人力资源管理(第三)彭剑锋(要点归纳)演示文稿ppt课件(343页PPT)(PPT 343页)

1、人力资源管理(第三)彭剑锋(要点归纳)第1页，共343页。第1页，共343页。01人力资源管理与企业核心能力通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题企业核心竞争力的来源是什么?什么是企业的核心能力与核心竞争力?什么是人力资源?人力资源具有哪些特征?关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点?人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力的?人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?什么是战略人力资源管理?如何从不同角度界定战略人力资源管理?什么是人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异?企业各层各类人员如何实现人力资源管理的

2、责任分担?人力资源部主要承担什么样的职责？中国企业人力资源管理主要面临着哪些挑战?在品质发展时代人力资源管理的主要发展趋势有哪些?第2页，共343页。第2页，共343页。目录/Contents第一章人力资源管理与企业核心能力第一节人力资源与人力资源管理第二节企业的核心能力与人力资源第三节战路人力资源管理:打造企业核心能力第四节人力资源管理的角色、职责分担和胜任力模型第五节人力资源管理组织架构第六节人力资源管理的历史、现状与未来讨论案例本章思考题第3页，共343页。第3页，共343页。导读案例/PREFACES集国:滞后的人力资源管理制约企业发展S集团是中国医药行业的龙头企业之一,主要从事医药及

3、相关产品的开发、生产和销售。随着S集团的快速发展,人规模榎速扩增,企业整体出現了“业绩先行,管理滞后”的问题。A集团:人心不稳,则大业不固A集团经过20多年的发展,已经成为国内体育用品的领跑品牌、中国体育事业发展的支持者、中国体育用品转型的领导者。在国内已经进入了“无人区”。随着国际品牌在中国市场的品牌下沉、国内品牌的紧追不舍,A集固所在行业出现了激烈的人争夺。公司原有企业文化与战略要求之间已经难以匹配。K公司:战略脱节,HR无法帮助公司获取竟争优势K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理

4、制度主要从成本控制的角度来进行安排,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。第4页，共343页。第4页，共343页。人力资源的内涵与特点彼得德鲁克苏珊E.杰克逊、兰德尔S.舒勒约輸布里顿、杰弗里高德赵曙明董克黄维德和萤临萍人力资源有一种其他资源所没有的特性人力资源是可被利用的能力与干人在工作中的特性一一智力、态度、承诺、隐性知识、技能,以及学习能力人力资源是包含在人力中的一种生产能力人力资源是体力和脑力的总和人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力人力资源的内涵张德整个经济和社会发展的劳动者的能力刘所所有以人为载体的能力总和第5页，共343页。第5页，共343页。人力资源的内涵与特点从人力资

5、源是什么的角度来看,大部分学者在提出人力资源概念时,认为人力资源是某种特征或具有某种特征。这些特征一般包括价值观、智力、态度、知识、技能,以及能力。人力资源在何种层面上划分或计量人力资源是什么人力资源有何功能第6页，共343页。第6页，共343页。宏微人力资源是指一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素,其对价值创造起决定作用,是能够为组织所利用、开发的体力和智力劳动的总和人力资源是蕴含在人身上的,以人为载体的,具有主观能动性的特殊价值创造要素是在组织的价值创造与实现过程中能够广泛、深人、持续不断地开发的人的一系列内在特征之总和本书对人力资源的定义现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资

6、源第7页，共343页。第7页，共343页。人力资源、人口资源和人资源的关系35%对人力资源、人口资源和人才资源的关系认识人口资源指一个国家或地区所拥有的人口总量人力资源指一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和人才是是人力资源中能力和素质较高的劳动者人口资源、人力资源和人资源的关系在概念上是包含关系第8页，共343页。第8页，共343页。人力资源的特点第9页，共343页。第9页，共343页。加里徳斯勒( Gar Dessler)关注管理过程(计划一组织一人事一领导一控制)中的人事方面劳伦斯克雷曼( Lawrence S. Kleiman)注重对组

7、织中的人进行管理的过程帮助组织有效处理员工事务的实践雷蒙徳A.诺伊( Ravmond A.Noe)人力资源管理是指会对员工的行为、态度以及绩效产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。杰克逊、舒勒采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是实现个人、社会和企业的利益赵曙明教授对人力这一特殊的资源进行有效的开发、合理的利用与科学的管理黄英忠教授将组织所有人力资源作最适当的获取、开发、维持和使用,以及为此所规划、执行和统制的过程约輸布里顿和杰弗里高徳管理员工关系的方法迈克比尔及其同事包括会影响到公司与雇员之间(人力资源性质的)关系的所有管理决策12345678人力资源管理第10页，

8、共343页。第10页，共343页。功能角度内容角度本书対人力资源管理的定义本书认为人力资源管理是根据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊的战略性源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。第11页，共343页。第11页，共343页。怀特( Wright)和麦克( Mcmahan)斯奈尔(Snel)马特尔( Martell)和卡罗( Carol)达乐瑞( Delery)和多提(Doy)科尔伯特( Colbert) 艾伦( Allen)和怀特是通过能力获取、使用、保持与替换以及行为控制与协调实现人力资源管理与组织战略的系统整合。战略人力资源管理要符合长期性、匹配

