教学课件：《供应链管理》3

1、项目编号：2010-07供应链管理课件教学资源库第1章 供应链的认知学习目的与要求进入学习课堂学习目的与要求 供应链的认知（1）掌握供应链的含义（2）了解供应链的特征（3）熟悉供应链的目标（4）掌握供应链管理的概念（5）了解供应链管理的特点（6）熟悉供应链管理的内容知识目标学习目的与要求 （1）能感知供应链的产生和发展历程（2）能界定供应链的内涵和外延（3）能辨析供应链的特征（4）能明晰供应链管理的作用和目标（5）能分析供应链管理的流程技能目标供应链的认知返回 任务一：感知供应链 任务二：认知供应链管理 供应链的认知学习课堂任务一：感知供应链Step 1Step 5Step 2Step 4St

2、ep 3任务一学习步骤 Step 6案例导入任务驱动 知识学习任务实施点评总结课业训练供应链的认知供应链的认知 step1 案例导入供应链的认知 沃尔玛从一家普通零售企业发展成为连锁店遍布全球的成功模式，引发了人们的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。它在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被一系统集中、有效地管理和优化，从而形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。 沃尔玛的成功来自于对自身“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中

3、去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为核心，链接生产厂商与顾客的全球供应链

4、。沃尔玛现象全球供应链返回Step 2: 任务驱动供应链的认知供应链的认知 沃尔玛是怎样进行供应链的运作的？BA请同学们完成如下任务？什么是供应链？供应链能给企业带来哪些好处？c返回Step 3: 知识学习供应链的认知1.1.1供应链的产生GYD010101：供应链形象1.1.1供应链的产生波特的价值链理论可以看作是供应链产生的前奏。20世纪末 , “3C”既是市场需求多样化与不确定性的根源，也是企业不断提高其自身竞争能力的外在压力。先进技术的推广为供应链的发展提供了技术支撑 供应链的认知供应链产生的雏形供应链波特模型1.1.2 供应链的定义美国的格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Steve

5、ns)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”如图1-1所示。作为供应链管理及IT领域的咨询专家，他给出的概念中凸显了供应链的外部环境 供应链的认知1.1.2 供应链的定义中华人民共和国国家标准物流术语(GBT 18354-2006)并于2007年5月1日正式实施。该标准将供应链的定义进一步简化为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。”网链中的各个实体称为节点。如上图所示。本课程将以此作为供应链的定义。 供应链的认知小狗经济与分工协作 在中央电视台动物世界节目中，曾经看到以下场面：三条

6、两尺多长的小狼狗，居然能把一匹大斑马吃掉！三条小狗是怎样打败大斑马的呢？大致过程是，三条小狗一起扑上去，第一条小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死地不放；第二条小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死地不放。斑马前后都无比疼痛，已经丧失了自卫能力，第三条小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马已经站立不住了，猛地倒下，三条小狗开始置斑马于死地。三条小狗能吃掉一匹大斑马，其秘诀在于八个字：分工明确，合作紧密。正因为大家分工明确，各司其职，决不动摇，才产生了分工的优势，产生了合作的能量。在经济工作中，许多经济活动也是采取这种分工协作的方式完成。这种经济活动称为小狗经济。

7、近几年，河南虞城的“小狗经济”发展较快。其中一个重要背景就是在虞城稍岗镇形成了以量具为核心产品的区域性产业集群，即一村一品，一镇一品。这些品种，形成了一个巨大的供应链网络，各节点企业之间相互关联。由于供应链条的密切性，量具产品的各种相关部件都可以在区域内就近采购，采购成本、特别是其中的运输成本很低，低到任何一个企业自己生产都不如从外部采购。其结果自然是较大的市场规模取代了较大的企业规模，较多的生产活动和资源配置由市场机制替代了企业行为。供应链的认知案例衔接1.1.3 供应链的特征GYD010102：农产品增值链 GYD010103：不同供应链间的交叉节点 1.1.3 供应链的特征1.1.3 供

