营销渠道管理理论与实务案例库第12章

1、营销渠道管理一一理论与实务案例库第十二章：国际分销渠道管理一、奇瑞 A5 国际市场受宠根据乘用车联席会数据显示， 2008 年 1-4 月， 奇瑞公司累计出口汽车5. 21 万辆，同比增长68. 8% 。同时来自奇瑞汽车公司的消息，奇瑞汽车实现出口收入 23.11 亿元，同比增长81.7% 。奇瑞 A5 、瑞虎、东方之子等中高端车型占相当大的比重。其中奇瑞 A5 在 2008 年 3、 4 两月月出口量达到 3000 台以上， 以 9 251 辆的累积成绩，继续以绝对优势稳居中国自主品牌中级车出口第一宝座。目前奇瑞 A5 已经出口到包括东欧、南美、非洲、中东等20 多个国家和地区，并受到当地消

2、费者的极大欢迎。对于为何奇瑞能够取得这样优秀的市场成绩，奇瑞公司认为，这主要是缘于奇瑞A5 全面发展的综合素质以及运用得当的国家市场营销战略和适宜的市场运作方式。奇瑞 A5 之所以在国际市场大受好评，其综合素质全面发展是关键。素有“A+ 家轿安全领跑”的奇瑞A5 凭借安全，动力，配置，底盘，服务等八大特性赢得了市场的认可。首先，奇瑞A5 的外形符合国际流行标准。奇瑞A5 的 4552 毫米 x1750 毫米 x1483 毫米的长、 宽、 高， 483 升的行李箱容积， 外观大气， 采用欧洲流行的 “ Sky-line天穹”设计，紧随时尚潮流的外形深受国际消费者的欢迎。品质方面，奇瑞A5 装配的

3、“同步天下，独步中国”的ACTECO系列发动机和电子油门控制保证了其国际水准的动力输出，无论国内国际，在同等排量的轿车中，奇瑞A5 的动力性均位列前茅，此外世界领先的莲花底盘技术， Can-bus局域网控制器和发动机电子防盗装置组合而成的全时车载电子管家系列，德国 DURR 涂装工艺，机器人控制的激光焊接技术等，使奇瑞 A5 的制造技术达到国际标准；而双气囊、 ABS + EBD 、自动恒温空调等先进丰富的配置，使奇瑞A5 拥有了极高的性价比，凭借优惠实在、质量可靠，奇奢A5受到了国际消费者的青睐。酒香也要靠宣传，奇瑞A5 之所以走俏国际市场，国际化的市场运作方式必不可少。 首先， 奇瑞经过数

4、年的出口， 已经积累了一定的销售渠道， 为奇瑞 A5 的顺利 “走出去”铺平了道路。其次，经销商筛选、考核制度逐渐完善。通过最初的代销、转销、寄卖等方式发展到现在奇瑞在国外培养自己的经销商， 通过引进国际先进经验和考核标准， 奇瑞 A5 已经拥有了一批高素质、 高标准的国外经销商， 不但提高了销售水平，也提高了服务质量，得到了国外消费者的认同。再次，宣传和推广的本地化转变。通过与当地经销商和专业公关广告团队的合作，奇瑞A5 的宣传风格更加本地化，更符合当地的民风民俗，并与当地政府和社会团体保持友好往来，使奇瑞A5 获得了相对宽松平和的市场环境。最后，零部件配套体系日趋完善也不容忽视。汽车销售市

5、场的建立是一个庞大的体系，不是仅仅依靠销售就能完成，为此，奇瑞A5 加大了国际市场零部件配套体系的建设。从几百辆到 1000 辆， 到如今的每月 3000 辆以上， 奇瑞 A5 在短短两年的出口中，完成了积累和渐进的过程3000 辆左右的月出口，为奇瑞A5 的整体销量起到了非常积极的提升作用。海外市场已经成为奇瑞A5 销售的重要力量，这也提高了奇瑞 A5的品牌溢价和产品利润。正如奇瑞汽车董事长尹同耀先生所说：向全球最先进的企业看齐，全力将奇瑞汽车打造成国际名牌。在世界汽车工业中应该有一个中国汽车的著名品牌，这是中国汽车企业必须完成的任务和义不容辞的责任。问题讨论：.奇瑞A5 国际市场受宠的主要