9、性、绩效性和参与性等特征战略人力资源管理实践包括七方面的内容,即内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。人力资源管理体系是一个复杂的系统,受制度、情境和外部各种因素的影响。人力资源的内涵战略人力资源管理的重要观点是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。人力资源在企业管理中承担战略角色,使得组织绩效提升成为战路人力资源管理的核心的。第12页，共343页。第12页，共343页。战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战略意义的人力资源管理相关实践活动形

10、成组织竟争优势并支撑企业战略目标实现的过程本书对战略人力资源管理的定义综合战略人力资源管理概念界定的各种不同观点,本书认为第13页，共343页。第13页，共343页。通过准确的行业选择和在生态中的定位外部途径内部途径依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力企业核心能力的价值企业可持续发展与企业的核心能力对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理利用生态的优势第14页，共343页。第14页，共343页。企业核心能力的内涵与特点本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析,并

11、结合核心能力关键特征的基础，将核心能力界定为：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。独特性价值性难模仿性组织化第15页，共343页。第15页，共343页。020103核心能力是学识，是“积累性的”，是协调不同的生产技能有机结合多种技术流的能力，是要求组织整体协同的加里哈尔默( Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(C.KPrahlad)核心能力本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力李悠诚等人核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能力构成麦肯锡对核心能力的界定第1

12、6页，共343页。第16页，共343页。企业核心能力的来源企业核心能力的来源组织资本人力资本人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企业持续性地赢得客户、蠃得市场人力资源的稀缺性与独特性人力资源的组织化特征人力资源的难以模仿性第17页，共343页。第17页，共343页。基于资源基础观的人力资源管理模型模型的基本思路和主要内容1.模型的总体框架2.模型的起始:人力资源管理系统3.模型的结果：企业的核心竞争力（1）价值性：收益成本=价值（2）独特性（3）持续学习：经验挑战=持续学习（4）可扩展性第18页，共343页。第18页，共343页。分层分类的人力资源管理为企业打

13、造核心人力资本（1）智力资本（2）知识管理（3）动态能力基于资源基础观的人力资源管理模型模型的过程机制稀缺人才核心人才辅助人才通用人才第19页，共343页。第19页，共343页。人力资源管理实践获取竞争优势的模型1.竞争优势:主要关注企业的成本优势和产品差异2.人力资源管理实践3.人力资源管理対竞争优势产生的直接影响4.人力资源管理对竞争优势的间接影响第20页，共343页。第20页，共343页。哈佛模型:管理者视角的战略人力资源管理第21页，共343页。第21页，共343页。人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据家马克休斯里德( Mark A. Huselid) 每个公司的人力资源

14、管理实践的有效性根据以下事件的出现来加以评定:激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参与决策。激励计划雇员投诉系统正式的绩效评估系统员工参与决策人力资源管理的有效性第22页，共343页。第22页，共343页。人力资源管理在现代企业中的角色定位雷蒙德A.诺伊等的四角色论戴维尤里奇的四角色模型华夏基石六角色论IPMA的四角色论人力资源管理在现代企业中的角色定位第23页，共343页。第23页，共343页。人力资源管理的胜任力模型人力资本引进者薪酬福利大管家可信赖的行动派技术和整合者媒体数据的整合者和解读者合规管控者矛盾疏导者文化和变革倡导者战略定位者密歇根大学罗斯商学院提出的人力资源胜任

15、力模型雷蒙德.A.诺伊等提出的人力资源管理的专业人员能力模型美国国际公认人力资源管理协会提出的管理者素质模型第24页，共343页。第24页，共343页。中国企业人力资源部门应该履行的主要职责胜任力管理招募与配置中国企业人力资源部门应该履行的主要职责绩效管理人力资源战略规划职位管理薪酬管理培训与开发栽培置与推出员工关系管理大数据人力资源管理第25页，共343页。第25页，共343页。直线职能制人力资源组织架构第26页，共343页。第26页，共343页。HR三支柱模式的由来实践是最伟大的导师,HR三支柱的起源,广义上来说是美国的福特（20世纪80年代初）和GE公司（1984年)的实践;第二,HR三

16、支柱是跨界融合的产物,其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中开端实践方面理论方面指出人力资源专业人士要成为业务伙伴系统论述共享服务理论,还首次提出了人力资源共享服务中心理论福特和GE的实践戴维尤里奇对HR三支柱理论的贡献提出自20世纪90年代初开始一直在实践中探索尤里奇的理论,将人力资源部门分为三个部分:专家中心共享服务中心和业务伙伴,并于2007年提出了HR三支柱模式。第27页，共343页。第27页，共343页。HR三支柱模式的内涵第28页，共343页。第28页，共343页。人力资源三支柱模式的特点各部门管理者与人力资源管理的关系HR三支柱与职能模块的关系HR三支柱间的协同互动关系