8、应链的特征（1）供应链的增值性（2）供应链的交叉性供应链的认知1.1.3 供应链的特征（3）供应链的动态性（4）供应链的供求性顾客需求拉动的供应链 供应链的认知返回Step 4: 任务实施供应链的认知看一看！供应链的认知返回Step 5: 点评总结供应链的认知教师归纳评价学生通过分组讨论总结发言AB要点：1.上下游节点企业数目2.上下游节点企业之间的产业关系3.上下游企业的合作纽带供应链概念理解内容事项1.沃尔玛对上游企业经营的主动参与2.资源的整合3.高水准的客户服务 沃尔玛案例剖析内容事项1.竞争关系的改变2.成本削减3.共同面对客户4.整体效率提高C内容事项 供应链对企业的好处沃尔玛现象

9、全球供应链供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。”沃尔玛主导的供应链，是一条零售商主导的供应链，供应链网络完全以消费者购买为驱动力，采用的是典型的典型的拉动式供应链管理，零售商对供应商的选择更加自由，供应链上的企业实行高度的信息共享。供应链给节点企业带来的好处是巨大的，能有效地减少供应链运作中的重复浪 ，病降低产成品和在制品库存 ，长期稳定的合作关系能大大降低交易费用，企业能发挥核心专长 。供应链的认知返回Step 6: 课业训练供应链的认知 试一试！绘制供应链网链架构图。 要 求：到附近一家超市购买一瓶矿泉水，考察一下这瓶矿泉水的进货渠道并追溯其生产企

10、业的分销渠道，绘制一幅该矿泉水所在的供应链网链架构图。 注 意：确定该供应链核心企业的定位。 提 示：利用访问法进行调查。供应链的认知返回任务二：认知供应链管理Step 1Step 5Step 2Step 4Step 3学习步骤 Step 6案例导入任务驱动 知识学习任务实施点评总结课业训练供应链的认知供应链的认知 step1 案例导入历史上合作双赢的案例联吴抗曹 东汉末期，曹操统一北方后，雄心勃勃，企图一举南下，统一全国。于是在公元208年7月，统率10万大军南征刘表。8月，刘表病死，次子刘踪率众向曹操投降。如此一来，刘备在襄阳一带无法立足，只好奔向江陵。在途径当阳的长坡（今湖北当阳县东北）

11、，刘备的队伍被曹操骑兵追上，刘备几乎全军覆没，仅带领诸葛亮、张飞、赵云等数十人逃脱。之后，这支游勇散兵在江津与关羽水军相遇，渡过汉水，又和刘表长子刘琦的军队会合，退至樊口（今湖北鄂城县西北）。至此，刘备所部仅存两万多人，实力大为削弱。 曹操占领江陵后，决定乘胜顺江东下，一举攻占江东。他统率大军20万，号称80万，自江陵沿江东下，向东吴进攻。这时，诸葛亮审时度势，做出了一个“双赢”决策联吴抗曹。当时孙权拥军柴桑（今江西省九江市西南），但是他在降曹还是抗曹问题上一直犹豫不决。诸葛亮于是便以激将法劝说孙权，他说：“曹操现在攻破荆州，威震四海，实力强大。将军如果能够抵抗曹操，就应当及早与曹操绝交。如果

12、不能抵抗曹操，为什么不束手向他投降呢？”孙权听后大怒说：“我拥有全吴之地，十万甲兵，岂能受制于人？”于是决定联刘抗曹。 公元208年，孙刘联军与曹军在赤壁（今湖北嘉鱼东北）形成对峙局面。这时曹军上下水土不服，染上瘟疫，战斗力大为削弱。联军趁机采用火攻，曹军大败。这一仗，奠定了三国鼎立的基础，形成了蜀、吴双赢的结局。返回Step 2: 任务驱动供应链的认知供应链的认知 供应链管理有哪些作用？BA请认真完成 如下任务吧！？什么是供应链管理？设计供应链管理流程c返回Step 3: 知识学习供应链的认知1.2 供应链管理的概念、特点及作用1.2.1 供应链管理的概念看一看！农产品批发中心实施供应链管理

13、的视频。要 求：1.确定该农产品批发中心在其所属供应链中的位置； 2.由于农产品所特有的特性，该农产品批发中心的供应链管理工作有什么特点？供应链的认知1.2.1 供应链管理的概念 1982年，英国物流专家、博思公司（Booz & Company） 的资深合伙人凯思奥立夫（Keith R. Oliver）和迈克尔韦伯（Michael D. Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理”的说法 。 美国管理学家格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Stevens)在1989年从集成的角度强调了供应链管理的概念，包括在企业内部集成和在企业外部集成，在这期间，供应链整

