第六讲绩效管理2ppt课件

1、六、绩效考核中的误差在绩效考核的过程中，由于考核者的客观思想认识，经常会使绩效考核的结果出现一些误差。普通而言，绩效考核的误差有如下几种：.1、光环效应误差晕轮效应当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。思想定势一位公安局长在路边同一位老人说话，这时跑过来一个小孩，急促的对公安局长说：“他爸爸和我爸爸吵起来了！老人问：“这孩子是他什么人？公安局长说：“是我儿子。请问：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？.2、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。3、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深化，而对以前发生的事情印象粗浅

2、，所以容易产生近期误差。.4、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢熟习或不熟习被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。5、压力误差当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变卦直接相关时，或者惧怕在考评沟通时遭到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便能够会做出偏高的考评。6、完美主义误差考评者能够是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺陷，从而对被考评人较低的评价，呵斥完美主义误差。.7、自我比较误差考评者不自觉地将被考评者与本人进展比较，以本人作为衡量被考评者的规范。8、盲点误差考评者由于本人有某种缺陷，而无法看出被考评者也有同样的缺陷，呵斥盲点误差。.他知道吗？由丹布兰斯特研讨会进

3、展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。.我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！.我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不置信眼泪！.绩效考核的现状一项对全美3500 家公司的调查阐明，有高达3050%的员工以为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况.第二节 绩效考核的四种方式一、混沌管理阶段考核特点：1、没有任何考核目的2、员工没有任何系统的培训3、管理者事后宣布考核要求，考核根本属于客观的性质。公式：他干 ，我考核.二、科学管理阶段特点：1、管理者设定严厉的考核规范2、对员工进展严厉的考核3

4、、采用各种方法进展淘汰4、主要是以威吓为主的考核方式公式：我定目的，他干，我考核末尾淘汰法.三、恩威并重阶段特点：1、管理者制定目的2、对管理者进展严厉的考核3、注重奖励和惩罚并重的方式多个奖励4、被管理者可申诉考核的结果5、科学管理方式的改良，胡萝卜加大棒公式：我定目的，他干，我考核并奖励.四、企业教练阶段coaching model特点：1、管理者与被管理者共同制定目的。2、管理者对被管理者进展指点3、对员工表现实行时时监控和纠正4、从结果管理转向过程管理关键点：考核目的共同制定公式：他我共同制定目的，他干，我指点.第三节 绩效考核的过程设计绩效考核的五个阶段一、预备阶段主要是定位企业性质

5、是什么，企业的开展阶段，考核的目的，采用什么样的目的二、绩效方案阶段管理者与被管理者共同讨论以下问题：1、需求的成果是什么？2、考核中的哪些行为特征可以接受3、对被考核者能否有行为改善方案.三、绩效实施阶段达成阶段、设定目的，分段实施四、绩效评价阶段1、确定被评价的人不一定一切人都考核2、确定考核的人3、用什么考核方法4、确定评价结果和对应措施五、绩效反响阶段考核结果好：考核结果差：.案例：三个和尚没水喝问题：1、三个和尚为什么没水喝？管理学角度2、怎样处理三个和尚喝水的问题？绩效考核角度.1、参考答案1指点不善管理，没有制定一定的挑水规章制度，责任不明，分工不清 。2没有建立鼓励机制。3指点

6、不会用人4没有团队精神、竞争机制.2、参考1寻觅根源，激发合力；2合理用人，各尽其能；3明确职责，按制奖惩；4定编定岗，引进竞争机制.详细方法1小和尚担任制定每个月的挑水轮班方案2二和尚担任统计每人每个月的挑水数量3大和尚担任考核任务，按挑水的数量给付银子，多挑多给，少挑少给，不挑不给。4制定一定数量规范，超越一定规范，可以加一道大菜，少于一定规范，只给予白饭。数量过少设定规范，可以予以去除庙门。淘汰.第三节 绩效考评的方法与运用一、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法三、结果导向型评价方法.一、行为导向型客观考评方法行为导向型客观评价的主要方法:排序法一直接排序法二交替排序法配对