6、原因是什么？.收集资料，并探讨分析奇瑞A5 国际营销渠道模式。分析提示：奇瑞 A5 国际市场受宠的主要原因：（ 1 ）综合素质全面发展是关键。（ 2 ）国际化的市场运作方式。（ 3 ）零部件配套体系日趋完善。奇瑞 A5 国际营销渠道模式的优势体现在：（ 1 ） 国际化的市场运作方式积累了一定的销售渠道，为奇瑞A5 的顺利“走出去”铺平了道路。（ 2 ）其次，经销商筛选、考核制度逐渐完善。通过最初的代销、转销、寄卖等方式发展到现在奇瑞在国外培养自己的经销商。（ 3 ）宣传和推广的本地化转变。通过与当地经销商和专业公关广告团队的合作，奇瑞A5的宣传风格更加本地化，更符合当地的民风民俗。（ 4 ）与

7、当地政府和社会团体保持友好往来，使奇瑞A5 获得了相对宽松平和的市场环境。二、如何成为沃尔玛的供应商在与沃尔玛打交道之前，首先要做的是认清自己的身份。希望成为沃尔玛供应商的企业基本上可以分成两类：制造商和贸易商。从沃尔玛的一贯风格来看，更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨。贸易商与沃尔玛的合作有一个前提，就是贸易公司要把自身价值加到产品上，而不是将其成本加在产品上面。简单的做贸易差价是行不通的，贸易商需要提供增值服务。对于制造商，更多地是要权衡自己的实力。沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。

8、沃尔玛对供应商的考察非常全面：企业给不给职工买养老保险； 消防设施是否齐全； 工人有没有饮水处； 食堂环境如何， 厕所是否干净等。这些因素都可能成为沃尔玛拒绝的理由。沃尔玛对商品有四个检验标准：供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量；会不会使沃尔玛的价格得以改善：会不会增加沃尔玛的价值；会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品对成功的供应商来说也是非常重要的问题。有一种情况是沃尔玛最青睐的，那就是专门为沃尔玛尔生产的商品，包括商品用供应商的品牌，但只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的品牌。目前沃尔玛店内自有品牌占到20% ? 25% 。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应

9、合同。不少实力雄厚的供应商发现，虽然自己的产品在国内知名度不小，但沃尔玛却完全不感兴趣。造成这种情形的主要原因是对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。特别提醒的是，对于沃尔玛而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，对供应商的选择高于对商品质量的选择。对他们来说，选择了合适的供应商才有可能采购到合格的商品；没有好的供应商，一切都无从谈起。产品的丰富性并不是沃尔玛考虑的重点，因此，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10 个。问

10、题讨论：.为什么沃尔玛对自己的供应商要求如此严苛？.国际营销背景下，试分析未来沃尔玛发展前景。分析提示：.作为国际跨国公司的沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻。 沃尔玛的供应商有制造商和贸易商， 贸易公司要把自身价值加到产品上， 而不是将其成本加在产品上面。 简单的做贸易差价是行不通的，贸易商需要提供增值服务。对于制造商，更多地是要权衡自己的实力。沃尔玛最青睐的是专门为沃尔玛尔生产的商品，包括商品用供应商的品牌。这一方面是质量上的问题，另一方面也符合向消费者提供最低价格商品的宗旨。. 沃尔玛发展前景可以总结如下：1 ）电商发展迅速，实体零售业竞争激励，且面临前所未有的挑战和冲击。沃尔玛在中国市场有

11、机遇也有挑战。2 ）沃尔玛在中国已经有了一定的客户群，知名度，规模大，资金雄厚。3 ）人力和租金持续上涨让零售业发展遇到瓶颈。3 ） 沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求， 尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。三、中国格兰仕的出口之路格兰仕集团有限公司通过出口， 在全球主要国家的微波炉市场上极大地拓展了规模和市场成长空间。近年来，格兰仕公司的产品远销世界，不仅涉足美国、欧洲等发达国家，而且在亚非等发展中国家市场也占有一席之地。 2005 年，格兰仕微波炉全球年产销 2000 万台，其中出口产品达到 1400 万台，微波炉的全球市场占有率也高达 50