17、人力资源管理不仅是人力资源部门的事情,更是各层各类管理者的职责高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴以人力资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进行人力资源管理活动。每一个支柱都从事与人力资源职能相关的工作,三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。HR三支柱的协同性第29页，共343页。第29页，共343页。中国企业HR三支桂模式COE创造战略价值,是HR的战略指挥部；HRBP创造业务价值；SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。结合前沿的理论,与华为、勝讯、阿里等中国企业在HR三支

18、柱方面的实践探索,马海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR三支柱模式第30页，共343页。第30页，共343页。弗伦奇提出的6阶段论卡西乔提出的4阶段论赵曙明提出的2阶段论本书作者的人力资源管理演进4段新论12345(1)第一阶段:科学管理运动。(2)第二阶段:工业福利运动。(3)第三阶段:早期的工业心理学。(4)第四阶段:人际关系运动时代。（5）第五阶段;劳工运动。（6）第六阶段:行为科学与组织理论时代。(1)第一阶段;档案保管阶段。(2)第二阶段:政府职责阶段(3)第三阶段:组织职责阶段(4)第四阶段：战路伙伴阶段（1）第一阶段:行政事务性的HR（2）第二阶段:职能专业性的HR(3)第三阶

19、段:战路性的HR(4）第四阶段:由外而内的HR(1)人事管理阶段。人事管理阶段,又可细分为以下3个阶段：科学管理理论阶段霍桑实验和人际关系运动阶段(2)人力资源管理阶段。该部分又分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段（1)第一阶段：人事行政管理阶段(2)第二阶段;人力资源专业职能管理阶段(3）第三阶段;战略人力资源管理阶段（4)第四阶段:人力资源价值管理阶段人力资源管理的历史沿革尤里奇提出的4阶段论第31页，共343页。第31页，共343页。人力资源管理的历史沿革本书作者的人力资源管理演进4段新论佛伦奇提出的六阶段论卡西乔提出的四阶段论本书作者的演进四段新论尤里奇提出的四阶段论A赵

20、曙明提出的二阶段论第32页，共343页。第32页，共343页。品质发展时代人力资源管理基本问题1.企业家难以自我超越,高层领导团队转型变革领导力滞后2.人力资源战略管理能力短缺,人力资源管理与业务发展脱节3.人力资源管理的顶层设计缺失,整体转型与系統变革能力不足6.组织与人管理机制僵化,抑制组织活力与人创新7.转型变革中员工压力增大,心理健康向題凸显,工作与生活平衡矛盾加剧8.企业创新型顶尖人与国际化人匮乏、跨文化人管理能力不足9.人力资源管理信息化基础薄弱,人力资源平台化与数字化能力不足4.人力资源管理角色不清、职能错位,客户化的人力资源产品与服务意识淡薄、供给能力不足品质发展时代人力资源管

21、理基本问题5.绩效价值导向偏离品质发展时代要求,绩效指标与管理方向迷失10.人力资源效能低下,机器替代人加速,人难以退出和转换第33页，共343页。第33页，共343页。人力资源管理面临的新环境当前中国企业所处的生存环境具有高度的不确定性,具体体现在如下三个方面(1)技术换代加速商业模式演进。(2)国内外政治、经济与社会环境呈现新特征。(3)劳动力结构发生改变。组织外部环境组织内部环境(1)新生代员工工作价值观改变。(2)组织变革成为常态。第34页，共343页。第34页，共343页。010508人力资源管理的十大新趋势04020306090710全球人供应思维与人力资源管理的全球化趋势人力资源

22、价值链管理与人力资本价值増值管理趋势人力资源管理转变为基于任务+能力的复合式管理趋势战略支撑、业务价值贡献与HR三支柱发展趋势人力资源管理的重心转向知识型员工管理趋势未来人与组织关系的重构:从单一雇佣的契约关系到多元的相互雇佣合作伙伴关系劳动组织形式多元化,用工方式灵活化趋势)数字化人力资源管理与人机替代、人机互补合作趋势人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势人力资源管理产品与服务客户化、场景体验与多技术综合应用趋势第35页，共343页。第35页，共343页。人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势(1)人力资源总监的职业突破口是成为CEO。(2)对人力资源部门能力路界人的需求提升。人力

23、资源管理新职业应运而生。未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业：第一是人力资源总架构师,第二是人力资源产品经理,第三是人力资源大客户经理。第36页，共343页。第36页，共343页。讨论案例三星的人才经营之道三星抓住了成就世界级伟大企业的本质:企业就是经营客户、经营人才,而经营客户最终是经营人。正如韩国三星集团前会长李健熙所言:“企业就是人事,人事就是万事。1.为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反“三星”的创始人李秉喆喜爱用内敛稳健、大智若愚的人才,而李健熙则偏爱个性张扬、能做出异于常人的思考和为的奇、怪、天。李健熙强调天才要拥有想象力和创造力。 人才始終是三星经营理念的核心,贯穿整个三星