14、个链条各相关成员之间的合作非常重要。 1998年，美国供应链专家弗雷德A.库琳（Fred A. Kuglin）在其以顾客为中 心的供应链管理一书中，提出了协调供应链，主张各合作公司之间一致“协调对外”的理念，促进了供应链的发展，使供应链合作伙伴关系的建立逐步纳入了人们视野。 美国物流管理协会（Council of Logistics Management，简称CLM）将于2005年1月1日起，正式更名为“供应链管理专业协会”，这标志着全球进入供应链管理时代的开始。 供应链的认知1.2.1 供应链管理的概念 2001年，我国发布实施的国家标准物流术语（GBT 183542001）对供应链管理的定

15、义如下：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。” 中华人民共和国国家标准物流术语(GBT 18354-2006)对2001标准进行了修订，将供应链管理的定义简化为：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制。” 供应链的认知1.2.2 供应链管理的特点GYD010201：信息技术支撑原理（2）供应链管理过程中节点之间的竞合性（5）供应链管理的交易费用最小性（4）供应链管理的协调性（1）供应链管理目标的最终客户满意性（3）供应链管理的信息技术性供应链管理的特点1.2.2 供应链管理的特点供应链的认知1.2.3 供应链管理的作用G

16、YD010202：供应链管理节点成本供应链的认知（1）供应链管理能 有效降低成本供应链管理的作用（2）供应链管理能 增加时间效用（3）供应链管理 更新了物流理念（4）供应链管理能 发挥整体优势1.2.3 供应链管理的作用1.3 供应链管理的内容、流程及目标1.3.1 供应链管理的内容供应链管理内容模块示意图 供应链的认知 （1）客户服务管理 （2）信息管理 （3）合作关系管理 （4）流程管理 （5）库存管理 （6）成本管理1.3.2 供应链管理的流程供应链的认知（1）制订供应链战略计划（4）评估供应链（3）更新供应链（2）构建供应链1.3.2 供应链管理的流程供应链的认知供应链管理流程结构示意

17、图 1.3.3 供应链管理的目标供应链的认知（1）总成本最低化（2）客户服务最优化（3）总库存最小化（4）总周期最短化（5）物流质量最优化供应链管理的目标返回Step 4: 任务实施供应链的认知各团队在研讨的基础上，利用所学知识完成引导案例中的工作任务。供应链的认知返回Step 5: 点评总结供应链的认知供应链的认知“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”1、降低成本2、增加整体优势3、增加时间效用 A:供应链管理 B:供应链管理的作用C:供应链管理流程制定供应链战略计划评估供应链构建供应链更新供应链供应链管理流程构建返回Step 6

18、: 课业训练供应链的认知要 求：阅读供应链管理案例专辑相关案例，讨论供应链的整体竞争优势。回 答：1.供应链管理的目标是达到总成本最低是否意味着每个节点企业的成本都最低？ 2.案例中供应链的执行层面的运作是否有足够的效率来迅速地将产品以合理的成本送到客户的手中？他们具体是怎么做的？ 3.从本质上看，供应链管理要最先考虑的因素是成本还是客户的价值？即在设计供应链战略时的出发点应该是什么？供应链的认知供应链管理分项目组2010年LOADING项目编号：2010-07供应链管理课件教学资源库第二章 供应链的构建导 入学习目的与要求进入学习课堂 “如果你在供应链运作上不具备竞争优势，那么，你干脆就不要

19、竞争”。 杰克韦尔奇（Jack Welch）供应链的构建（1）掌握推式供应链和拉式供应链；（2）熟悉供应链的各种分类法；（3）掌握供应链的链状结构和网状结构；（4）了解供应链设计的原则；（5）掌握供应链设计的方法；（6）熟悉供应链设计的步骤。知识目标（1）能够认知推式供应链和拉式供应链；（2）能够理解供应链的各种分类； （3）能够分析链状和网状供应链的结构；（4）能够明晰供应链的设计流程；（5）能够设计不同类型的供应链。技能目标返回 任务：构建供应链 供应链的认知Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3学习步骤 案例引导任务驱动 知识学习任务实施归纳总结课业训练

20、Step 1：案例导入STEP1：案例引导案例1：惠普台式打印机供应链的构建 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以减少库存和提高服务质量。STEP1：案例引导 构建新的供应

21、链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影

22、响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 STEP1：案例引导案例2：友达光电：构建“极速”供应链 友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花4天时间来更新生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，