12、% ；小家电在全球市场的增长率达到 800% 。格兰仕公司通过出口营销在国际市场上所取得的重大进展， 得益于公司及早地认识了家电产业日益全球化、一体化发展的重要趋势，并对传统被动依靠外贸出口订单的方式进行了大胆的改革。基于寻求所在全球产业链的具有劳动力低成本的区位优势思路， 格兰仕公司实施了以下重要战略决策：一是与欧美日韩知名跨国公司建立战略合作伙伴关系，并受让合作伙伴的先进生产线，在中国本土建立家电产品出口制造基地，由于这种受让设备的方式费用很少，所承担的义务也很少，因此相当于企业低成本融资，有效解决了格兰仕的资金投入风险；二是运用其具有世界一流水平的先进的家电生产线和高素质、低劳动力的生产

13、技术力量吸引世界著名跨国公司， 他们先后实现了与全球 250 家跨国公司的合作， 为包括意大利的德龙、 美国的 GE 和日本的三洋等跨国公司生产微波炉、空调和小家电等产品，上述跨国公司把家电主要生产线都迁移到中国，并全权由格兰仕公司组织生产，这就最大限度地发挥了格兰仕公司在产业链制造环节的低成本优势；三是通过与国外跨国公司稳定的战略合作伙伴关系，利用其广泛接触和布局全球销售渠道网络体系和强大广告促销实力来帮助产品销售，目前，格兰仕电器产品畅销欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200 个国家和地区市场。从形式上看， 格兰仕的做法似乎更多地倾向于 “纯粹的出口加工” 的模式。但是，在实质上，它已经完

14、全突破了传统意义的出口战略的狭窄概念。作为国外知名跨国公司在中国进行产业资源配置的结果，格兰仕已经在全球微波炉产业链的制造环节，通过发挥其劳动力成本低廉的优势占有不可替代的地位。问题讨论：.格兰仕的出口之路成功之处在哪里？.探讨我国家用电器企业未来出口会面临哪些机遇与挑战。分析提示：1.格兰仕的出口之路成功之处在于：（ 1 ）公司及早地认识了家电产业日益全球化、一体化发展的重要趋势，并对传统被动依靠外贸出口订单的方式进行了大胆的改革。（ 2 ）与欧美日韩知名跨国公司建立战略合作伙伴关系，并受让合作伙伴的先进生产线，在中国本土建立家电产品出口制造基地。（ 3 ）运用其具有世界一流水平的先进的家电

15、生产线和高素质、低劳动力的生产技术力量吸引世界著名跨国公司。（ 4 ）通过与国外跨国公司稳定的战略合作伙伴关系，利用其广泛接触和布局全球销售渠道网络体系和强大广告促销实力来帮助产品销售。我国家用电器企业未来出口会面临的机遇可以总结为全球家电产业格局变化带来的机遇； 消费升级带来的发展机遇； 创造新的消费需求带来机遇。 我国家用电器企业未来出口会面临的挑战可以总结为家电产业发展环境变化带来的挑战；互联网+的挑战；技术创新的挑战。四、 施乐公司进入中国：重新设计营销渠道美国施乐公司自发明复印机起，基本上一直都是采用自营销售的方式销售产品，公司因此也建立起了一整套销售系统。 然而中国复印市场建立较晚

16、， 在改革开放以后，才陆续引进国外技术生产复印机， 生产厂商也要靠自营销售。 到 20 世纪 80 年代中后期，中国建立起多层次多种体制的复印机销售网，在这样的背景下，上海施乐复印机有限公司于1987 年开业，其销售业务以经销为主，占全部销售量的 95% ，每年达10000 多台，而直接销售不足 5% 。美国施乐公司依据产品本身特征、 不同市场需求状况及实现目标分出不同的销售方式，并根据不同市场的调研分析出市场的特征、容量、本身在市场所处地位、竞争对手状况、市场潜力等，然后确定与之相适应的经销网络模式，由此建立起遍布全国的施乐销售网。 其经营销售网络模式主要有： 批发商模式、 总代理模式和零售

17、商模式。批发商模式在一定地区内选择一个或多个经销商为批发商，由批发商再向各个经销商、零售商转卖。由于复印机是高价格产品，个人购买少，复印机用户多为国营集体事位。经济发达、商业文化繁荣的地区对复印机的需求较大，因此采用此模式的是以成都、南京为代表的大城市。 批发商在这些城市的总销量中占到 60% ? 70% 。 批发商的销售能力、市场占有率是选择的主要依据。总代理模式该模式适用于经济不很发达、年销量稳定的地区，像重庆、昆明等。上海施乐公司在那里选择一个主经销商作为公司在该地区的销售总代理人，要销售占该地区 60% ? 70% 的产品。作为总代理的中间商要有足够的资信水平，控制该地区市场销售及价格