24、经营发展及其变草过程之中。2一个天可以养活十万人的天才经营论三星的“人经营”新战略明确为:注重吸纳“天”,善用“个性”人,敢用奇、怪。抓住天是人战略的首要任务。李健熙说:“仅仅培养人才不够的,要种苹果树。”3.天级人为什么能够在三星存活,如何让空降人融入三星首先三星含得在天级人上投入。第二,三星将国际化天才的引入上升到战略层面,对国际化人的引入舍得投资金,同时，有足够的耐心。第三,李健熙从制度上规定三星的CEO们每年30%的绩效评价取决于他们为公司吸納和保留了多少天级人。最后,三星对引进的人才保持足够耐采用包容开放的方式,让来自全球的人才适应公司文化。4.三星人为什么能“享受竞争”,在竞争中成

25、长星奉行的是“能力成果主义”,是一种追求卓越的“竟争意识”。“首先三星有先天“竟争文化”的基因,从李秉喆时代开始就奉行“第一主义”其次,基于成果的绩效考核难于“高考”。再次,三星的内部竞争不是恶性竞争。三星公司强调的是“同一个三星”意识。最后, 三星人应对竟争的秘诀就是享受竞争、投入工作。第37页，共343页。第37页，共343页。讨论案例三星的人才经营之道5.混血进化的人才创新驱动企业创新三星主要走混血经营的创新之路,这种混血战略的具体执行可归納为四点;第一是制定标准化流程,大胆引进国外最先进的东西;二是人国际化,国外人引进来,三星人才走出去;三是不断加强人才和技术的投入;四是管理体系在扎实

26、地学习西方的基础上大胆创新,6.高薪酬、高福利为何没有使三星陷入“养懒人、养庸人”的因境三星薪酬福利体系的神秘特点,概括起来有以下五个方面。第一,三星坚持人力资本优先,“信赏必赏”。第二,以“能力成果主义”为薪制之魂。第三,采用“上厚下薄”的薪酬体系。根据“能力高低分等级,努力程度给奖賞”。第四,三星确保贡献者的尊严与荣誉,对其进行精神嘉奖。第五,三星实行全面福利制度员工能够在三星拿到相对高薪,又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保。总结来看,仅靠低劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球党争力的世界级企业的。具有全球争力的世界级企业一定是靠人力资本驱动和技术创新驱动,即人才机制和制

27、度牵引与造就人才,人才驱动技术创新,进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此,人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力,而技术创新背后依然还是创新性人的驱动,最終还是回归于人案例讨论与思考1.人力资本在世界级企业中占据何种地位?2.作为世界级企业的三星在经营人才方面有哪些特色实践?这些实践是如何与组织的战略相结合的?3.人才经营是如何支持三星公司获得持续的核心竞争力的?第38页，共343页。第38页，共343页。本章思考题1.什么是人力资源? 人力资源有哪些特征?2.企业的核心能力是什么? 企业核心能力的来源是什么?3.人力资源管理在现代企业中扮演什么样的角色?4.

28、当前人力资源管理有哪些基本问題?5.人力资源管理的发展趋势有哪些?第39页，共343页。第39页，共343页。02第二章人力资源管理的系統设计与构建通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题人力资源管理系統设计的依据是什么,怎样理解?人力资源系統设计的价值取向一一人性的基本假设方面的理论研究有哪些?目前组织发展形态有什么新变化?组织系统、职位系统以及胜任力系统的内容有哪些?组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化?基于职位的人资源管理、基于能力的人资源管理以及基于职位十能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点?人资源管理系統十大职能模块有哪些?具体内容是哪些?人力资源管理系统运行机理中的

29、四大支桂、四大机制、一个核心、最高境界分别是什么?具体如何理解？第40页，共343页。第40页，共343页。目录/Contents第二章人力资源管理的系統设计与构建第一节人力资源管理系统设计的依据第二节人力资源管理系统构建的基点一一组织与人第三节战路性人力资源管理系统的“10+1”职能模块第四节人力资源管理系统运行机理讨论案例本章思考题本章阅读推荐第41页，共343页。第41页，共343页。导读案例/PREFACE基业长青的基础是人力资源管理系统基业长青的作者吉姆柯林斯( Jim Collins)和杰里波勒斯( Jerry Porras) 试图找到优秀企业能够基业长青的一些因素。其中,排在首位

30、的就是“要做造钟人,而非报时者”,即企业有一套非常完善的制度,在创始人离开之后仍能够确保企业有效运转。以通用电器公司为例。该公司的第八任董事长兼CEO杰克韦尔寺曾经提出如何才能赢的要素包括但不限于:企业文化(使命感和价值观)、战略、六西格玛、领导力、招聘、员工管理等,而这些要素都需要人力资源管理系统的支持。以惠普公司为例, 创立近80年的患普经历了七次转型依然基业长青,依靠的是不斯调整、不断究善的人力資源管理体系。去帮助企业实施战略,使得企业能够在近80年的市场变动中屹立不倒。人力资源管理是个系统工程当企业战略与人力资源管理体系相匹配的时候,企业才有竞争力以中国运载火箭技术研究院为例,自195