23、友达不得不大量备料，如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。 为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键.STEP1：案例引导案例2： 从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，

24、它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这个顺序。 为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此

25、关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。 基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。STEP1：案例引导案例2： 从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。 为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过

26、“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。STEP1：案例引导案例3：科迪食品集团 科迪食品集团是一家民营股份制企业，创建于1985年，现已发展成为一家以农副产品深加工为主，集工、科、农、牧、商于一体的现代综合性食品企业集团，公司现有

27、员工10000余人。是全国农业产业化重点龙头企业、河南省百户重点工业企业、河南省10家粮食转化重点龙头企业和河南省重点畜牧养殖及乳品加工基地。自创建以来一直致力于做“三农”文章，提高农业资源的附加值和市场化程度，使企业得到了快速发展，产生了显著的社会效益和企业效益，走出了一条种、养、加结合和工农一体化道路。 2003年12月16日胡锦涛总书记视察科迪，对科迪农业产业化经营的路子给予了充分肯定。现公司拥有河南科迪乳业有限公司、河南科迪生物工程股份有限公司、河南科迪速冻食品有限公司、河南省科迪面业有限责任公司、河南科迪罐头食品有限公司、科迪便民连锁超市公司等10多家子公司。主导产品有乳制品、速冻食

28、品、面制品、罐头食品、优质胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多个品种。其中，科迪汤圆、科迪水饺双双获得“中国名牌”；科迪速冻产品排全国前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面业排河南省前三位，奶牛胚胎生物工程产业化、规模化、现代化程度居国内领先地位。科迪集团坚持走种、养、加结合和工农一体化的道路，使企业得到快速发展的同时，产生了显著的社会效益。返回Step 2：任务驱动供应链的认知STEP2：任务驱动1.分析案例1中企业的供应链类型。2.绘画出案例2中企业的供应链结构。3.为案例3科迪集团设计新的供应链。分析与思考并完成以下任务：返回Step 3：知识学习供应链的认知STEP3：知识学习2.1.

29、1 推式供应链 推式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。2.1供应链的类型STEP3：知识学习2.1.2 拉式供应链 拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。拉式供应链STEP3：知识学习试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较 推式、拉式供应链优缺点供应链优点缺点推式供应链实现运输和制造的规模经济；利用库存来平衡供需之间的不平衡现象增加

30、了系统产出和提高了设备利用率；供应链的实施比较容易。不能快速响应市场；由于牛鞭效应导致了库存量较大，当某些产品需求消失时，产品容易过时；更大和更容易变动的生产批量；企业间信息沟通少，协调差，服务水平较低拉式供应链更好的满足客户个性化的需求有效的缩短提前期；随着提前期缩短，零售商库存减少；制造商的库存降低；系统成本降低。对各结点及供应链技术基础的要求较高；拉动式供应链的实施有一定的难度，难以实现制造和运输的规模经济；设备利用率不高，管理复杂。STEP3：知识学习2.1.3 推拉混合式供应链 推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实

31、现制造和运输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可以称作推拉混合式供应链。STEP3：知识学习推拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面： 降低库存与物流成本 增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求 可以实现规模生产和规模运输 缩短了交货提前期，提高了快速反应能力 降低了不确定性，减小了企业风险 实施难度相对不大，具有可行性STEP3：知识学习推拉结合式混合供应链的典型 ：戴尔公司 推拉结合式供应链STEP3：知识学习2.2.1链状结构 链状结构

32、的供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接。 2.2 供应链的结构链状供应链结构STEP3：知识学习2.2.2网状结构 增加或减少供应商/顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个公司从单一源头供应商、顾客向多源头供应商、顾客转变时，供应链可能变得越来越宽，企业供应链单一的链状结构便发生变化，形成复杂的多相关联的网状结构。STEP3：知识学习 理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看成是其上面的一个节点，并认为这些节点之间存在一种需求与供应关系。这种供应链主要具有以下特征： 复杂性 动态性面向用户需求交叉性 STEP3：知识学习入点与

33、出点： 在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。 STEP3：知识学习子网模型 ： 有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。 STEP3：知识学习 虚拟企业的网状模型 ： 借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象