18、，并负责一系列售后服务，以及定期的用户使用培训。总代理必须是效忠公司的中间商。零售商模式施乐公司在上海公司所在地实行这种公司出整机直接经销给零售商的销售模式。上海是全国工商业最发达的经济中心， 人民文化水平也较高。 上海又是施乐公司经营、公关力量最集中的地方。施乐产品在本地知名度早已确立，无需经销商再大加宣传。所以只要有零售商愿意经销施乐复印机，公司一概欢迎。产品的售后服务、维修任务皆由施乐在市区的售后服务中心负责。据悉，随着施乐复印机在北京地区的市场份额的增加， 北京也有可能改变其经销模式， 由新近成立的上海施乐北京分公司全权负责。2000 年年底，由于遭遇财政危机，美国施乐没有精力照顾中国

19、市场，于是富士胶卷出资20 亿美元，买下了美国施乐在中国内地和香港特区的业务。富士施乐接手中国市场后，其销售模式、产品技术、产品系列都没有任何改变，但同样注重渠道建设，继续坚持以渠道为中心，巩固原有渠道架构，逐步拓展二三级城市渠道建设，并为合作伙伴提供更具市场竞争力的打印机和复印机产品。2004 年初富士施乐推出中低端打印机产品，渠道策略亦做出重大调整。在引入神州数码、紫光、沃灵3 家分销商的基础上，拓展经销商，优化渠道结构，打破了美国施乐打印机原先封闭的渠道模式。在维持传统OA 渠道的同时，增强了 IT 渠道的规模，尤其是零售渠道的建设。问题讨论：.施乐公司为何重新设计营销渠道？.试分析在设

20、计国际营销渠道时需要注意的事项和考虑的主要因素。分析提示：.施乐公司重新设计营销渠道的原因， 为满足时代发展的进步以及消费者需求和购买模式的转变。 美国施乐公司依据产品本身特征、 不同市场需求状况及实现目标分出不同的销售方式，并根据不同市场的调研分析出市场的特征、容量、 本身在市场所处地位、竞争对手状况、市场潜力等， 然后确定与之相适应的经销网络模式， 由此建立起遍布全国的施乐销售网。 其经营销售网络模式主要有：批发商模式、总代理模式和零售商模式。. 设计国际营销渠道时需要注意的事项和考虑的主要因素：1 ）开拓渠道的投资成本和保持渠道的维持成本。通常，开发渠道的投资成本是一次性支出，而维持渠道

21、的成本是长期的、主要的、经常的支出。2 ）建立渠道的资本要求。自建渠道，企业能够拥有自己的营销队伍和营销力量，但是需要大量的现金投入 ; 如果使用中间商，则可以大大减少企业一次性的现金投资。因此，除了财力雄厚的企业有能力投入大量现金， 建立自己的营销渠道之外， 一般中小企业由于企业资源的限制，更适宜通过中间商间接出口。3 ）对于分销渠道的控制力度是国际营销渠道选择时的重要考量。4 ）市场覆盖面，即企业在国外销售产品的市场区域。市场覆盖面的选择，以取得最大经济效益为前提。5 ）选择和开拓国际市场营销渠道，既要考虑本企业的资源状况、产品特点，还要考虑目标市场国的市场特点和环境特点。五、 ZARA

22、：快速时尚真正的快速时尚零售商Zara 如今正炙手可热。它销售“便宜的时尚”流行的设计集世界上顶尖的时尚品牌和适中的价格于一身。 Zara 是新型的“快速时尚”零售商的代表，这些公司能够快速识别出最新的流行趋势，并做出反应。当竞争对手零售商仍然为他们的设计而工作时， Zara 已经将最新的流行时尚引入店面，并且开始着手下一次流行时尚设计。Zara 近年来已经吸引了一批近乎宗教式崇拜的顾客，随着最近经济的下滑，甚至高端的购物者都蜂拥购 Zara 时尚但价格合理的产品。 由于 Zara 爆发式的增长， 设立在西班牙的母公司 Inditex 的销售额、 利润和保有的商店自从2000 年以来已经翻了四