31、7年11月16日成立以来,经历过集体转业、市场经济、军民融合和二次创业等转型，在整个火箭院的工作运行中,起到重要支撐作用的就是航天系统工程。通过型号设计师系统作为技术体系,与作为管理系统的行政指祥系统进行“四线合一”,打造强大的工作系统,集中資源,达到系统最优。第42页，共343页。第42页，共343页。导读案例/PREFACE因此,通过这三个企业的案例,我们可以看出企业基业长青的基础就是人力资源管理系。一个有效的人力资源管理系统要随着企业战略、内外部环境的变化而发生相应的调整。那么,一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计? 这些系统包括哪些模块?这些模块之间如何整合?如何来避免不同的模块之

32、间相互扯皮和打架?这就是本章所要解决的基本问题第43页，共343页。第43页，共343页。所谓使命,就是企业存在的理由和价值使命所谓愿景,就是企业渴求的未来状态即回答其在未来将成为什么样的企业。愿景是由某一个特定群体/组织在长期的生产和经营中,为实现共同的目标而组织实践中共同形成且不断遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化公司层战路主要描述一个公司的总体方向,包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品组合和总体増长战略。企业的战略企业的使命、愿景、文化与战略解读企业的使命、愿景、文化与战略解读本书认为人力资源管理系统设计的依据主要包括两个方面:一方面是企业的使命、愿最、文化以及战路解读,另

33、一方面是人力资源管理系统设计的价值取向。第44页，共343页。第44页，共343页。基于人性价值取向的人力资源系统设计依据0102030405经济人”假设与X理论“社会人”假设与人际关系理论“自我实现人”假设与Y理论“复杂人”假设与超Y理论其他人性假设与相关理论基于人性价值取向的人力资源系统设计依据人力资源管理的基本假设包括人性的基本假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系假设、人际关系的假设、货而资本与人力资本关系的假设等。其中,最基础的还是人的基本假设。第45页，共343页。第45页，共343页。其他人性假设与相关理论国内学者何凡兴在对西方学者提出的人性假设理论进行深入研究的基础上,提出关

34、于人性的正分布模型(又称人性优缺点模型或超XY理论)第46页，共343页。第46页，共343页。人力资源管理系统设计理论基础本书认为企业资源理论可回溯到20世纪50年代彭罗斯( Penrose)的著作企业增长理论,80年代以后经过沃纳菲尔德( Wernerfel)和巴尼( Barney)等人的努力逐渐成为企业战路管理研究领域的一种理论。1984年,沃纳菲尔德在战路管理期刊上发表论文公司的资源基础观( I Resource-based View of the Firm),标志着资源基础观的开端资源基础理论知识基础理论著名学者格兰特( Grant)的观点认为,知识是生产的关键投入和主要价值来源,企

35、业通过有效地创造、储存和应用知识,创造超额利润,为实现持续生存奠定了基础。知识基础理论最初的目的是以知识作为企业竟争优势的切入点,来研究不同形式的公司间的合作问题,并填补组织学习中如“知识链接”现象的理论空白。第47页，共343页。第47页，共343页。知识基础理论第48页，共343页。第48页，共343页。人与组织的矛盾及新变化人与职位的矛盾及新变化人与组织整体的矛盾及新变化人与价值之间的矛盾及新变化人与人之间的矛盾及新变化人与组织整体的矛盾主要是指人和组织之间的适应性的问题,人的素质与能力要跟企业的愿景、使命、战路、文化与核心能力相匹配,要保持组织和人的同步成长和发展,;同时,人也要符合组

36、织战略与文化的需求,个人目标与组织目标一致。主要是指人与职位的适应性问题,人要符合职位的需求,人的能力和职位的要求既要双向匹配,也要动区配。人与价值问题已经成为人力资源管理的核心问题,人力资源管理既要上升为战路层的组织活力的激活,又要落实到对个体的价值创造活力的激活,渉及以人力资源管理的价值创造、价值评价和价值分配为核心的人力资源价值链管理。主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人组合问题。第49页，共343页。第49页，共343页。组织系统研究030201040506直线职能式混合式事业部式矩阵式网络式平台式第50页，共343页。第50页，共343页。工作系统研究1984年,丰布兰( Fomb

37、run)、蒂奇( Tichy)和戴瓦娜( Devaune)这三位学者将以上问题归纳为人力资源管理在战路管理过程中的缺失问题。因此他们提出新的人力资源管理的概念一一战路人力资源管理,以应对不断变化的外部环境,并使人力资源管理成为组织整体战略的一部分。之后的学者将上述三位学者提出的模型称为密歇根模型。第51页，共343页。第51页，共343页。职位系统职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位。本书认为,人力资源管理系统不是建立在单一的位基础之上,而是建立在职位管理系统之上。职位管理系统是建立在对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解基础之上的,包括职能体