34、地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。 STEP3：知识学习 供应链设计是指从更广泛的思维空间、企业整体角度去构画企业蓝图。有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。2.3 供应链的设计STEP3：知识学习2.3.2 供应链设计的原则（1）从宏观角度分析，供应链的设计应遵循的原则 顺序设计原则 简洁性原则 集

35、优原则 协调性原则 动态性原则 创新性原则 战略性原则 STEP3：知识学习2.3.2 供应链设计的原则（2）从微观角度分析，供应链的设计应遵循的原则 成本控制原则 多样化原则 推迟原则 合并原则 标准化原则 STEP3：知识学习 理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看成是其上面的一个节点，并认为这些节点之间存在一种需求与供应关系。这种供应链主要具有以下特征： 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 2.3.3 供应链设计的方法STEP3：知识学习2.3.4 供应链设计的步骤返回供应链设计步骤Step 4：任务实施STEP4：任务实施STEP4：任务实施 各团队在研讨的基础

36、上，利用所学知识完成引导案例中的工作任务。小组研讨并发言返回Step 5：归纳总结STEP5：总结评价STEP5：总结评价惠普公司打印机供应链 科迪牛奶供应链STEP5：总结评价商丘科迪集团供应链构建STEP5：总结评价 认知供应链类型分析供应链结构供应链的构建进行供应链设计所学内容返回STEP6：作业训练STEP6：作业训练STEP6：作业训练供应链结构分析与设计（1）实训目标 通过供应链结构分析与设计方面的训练，使学生能够绘画企业供应链结构图，并学会分析企业供应链结构优点与不足，进而能够设计出更加科学的企业供应链。（2）环境要求 物流沙盘实验室，具有相应的计算机及各种配套分析软件、打印机、

37、白板、纸张、签字笔等工具。（3）任务描述 调查学校所在地周边一家企业，根据调研结果对该企业供应链进行分析并优化设计出新的供应链。 STEP6：作业训练（3）操作步骤 将全班同学以4人一组自由组合成小组； 制定企业调研方案并开始调研； 通过谈论画出企业供应链结构状； 对企业供应链现状进行优劣分析； 提出企业改进供应链的构想； 为企业设计新的供应链。（4）注意事项 在该项模拟实训中，一方面注意收集资料的正确性和真实性，另一方面资料的保密性。（5）实训报告 各小组根据操作情况完成该次实训的总结性报告。（6）实训考核 各小组根据实训过程写出实训总结，内容包括操作进程、操作策略、实训收获和实训心得，全班

38、一起交流，教师对各组实训总结作出综合评价。 供应链管理分项目组2010年LOADING项目编号：2010-07供应链管理课件教学资源库第3章 供应链的优化学习目的与要求进入学习课堂学习目的与要求 供应链的优化（1）理解供应链预测的意义（2）掌握供应链预测的方法（3）了解供应链的缺陷（4）掌握供应链缺陷分析的方法步骤（5）明晰供应链合作伙伴关系的地位（6）能够选择供应链合作伙伴关系（7）理解供应链战略匹配的涵义（8）掌握供应链战略匹配的步骤知识目标学习目的与要求 供应链的优化（1）能够掌握供应链预测的方法（2）能够模拟供应链缺陷分析的流程（3）能够进行供应链瓶颈消除的优化（4）能够进行供应链风险

39、规避的优化（5）能够进行顾客服务质量改善的优化（6）能够建立供应链合作伙伴关系（7）能够模拟供应链战略匹配的过程技能目标返回Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3学习步骤 Step 7案例导入任务驱动 知识学习任务实施老师点评归纳总结课业训练供应链的优化供应链的优化Step 1：案例导入 “帮宝适”与牛鞭效应 四十年前，美国宝洁公司开发部经理米勒先生新添了一个可爱的小孙女。在享受天伦之乐之余，米勒先生常常被频繁地换洗尿布所困扰。几番折腾之后，他萌生了一个大胆的念头：与其忙得满头大汗，为什么不能发明一种东西，让大家彻底摆脱换洗尿布之苦呢？后来“帮宝适”一次性纸尿

40、裤便诞生了。1997年自帮宝适在中国面世以来，在目标消费者中的知名度已达到99%，成为市场上首屈一指的领导品牌 。 20世纪90年代中期，宝洁公司在对“帮宝适”婴儿尿布的销售状况进行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售虽然存在着波动，但并不强烈；然而分销商给宝洁的订单却波动得很厉害，进一步调查发现，供应商定购原材料的波动量更加惊人，这就产生了供应链上信息传递的扭曲，实际上，这就是著名的“牛鞭效应”，这显然会增加整条供应链的库存，增加成本，并降低整条供应链上的稳定性。那么如何优化供应链，来使得供应链的效率更高呢？供应链的优化返回供应链的优化Step 2：任务驱动供应链的优化从案例中思考