7、比较法强迫分布法 .直接排序法直接排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工任务的整体表现按照优劣顺序依次陈列。有时为了提高其精度，也可以将任务内容作出适当分解，分项按照优良的顺序陈列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：破费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺陷：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到本人优缺陷的反响.交替排序法交替排序法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心思，在一切员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别陈列在第二名

8、和倒数第二名，依次类推，最终将一切员工按照优劣顺序全部陈列。.配对比较法配对比较法又叫两两比较法。根本顺序是：1、根据某种考评要素将左右参与考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进展排序；2、再根据下一个考评要素进展两两比较，得出本要素被考评者的陈列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者一切考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：可以发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在缺乏。缺陷：费事费力，不适用于员工数量多时。.配对比较法例如 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A+2B+ +4C+3D0E+ 1.强迫分布法强迫分布法也称硬性分布法。假设员工的任务行

9、为和任务绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强迫分布到各个类别中，普通分五类。优点：防止了过宽或者过严，抑制了平均主义。缺陷：难以详细比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。.二、行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的任务行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：关键事件法行为锚定等级评价法行为察看法加权选择量表法 .关键事件法找到每一个岗位的关键行为关键事件法是指按察看记录下来的有关任务成败的“关键行为现实，对职工进展考核评价，以及评价后的“反

10、响。本方法在反响环节有特殊的效果，由于关键事件法是以现实为根据进展考核评价，而不是以笼统的行为特征为根据进展考核评价。优点：提供了客观现实根据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改良和提高绩效的。缺陷：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进展比较。.关键事件举例1、前台人员冷假设冰霜2、人力资源专员迟到3、秘书未完成交代事件就下班4、消费人员违规操作5、财务人员提供数据不准确6、外出任务人员手机关机7、经理级人员不敬业、玩忽职守注：关键事件，每个人不要超越6件。.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决议性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的

11、进一步拓展和运用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一同，经过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效程度，将绩效程度按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。.行为锚定评价法举例巡查警官的绩效考核巡查前的预备7.总是提早开场任务，带齐任务所需求的一切必要配备才去任务，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡查人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡查人员的活动记录下来。5.提早开场任务，带齐任务所需求的一切配备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐任务所需的一切配备。1.在大部分点名时间曾经过去之

12、后才赶到，不检查配备或车辆，也没有带齐任务所需的配备。6.总是提早开场任务，带齐任务所需求的一切必要配备才去任务，穿戴整齐。在点名之前上一班巡查人员的活动情况。4.按时参与点名，带齐任务所需求的一切必要配备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查配备或车辆能否存在损坏或需求修缮的地方，不能在点完名之后立刻赶去任务，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的任务配备。.行为锚定等级评价法任务步骤1进展岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简约的描画2建立绩效管理评价的等级，普通分为59级，将关键事件归并为假设干绩效目的，并给出确切定义3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入

13、最适宜的绩效要素几目的中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评目的体系4审核绩效考评目的登记划分的正确性，由第二组人员将绩效目的中包含的重要事件有优到差，从高到低进展陈列5建立行为锚定法的考评体系。 缺陷：设计复杂，实施费用高，费事费力。 优点：对员工的绩效考评更加准确。.行为察看法行为察看法也叫察看评价法，行为察看量表法，行为察看量表评价法。它是在关键事件法的根底上开展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的构造上有所不同。它不是首先确定任务行为处在何种程度上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一任务行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不1分，偶尔

14、2分，有时3分，经常4分，总是5分。即可以对不同任务行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对任务绩效的重要程度赋予任务行为的不同权重，加权后再相加得到总分。.行为察看量表实例.加权选择量表法加权选择量表法的详细设计方法：1经过任务岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简约的言语作出描画2对每一个行为工程进展多等级913级评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3求出各个保管工程评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该工程等级分值。.三、结果导向型评价方法结果导向型考评方法，是以实践产出为根底，考评的重点是员工任务的效果和劳动结果。常用的方法有：目的管理法