38、系、职类体系、职种体系和职位体系。第52页，共343页。第52页，共343页。胜任力第四个层面第三个层面第二个层面第一个层面提出人的工作绩效由一些更根本、更潜在的因素决定,这些因素能决定人在特定组织环境中的绩效水平。这些个人特征就是胜任力。第四个层面是团队结构素质,主要基于团队任务的分析,基于人与人的互补性组合,研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应。第三个层面是从事特定职位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和能,也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的,它是从事某一

39、类别的职位所应该具备的素质。专业胜任力第一个层面是全员通用的胜任力模型, 这是基于个公司的战略、文化以及产业特性对人的需求,是一个组织的员工所必须达到的最基本素质。核心胜任力模型胜任力系统第53页，共343页。第53页，共343页。基于职位+能力的复合式人力资源管理模式职务分析与评估;基于职务价值的薪酬有效配置;因岗设人,严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理模式以提高组织效率为核心；基于职位来确定人在组织中的地位和价值；因岗设人；以职位所赋予的行政权力来处理上、下级关系及组织成员之间的协同；职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据；组织是以官本位为核心的,职业通道是单

40、一的。特点第54页，共343页。第54页，共343页。基于职位+能力的复合式人力资源管理模式基于能力的人力资源管理模式哲学基础是以人为本；核心目标是实现组织与人的同步成长和发展；知识型员工成为主体,组织与人之间的矛盾比以任何时候都更为复杂；重心从以职位为核心转向以人为核心,人力资源管理的基点由单一的职位转向“职位+能力” 的双重支撑体系，人力资源管理机制强调责任与能力驱动,要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源駆动机制。以宽幅的薪酬模式、多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；绩效考核管理强调结与过程的有机整合；强调以胜任力为核心对员工进行培训开发,制定员工职业发展计划,以知识与信息管理

41、为平台,强调対员工内在的智慧资源进行有效管理,重视个人知识公司化；关注员工对组织价值观的认同,重视基于价值观的领导力开发,强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任,要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。第55页，共343页。第55页，共343页。基于“职位+能力”的复合式人力资源管理模式第56页，共343页。第56页，共343页。战略性人力资源管理系统的“10+1”职能模块第57页，共343页。第57页，共343页。战略性人力资源管理系统的“10+1”职能模块0102030405企业战略与人力资源的有效衔接,使人力资源规划成为企业战路落地的工具之一；使人力资源管理具有前瞻性和战略性，以满

42、足企业高速成长和未来发展的需要；通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战路规划的有效性和可操作性。本书认为企业要从关注单一的职位到建立职位管理系统(职能、职种、职位),对职位体系进行整体规划、合理分类。胜任力系统为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求是指根据组织战路和人力资源规划的要求,通过各种渠道识别、选取、发掘、配置有价值的员工的一个系统过程。是対各个层次的绩效进行综合管理的系统过程。它强调动态和变化,强调对企业或者组织全面和系统的理解,强调学性,强调不断的自我超越。人力资源战略规划系统职位管理系統胜任力系统招募与配置系统绩效管理系统点击添加标题内容第58页，共343页。第58页，共

43、343页。要实现薪酬策路与企业人力资源战略企业经营目标一致,提升薪酬管理的战略管理能力明确薪酬决定的依据,进行科学准确的付酬采用科学的方法确定合理的薪酬水平,以保证薪酬的外部竟争力与内部公平性,并处理好人工成本与人力资本投资之间关系确定合理的薪酬差別,形成企业内部薪酬差异协调处理短期励与长期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾、货币收入与非货币收人的矛盾、固定收入与非固定收入的矛盾、即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛盾建立分层分类的薪酬管理体系,建立集团化薪酬管控模式,合理控制企业的工资总额。动态调整员工工资在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾。薪酬管理系统采用科学合

44、理的方法，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构,以满足不确定性的、多层次的、复杂的员工需求三大功能是:第一,推动公司战略目标,确立企业竞争优势;第二,满足员工需求,激发员工替能,开发员工能力第三,调和劳资关系,维护社会的公平,推动社会和谐发展做到薪酬的机制与制度设计的程序公平第59页，共343页。第59页，共343页。培训与开发系统再配置与退出系统员工关系管理系统大数据人力资源管理系统人力资源外包系统是企业向员工提供工作所必需的或未来工作中所需要用到的知识与技能因素，并依据员工需要与企业发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统规划与设计的系统过程是企业人力资源管理系统的一项基本要素。主要内容既包