41、如何进行供应链优化？BA 请同学们完成如下任务？“牛鞭效应”是什么？返回供应链的优化Step 3：知识学习3.1 供应链优化的基础供应链的优化预测是对事物的演化预先做出的科学推测，预测是供应链中所有计划的基础。无论对于推动流程还是拉动流程，供应链上的管理者要做的第一步都是预测，预测顾客的需求是多少。3.1.1 供应链预测(1) 供应链中预测的意义供应链的优化顾客服装供应商鞋业供应商零售商供应商的供应商预测顾客需求预测客户需求预测产量和库存水平预测产量和库存水平“李宁”供应链上的预测视频：李宁”供应链上的预测供应链的优化3.1.1 供应链预测(1) 供应链中预测的意义当供应链上的每个企业都独立进

42、行预测的时候，预测过程常常是困难的，会造成需求与供给相脱离。而当整条供应链上的企业合作起来进行预测的时候，结果就准确的多，这样可以提高整条供应链上的绩效水平，很多供应链上的领导者都是通过合作预测来提高供给与需求匹配的能力。 供应链的优化3.1.1 供应链预测(2) 预测的方法 预测通常是困难的，但是这并不能阻止人们进行预测的步伐。供应链中的管理者在做出预测之前需要对众多因素进行了解，比如说过去的需求以及销售量、产品的提前期、计划价格折扣以及它的竞争者采取的行动。比如鬼脸嘟嘟饼干计划在十月进行打折销售，那么未来需求就有可能像十月份转移，公司在预测的时候必须要考虑这个因素。供应链的优化3.1.1

43、供应链预测(2) 预测的方法预测方法可以分为定性法以及定量法 。定性预测是依靠预测者的知识以及经验等作出的预测。定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测 .供应链的优化3.1.1 供应链预测(2) 预测的方法定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式： 定性法（Qualitative）定性预测法主要依赖于人的主观判断。在缺乏足够的统计数据或原始资料的条件下以及对某些影响因素难以量化的情况下或者专家的见解十分重要的时候，采用这种方法是合适的。常见的定性预测方法包括：一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等。时间序列分析（Time Series）时间序列分析是建立在

44、这样一个设定基础上的，与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。这种方法依赖于一个假设，即过去需求是未来需求的指示器。常见的时间序列分析方法主要有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析等。定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式： 因果联系法（Causal） 因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有联系。通过预测这些外界因素的变化来预测未来的结果。常见的因果联系法主要有回归分析、经济模型、投入产出模型等。 仿真法（Simulation）这种方法通过模拟消费者选择来预测需求。通过这种方法，企业可以结合时间序

45、列法和因果关系法来回答一些问题，比如：曲美家俱提高价格将会带来什么样的影响？竞争者降价会带来什么样的影响？供应链的优化3.1.1 供应链预测（3）预测的基本步骤明确预测目标 预测的流程整合供应链的需求计划和预测分析顾客群识别影响预测的主要因素选择预测方法设定预测绩效和误差测度动画：供应链预测的流程供应链的优化案例衔接：日本711公司利用预测的特点来改进绩效 日本711公司是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团，依靠的是小批量的频繁进货。在其进行采购时，就充分利用了预测的特点。 它利用了长期预测的准确性常常比短期预测的准确度要低的特点，来改进绩效。它制定的补货制度能在几个小时内对订单进行快速反

46、应。比如，商店经理需要在上午10点下订单，商店的供应商能在当天晚上7点交货，这样商店的经理只需要预测当天晚上的销售量就可以了，预测时间相比销售时间只提前不到12小时。商店经理可以更加准确的掌握有关产品销售的信息，比如天气状况、竞争者的促销情况，商店经理的预测就比提前一周甚至三天要精确的多。3.1.2 供应链缺陷分析1.明晰供应链结构 2.明确绩效评价标准 3.确定供应链评价的内容 4.找出供应链的缺陷 （1）供应链管理缺陷分析的方法供应链的优化动画：供应链缺陷分析流程3.1.2 供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化涟漪效应涟漪效果对供应链的影响一个零件的延误停工待产压货，无法准时送达、