23、番之多。尽管经济不景气， 2008 年 Inditex 的销售额却增长了 10% ，相比之下，Gap 的销售额去年下降了 10% ， 因此 Inditex 超过了 Gap 成为世界上最大的服装零售商。遍及 71 个国家的 4264 个商店创造了 142 亿美元的销售额。 Inditex 计划今年开办 450 家新的商店，而 Gap 的计划只有50 家。Zara 无疑在这些时候销售了正确的商品。但是它令人惊异的成功不仅仅来自于它的销售。可能更重要的是，成功来自于Zara 尖端的分销系统怎样快速将销售的商品送达至渴望等待中的消费者手中。 Zara 传递快速时尚真正的快速时尚。经过垂直一体化， Za

24、ra 控制了时尚过程中的所有环节，从设计和生产到通过自营商店分销。公司一体化的供应系统使得Zara 比国际上的竞争对手，像 Gap 、贝纳通和H&M等，更快、更灵活并且更加高效。 Zara 能够在不到两周的时间内通过设计、生产和产品展示来实践新的时尚概念，而竞争对手通常需要六个月或者更长的时间。随之而来的低成本让Zara 能够以低于市场的价格提供最新的时尚服装。整个的过程最开始就是要找到什么才是消费者想要的， Zara 商店经理就是潮流的观测者。他们每天使用手持计算机，在商店货架间巡视，实时上报销售的商品和未售的商品。 他们同顾客交流， 了解什么是他们想要寻找但是还没有找到的。 同时， Zar

25、a潮流观测者出入法国和东京的时尚发布会，寻找穿着新潮或者与众不同的年轻人。然后， 他们用电话向西班牙的 La Coruna 小镇的公司总部汇报他们的所见所闻。 回来以后， 在此行和其他反馈的基础上， 该公司的 300 名设计师团队设计出大量的流行新时尚产品。设计师一完成设计工作，生产就开始进行。但是Zara 没有像大多数竞争对手那样，依赖动作缓慢、人员混杂的外部供应商，而选择自己裁剪 40% 的布匹，并且生产超过半数的服装，即使外包的生产环节也主要由当地的承包商负责。几乎世界各地所有 Zara 商店出售的衣服都是由位于西班牙西北部偏远角落的公司总部迅速生产出来的。成品随即进入 Zara 现代化

26、的分销中心，即刻并且直接将成品送往世界各地的商店，节省了时间，省去了仓储的需要，并且将库存保持在低水平。高度自动化的分销中心每小时能够完成8 万件服装的分类、打包、标签和分配的工作。同样，描述 Zara 分销系统的关键词语就是“快速” 。 分销中心从接到订单到将商品送达欧洲商店的时间平均为 24 小时，到亚洲或者美国的时间最长为 48 小时。Zara 的商店每周都要接受少量送达的新产品 2-3 次，而相比之下竞争对手的连锁店则是根据季节的变化，每年大批量更新商品 4-6 次。快速的设计和分销环境使得Zara 能够供应样式丰富的新款时尚产品 2008 年生产了 30 000 种新的款式，而竞争对

27、手平均的种类少于 10000 种。小批量引进巨大数量的新款产品， Zara 的商店得以不断更新产品，顾客也更加频繁地光顾。 Zara 的顾客平均每年光临商店达17 次，而竞争者的商店顾客光临的次数少于5 次。快速周转，商品也不易过时和打折。因为 Zara 制造出消费者已经想要拥有或者正在穿着的服装，它不需要去猜测六个月后什么会流行起来。总之， Zara 设计和分销过程的一体化为这个快速行动的零售商带来巨大的竞争优势。它强大的系统能够了解释客户需要的产品是什么，甚至提前知道他们的需要。几年以前， Zara 设法在仅仅四个星期之前把握下个季节最火爆的流行趋势。这个过程开始于流行趋势观测者将信息传回

28、总部： 白色网眼棉质布料上面有小洞即将白热化。很快Zara 商店经理的电话调查就验证了织布面料会成为潮流的引领者，因此，室内的设计师就着手 工作。他们迅速设计出电子版的样式交给附近的Zara工厂，裁剪布匹。当地的承包商缝制出白色网眼V 字领的束带连衣裙可以想象20 世纪 60 年代 Jackies kennedy 的样子并且在一周之内完成。 价值 129 美元的服装被检查、贴上标签，然后通过街道地下的隧道运送到一个分销中心。到达那里以后，它们迅速被分配到从纽约至东京所有Zara 的商店两天以后它们就会被货运飞机送至那里。问题讨论：Zara 拥有快速的全球反应能力，这主要体现在哪个方面？Zara