45、含员工关系的建立和解除,也包括在此期间员工和组织间的互动参与是以员工在工作中产生的非结构化数据作为出发点,通过数据分析技术、经验、工具,向员工和管理者提供人方面有实时性或洞察力的决策参考的组织根据在实际工作中员工与职位匹配程度或员工个人因素，对员工重新评价、重新配置，乃至退出的系统过程。是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能, 通过招标的方式签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的系统过程。战略性人力资源管理系统的“10+1”职能模块第60页，共343页。第60页，共343页。笔者在理论研究及咨询实践的基础上提炼出了人力资源管理系统运行机理的四大构成要素这四大要素构成的人力资源管理运

46、行机理使人力资源管理十大职能模块形成了一个完整的运行系统,为企业创造价值,支撑企业竟争优势的形成。四大机制一个核心最高境界四大支柱人力资源管理系统运行的机理第61页，共343页。第61页，共343页。人力资源管理系统运行机理四大支柱人力资源管理机制的作用在于从本质掲示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源,以及整合人力资源之后所达到的状态和效果人力资源管理制度的作用在于通过科学化、系统化的人力资源管理制度设计,建立包括责任、权力、利益、能力运行规则在内的理性权威人力资源管理流程作用在于建立以客户价值为导向的人力资源业务流程体系,打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

47、人力资源管理技术的作用在于通过研究、引进、创新人力资源的管理技术,提高人力资源开发与管理的有效性和科学性四大机制第62页，共343页。第62页，共343页。将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。竞争淘汰机制所谓牵引机制,就是指组织通过其愿景与目标的牵引以及明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终将员工的努力和贡献纳人帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。牵引机制四大机制激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于

48、对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。激励机制本质是対员工的能力与绩效进行有效的客观评价,同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正,使其行为始终在预定的轨道上运行。评价约東第63页，共343页。第63页，共343页。一个核心一企业人力资源价值链管理的整合所谓人力资源价值链,是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。第64页，共343页。第64页，共343页。最高境界一一文化管理企业文化就是在企业核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式。通过企业文化管理,可以使企业全体员工

49、衷心认同企业的核心价值观念和使命忠,促进员工奋发向上,确保企业经营业绩不断提高,积极地推动组织变革和发展文化减少内部交易成本,使人的管理变得简单,使人做事有底线(敬畏、良知与着耻忠)。它使企业与员工达成共识使员工由他律管理到自律管理(自我开发与管理),从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾,使个人与企业同步成长。第65页，共343页。第65页，共343页。讨论案例华为人力资源管理纲要1.0与2.0案例讨论与思考1.纲要20与1.0的主要共同点和主要区别分别是什么?2.华为如何构建世界级人力资源管理系?本章思考题1.人力资源管理系统设计的依据是什么?2.人力资源管理系有哪些模块?具体内

50、容是什么?3.人资源管理的四大机制是什么?它们都发挥着什么样的作用?4.基于职位的人力资源管理,基于能力的人力资源管理以及基于“职位十能力”的复合式人力资源管理各有什么样的特点？5.人力资源管理的最高境界是什么?你是如何理解的?第66页，共343页。第66页，共343页。03人力资源战略规划通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题什么是人力资源战略规划人力资源战略规划的功能与内容是什么?人力资源战略规划有哪几种模式?人力资源战略规划的操作程序与 方法是什么?人力资源战略规划是如何实范的?第67页，共343页。第67页，共343页。导读案例/CASE人力资源战略规划缺失,导致C公司发展受挫C公

51、司是从事主食生产和销售的连镇型企业.但是随着企业的扩张,C公司领导越来越感觉企业难以控制:公司缺乏必要的员工成长机制;缺乏科学的人才考核与评价标准;,人才流失加剧.因此,C公司迫切需要进行人力资源战略规划,但从何处入手呢?第68页，共343页。第68页，共343页。人力资源管理战略与战略人力资源管理两个概念的落脚点一个在于战路,一个在于管理活动。本书认为,这两个概念既存在联系,又有所区別.SHRM作为一个系统的管理过程与活动HRMS=关于如何进行SHRM的系统性解决方案HRMS含有制定”战略”的程式与方法HRMS为解决方案提供具体的内容方面和要素第69页，共343页。第69页，共343页。人力

52、资源管理战略与战略人力资源管理HRMSSHRM术语中“战路”的含义命题如何提取;命题如何提取;如何进行规划.给出做思路和方法人力资源战略的设计具体内容方面的构建决策或规划具体内容应包含哪些具体的内容和要素;如何实现有机逻辑联系人力资源战略的执行第70页，共343页。第70页，共343页。人力资源的内涵与特点人力资源数量广义的人力资源战略规划是指:根据组织战略、目标及内外部环境变化,预测未来任务和环境对组织的要求,以及为完成任务和足要求而提供人力资源的过程。人力资源素质人力资源结构人力资源战略目标的策路相应职能的系统安排组成部分第71页，共343页。第71页，共343页。人力资源的内涵与特点狭义