47、缺货降低顾客满意度订单履行流程周期延长3.1.2 供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化牛鞭效应看一看！牛鞭效应的动画。3.1.2 供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化牛鞭效应供应链不同环节的需求波动3.1.2 供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化牛鞭效应顾客（320） 零售商（340）制造商（430）原料供应商（650）某婴幼儿奶粉供应链上的“牛鞭效应”3.2 供应链优化的方法瓶颈1瓶颈2TOC改进：消除瓶颈供应链绩效3.2.1消除供应链瓶颈的优化方法（1）约束理论供应链的优化TOC优化供应链动画：:TOC优化供应链3.2.1消除供应链瓶颈的优化方法（2）消除供应链瓶颈

48、的步骤供应链的优化1.发现“瓶颈” 2.分析“瓶颈”形成的原因 5.循环解决新问题 4.试运行方案3.提出解 决方案 3.2.2规避供应链风险的优化方法 （1）供应链风险供应链的优化供应链风险的产生供应链风险的来源是由于各种不确定性因素的存在，而牛鞭效应的存在使得供应链风险被放大，供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业， 影响整个供应链的正常运行，甚至导致供应链的破裂和失败，因此有学者把供应链风险也称为供应链的脆弱性。3.2.2规避供应链风险的优化方法 （1）供应链风险供应链的优化供应链风险的来源（）供应链的内生风险供应链的内生风险表现在以下几个方面

49、：供应风险、信息风险、财务风险、管理风险。供应风险。表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。部分供应商如果质量不合乎要求，就会影响整个供应链中的产品的质量；如果采用采用独家供应商政策，供应链中的企业面临的风险就更大，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。信息风险。表现在当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。而在数据传输过程中被竞争者窃取以及信息基础设施故障都会加大供应链的风险。财务风险。表现在某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果这个企业财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。管理风险。表现在制

50、度本身的不确定性、授权规定等一些可人为解释的内容。管理制度的修改和变更，管理制度的实施方法的差别和强度都会增加供应链的风险。（）供应链的外生风险供应链的外生风险表现在市场需求风险和环境风险。市场需求风险。表现在市场是有波动的。影响销售的市场因素是多方面的一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。环境风险。表现在自然环境风险、产业政策风险、汇率风险等等多方面。 供应链的优化3.2.2规避供应链风险的优化方法 （2）规避供应链风险规避风险方案采取措施采取措施监控监控供应商核心企业消费者环境供应链的优化3.2.3改善顾客服务质量的优化方法（1）顾客服务评价对

51、于顾客服务的评价，提出最早的是Perrault & Russ的7Rs理论 。定义为在合适的时间（Right Time），合适的场合（Right Place），以合适的价格（Right Price）和合适的方式（Right Channel or Way），向合适的顾客（Right Customer）提供合适的产品和服务（Right Product 或者Right Product or Service），使顾客的个性化需求（Right Want or Wish）得到满足，这就是顾客服务的7Rs。制定改善顾客服务质量的方案第一步第二步第三步第四步对指标体系进行分析和对比寻找分析结果的原因建立顾客服务

52、质量评价指标3.2.3改善顾客服务质量的优化方法（2）改善顾客服务质量的优化步骤第五步对方案进行推广供应链的优化3.3供应链优化的应用视频：发展规模经济，梦圆万千梨农（宁陵梨）供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（1）供应链合作伙伴关系概述企业合作关系的发展企业关系演变过程 供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（1）供应链合作伙伴关系概述企业合作关系的发展资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRP宏观集成中观集成微观集成战略伙伴关系的企业集成模式动画:战略伙伴关系的企业集成模式供应链

53、的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（1）供应链合作伙伴关系概述 供应链合作伙伴关系的地位供应链上建立合作与信任的关系对于供应链来说是有很大益处的，供应链上的管理者们都会考虑对其它供应链上企业的影响，关心其它供应链上企业的福利，并会减少供应链上产品的总周期时间，从而提高整条供应链上的绩效水平。你知道原因吗？WR和凯马特的伙伴关系 Whitehall Robbins (WR)是一个非处方药生产厂商，与凯马特建立了零售商供应商伙伴关系。在预测上，二者一开始并不能达成一致。但是，实施证明WR的预测是更准确的。因为对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。比如，在对龟裂膏的需求预测时，凯马特没有考