29、 的分销系统成功的关键因素是什么？分析提示：. Zara 拥有快速的全球反应能力，首先， Zara 商店经理就是潮流的观测者。设计师一完成设计工作，生产就开始进行。自己裁剪40%的布匹，并且生产超过半数的服装，即使外包的生产环节也主要由当地的承包商负责。几乎世界各地所有Zara 商店出售的衣服都是由位于西班牙西北部偏远角落的公司总部迅速生产出来的。 成品随即进入 Zara 现代化的分销中心，即刻并且直接将成品送往世界各地的商店， 节省了时间， 省去了仓储的需要， 并且将库存保持在低水平。 高度自动化的分销中心每小时能够完成8 万件服装的分类、 打包、 标签和分配的工作。.Zara 的分销系统成

30、功的关键因素是：1 ） Zara 控制了时尚过程中的所有环节，从设计和生产到通过自营商店分销。2 ）库存保持在低水平以及高度自动化的分销中心。3 ） 公司一体化的供应系统， 快速的设计和分销环境使得 Zara 能够供应样式丰富的新款时尚产品。六、 “好孩子”开拓国际市场好孩子 GOODBABY ，是中国最大的专业从事儿童用品设计、制造和销售的企业集团。在产品初始进入美国市场之前， 好孩子集团在美国找到了一家理想的合作伙伴卡斯科公司。卡斯科公司位于美国中南部城市达拉斯市， 是一家有上百年历史的老牌儿童用品企业。好孩子登陆美国时， 正值卡斯科公司在激烈的市场竞争中刚刚丢失了童车市场之际。 当一家大

31、公司傲慢地一口气回绝了 “好孩子” 的合作意向后， 卡斯科公司却表示它很愿意与来自中国的童车新秀结盟， 希冀收复失地， 重铸辉煌； 而好孩子集团则看中了卡斯科公司悠久的历史、良好的商誉和庞大的营销网络。 双方几经磋商，结成了战略联盟关系， 共同开拓美国市场。根据协议， 好孩子集团把自己设计生产的童车运往美国， 由卡斯科公司总代理，并以双方联名的“Cosco-Geoby ”品牌在美国市场销售。“好孩子”新颖的款式、优异的质量与卡斯科公司的良好商誉实现了“天作地合”式的“联姻”，使“ Cosco-Geoby ”童车迅速打开了美国市场。问题讨论：.解释好孩子集团采取同国外企业合作方式而不自己设国外销

32、售机构的原因？. 根据所学原理说明好孩子集团选择卡斯科公司作为代理商的理由。分析提示：.进入国际市场的初期采取出口方式， 与国外本土企业合作能够降低风险， 并能利用进口商的资源、经验和声誉等更好更快地将产品打入目标市场国的市场，更容易被消费者所接受。. 之所以会选择卡斯科的原因在于：1 ）该企业抱有合作的态度，并对于合作进行过深思熟虑的考虑；2 ）该企业具有儿童用品领域较强的声誉和影响力，并具备专业的条件；3 ）该企业的经营管理能力较强；4)该企业具有较强的信誉；5)该企业具有强大的经济实力。七、奥康鞋业海外市场进入模式在国际化道路上， 奥康鞋业主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。 前者， 是在牺牲品牌，而后者，在进入外国市场时已凸显瓶颈， 更多体现的是华人圈的国际化，背离了国际化的大本营。奥康选择了与意大利鞋业第一品牌、世界休闲鞋类排名第四的 GEOX 合作，开始了奥康合作模式的序曲。根据双方的合作协议，在国际市场方面， GEOX 许奥康通过其全球的网络销售奥康品牌产品， 首先积极推荐奥康品牌； 中国内地市场方面，奥康将为GEOX 加工全球市场产品， 并参与其亚洲市场销售产品的设计开发； 同时， 还将负责 GEOX在中国的品牌推广、 网络建设和产品销售。 生产、 设计和销售等主要环节的管理由双方人员共同执行。奥康在参