53、的人力资源战路规划是指:狭义的人力资源战路规划是指对企业可能的人员需求及供给情况做出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。人力资源供求之间的数量、素质与结构的匹配仅考虑组织利益的人力资源战路规划兼顾组织与个人利益的人力资源战路规划第72页，共343页。第72页，共343页。人力资源的内涵与特点变化保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的利益人力资源战路规划的过程是一个不断调整的动态过程调整依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置和补充的过程组织无论何种人力资源战略规划定义,都大致包括如下含义政治环境经济环境技术文化第73页，共343页。第73页，共343页。人力资源战略规划的功能

54、战略规划有效规划技术性操作性3通过人力资源规划技术的创新提高规划有效性和可操作内容2使人力资本优先投资和开发满足企业高速成长和未来发展的需要1实现企业战略与人力资源的有效衔接使人力资源规划成为工具之一人力资源战路规划的功能主要有以下几个方面第74页，共343页。第74页，共343页。人力资源战略规划的八大内容三项基础分析工作作为人力资源战路规划的基础,企业需要开展三项工作人力资源战略规划首先要反映企业的战路诉求,满足企业的战路需要企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状,以及企业的资源与能力人力资源管理的标杆研究和设定,主要为企业人力资源管理体系对标提供依据第75页，共343页。第75页，共3

55、43页。人力资源战略规划的八大内容人力资源战略规划理念指引体制线建设管理理念战路目标策路与政策研讨提炼和确定1234规划理念人力资源战略 规划的理念是人力资源战略规划的根本出发点。第76页，共343页。第76页，共343页。人力资源战略规划的八大内容开展组织基础建设规划在进行三项基础分析工作和确定人力资源战略规划依据的基础上,应开展组织基础建设规划,其具体工作有意识的确立与各级管理者责任的明确A高层人力资源管理组织的建设B职能的确定与能力的提升C第77页，共343页。第77页，共343页。人力资源战略规划的八大内容人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设人力资源数量第78页，共343页。第78

56、页，共343页。人力资源战略规划的八大内容人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设人力资源结构规划人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式.1确定人力资源结构分析的目的2提出人力资源结构规划的假设3确定价值贡献系数注意事项各职种价值贡献评价的基础是达成共识第79页，共343页。第79页，共343页。人力资源战略规划的八大内容人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设人力资源素质规划人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件.人力资源素质规划有两种表现形式任职资格标准 素质 模型第80页，共343页。第80页，共343页。人力资源战略规划

57、的八大内容人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设人力资源素质规划人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件.121第81页，共343页。第81页，共343页。人力资源战略规划的八大内容人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设核心人才队伍规划战略人力资源职能活动规划人力资源管理机制与制度变革规划人力资源管理知识与信息系统建设规划05070608第82页，共343页。第82页，共343页。人力资源战略规划的八大内容人力资源计划的具体内容1.接替晋升计划接替晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式,根据企业的人员分布状况和层级结构,拟定人员的晋升政策。第83页，共343

58、页。第83页，共343页。人力资源战略规划的八大内容人力资源计划的具体内容2.人员补充计划3.素质提升计划4.退出淘汰计划目的是使企业能够合理地、有目标地填补组织中长期内可能产生的职位空缺。素质提升计划的目的是为企业中长期发展所需的职位事先准备人员。企业只设计了向上的晋升通道,而忽略了向下的退出通道。第84页，共343页。第84页，共343页。人盘点人盘点就是对组织的人才进行整理、评价、再配置的过程。通过人盘点,使人才与组织相匹配,进而支撑组织战略的实现。Explaination of nouns第85页，共343页。第85页，共343页。人盘点进行人盘点的原因与时机 困难人招募困难外部招聘的

59、人难以适应企业文化内部人才流动繁时机宏观层面微观层面第86页，共343页。第86页，共343页。人盘点人才盘点的误区人盘点是人力资源部门的工作人盘点与绩效考核挂钩人才盘点可以解决问题把人盘点工作作为企业运行过程中的日常管理流程对员工的未来发展进行预测具体方法2具体方法1真正意识到建设人梯队的重要性具体方法3第87页，共343页。第87页，共343页。人盘点人才盘点的程序第88页，共343页。第88页，共343页。人力资源战略规划的程序人力资源战略规划的具体步骤：人力资源战略规划的执行123人力资源战略规划的执行者人力资源战略规划的执行人力资源战略规划的执行原则明确人力资源愿景及战略分析战略背景

60、，盘点人力资源12构建人力资源管理体制3制定人力资源核心策略4规划人力资源数量、素质与结构5制定重点工程与行动计划6建立实施保障计划7第89页，共343页。第89页，共343页。人力资源战略规划的方法人力资源战略规划的需求预测技术定性预测方法（1）微观集成法（2）描述法（3）工作研究法（4）德尔菲法定量预测方法（1）回归分析法（2）趋势外推预测法（3）技能组合法（4）生产函数模型（5）工作量定员法第90页，共343页。第90页，共343页。人力资源战略规划的方法人力资源战略规划的需求预测技术回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定元法第91页，共343页。第91页，共343页。本章思考题什