54、虑到季节性的需求。此外，在制定配送计划时，WR的计划人员可以将影响产品的相关事宜，比如计划的停工时间考虑进去。 WR在另一方面也能获益。以前，凯马特在销售季节到来之前，会订购大量的季节性产品，还会采取促销活动。这样，退货就成了常事，因为凯马特很难正确驱策它的销售量。而目前，WR按照“每天低成本”来供应一周的需求，凯马特就可以避免大量订货和季前促销，这样就大大降低了退货量。季节性商品的库存周转次数从3次上升到10次以上，而非季节性商品的库存周转次数从12-15次上升为17-20次。供应链的优化供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（2）建立供应链合作关系的步骤4123评估合作关系的价值

55、 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强合作关系 供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（3）合作伙伴的选择 供应链合作伙伴的类型增值率%竞争力战略性合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴普通合作伙伴高低低高供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（3）合作伙伴的选择合作伙伴选择的常用方法（）直观判断法（）协商选择法（)招标法（)采购成本比较法（)ABC成本法供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（1）供应链战略 匹配 不匹配 不匹配 匹配有效性供应链战略反应性供应链战略功能性产品创新性产品供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（2）供应链

56、战略与竞争战略之间的关系新产品开发市场营销及销售生产运作分销服务财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（2）供应链战略与竞争战略之间的关系 供应链战略涉及采购、生产经营、物流、库存以及服务等职能， 包括传统上认为的供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略强调公司内部所有职能之间的密切联系。任何企业要获得成功，供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。 所以竞争战略要和职能战略相互匹配以形成统一协调的总体战略；企业的不同职能部门也要合适的做好本部门的工作以成功的执行这些战略；整体供应链战略的设计和各阶段的作用也必须协调，来支持供应链战略。供应链的优化

57、3.3.2供应链的战略匹配（3）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。 可预测的供求可预测供应和不确定需求或不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定高度不可预测的供求超市出售的盐现有型号的汽车高端时尚女包图 隐含不确定性（供应和需求）连续带供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（3）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。 第二步，理解供应链能力。 成本反应能力高低高低图：成本响应性效率边界曲线 高赢利水平高响应性水平钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货响应性中等多数汽车制造

58、商：在2周内送达多种产品一定赢利水平图 响应性连续带3.3.2供应链的战略匹配（3）赢得战略匹配供应链的优化第三步，获取战略匹配。 高响应性的供应链高盈利水平供应链响应性连续带确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带返回Step 4：任务实施供应链的优化各团队在研讨的基础上，利用所学知识完成引导案例中的工作任务。供应链的优化返回Step 5：教师讲评供应链的优化“帮宝适”与牛鞭效应供应链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，出现的需求信息越来越大的波动，这种信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。要对“帮宝适”供应链进行

59、优化，可以从建立供应链上战略合作伙伴入手，实现信息共享，减少信息扭曲程度，增强供应链上信息传输的准确性。返回Step 6：归纳总结供应链的优化所学内容优化供应链的应用供应链优化的方法供应链优化的基础返回Step 7：课业训练制造商主导的供 应 链 管 理要 求：阅读供应链管理案例专辑中关于科迪集团、乐意购的案例，考察两个企业后，结合你的感受与经验，找出解决“牛鞭效应”的方法。提 示：1.乐意购的“天天低价”策略是为了解决什么问题？ 2.科迪集团很注重构建战略伙伴关系和信任，这样做对“牛鞭效应”有何影响？返回供应链的认知供应链管理分项目组2010年LOADING项目编号：2010-07供应链管理

60、课件教学资源库第4章 供应链的运作 学习目的与要求 供应链的运作 知识目标（1）掌握供应链运营的制约因素（2）了解供应链运营的模式选择（3）熟悉供应链运营的动力因素（4）掌握供应链的协同管理（5）了解供应链更新的意义（6）熟悉供应链更新的方法学习目的与要求 供应链的运作 技能目标（1）能感知供应链运营的动力因素（2）能界定供应链运营的制约因素（3）能辨析供应链运营模式选择的方法（4）能明晰供应链的协同管理（5）能分析供应链更新的原因学习步骤Step 1Step 2Step 3Step 4Step 6Step 5Step 7案例引导任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结供应链的运作 供