15、绩效规范法直接目的法成果记录法.目的管理法目的管理法MBO是一个管理过程，经过使主管和下属共同参与追求双方赞同的目的、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目的是详细的、可丈量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动方案中。易于察看、适宜于反响和辅导。但是，目的管理法没有在不同部门、不同员工之间设立一致的目的，难以横向比较。目的管理法的根本步骤：1 战略目的设定2 组织规划目的3 实施控制.实施目的管理的关键是目的制定，普通来讲，目的管理中的目的制定应符合SMART原那么，即S(specific)M(measurable)A(accepted)R(relevant)T(time bound).绩

16、效规范法绩效规范法与目的管理法根本接近, 采用更直接的任务绩效衡量目的,比目的管理法具有更多的考评规范。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的目的要详细、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目的的先后顺序，保证目的与组织目的的一致性。.直接目的法直接目的法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的目的构成假设干考评要素，作为对下属的任务表现进展评价的主要根据。直接目的法简单易行，能节省人力，物力和管理本钱。运用时需求加强企业根底管理，特别是一线人员的统计任务.成果记录法成果记录法是新开发出来的一种方法，适宜于从事科研教学任务的人员，如对教师，工程技术人员等。由于他们每天的

17、任务内容不尽一样，无法用完全固化的衡量目的考量。 评价的时候需求请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。 该方法具有很强的适用性和有效性。 .本卷须知为了有效防止、防止和处理在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：以任务岗位分析和岗位实践调查为根底，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素目的强调绩效管理的灵敏性和综合性，防止考评误差的出现绩效考评的偏重点应放在绩效行为和产出结果上为了防止个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一同来参与注重对考评者的培育训练，定期总结考评的阅历注重绩效考评过程中各个环节的管理.某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期

18、实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月.其他考核方法一、平衡计分卡法二、360度考核法. 罗伯卡普兰Robert S. Kaplan大家好！我是哈佛大学商学院教授，也是平衡计分卡团队董事长戴维诺顿David P. Norton)我是复兴方案方案公司CEO，平衡记分卡团队的总裁. 财 务 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 我 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？ 内 部 流 程 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？

19、 学 习 与 发 展 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 来 源 ： 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“ .远景战略财务客户内部流程学习生长财务财务客户客户学习生长学习生长内部流程内部流程个人的KPI部门的KPI.目的设计强调“平衡角度财务客户内部管理员工学习与成长内容收入、利润、股东收益服务质量、客户满意最优业务流程与控制能力提高、保持创新导向结果导向结果导向过程导向过程导向关键绩效领域提高利润率、增加营业额、库存客户数、客户满意度和忠诚度、提高产品质量、提高生产效率、安全性卫生掌握技能、团队合作、出勤、员工参与关键绩效指标净收入、销售额增长、库

20、存数增加客户数、满意度和忠诚度、大客户保有率、退货、顾客投诉、交货及时产品合格率、技改实施、交货时间、 事故记录、误工事故、工人补尝参加培训数、培训评估、出勤率、合理化建议采纳加分因果关系果因因因.运用平衡计分卡三大纪律八项留意三大纪律：1、就是平衡计分卡，不要四处滥用，神乎其神。2、依然存在缺陷，并不适用一切的企业，首先要有明确的战略。3、需求企业战略的支持，需求指点者不折不扣地执行这个战略。八项留意：1、用到组织的什么层次？小组还是个人2、个人目的如何开发？3、目的细到什么程度？4、如何应对组织的战略？组织战略发生变化，平衡计分卡应如何调整？.5、四个方面如何增减6、目的如何同kpi相衔接

21、。7、如何导出企业的战略，今年的平衡计分卡如何成为明年战略的根据。8、可否改良，怎样更好的与本企业实践相吻合。.360绩效评价(全方位绩效评价)同级客户上级下级本人.1、上司评价优点可与加薪、奖惩等结合有时机与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受要挟，心思负担重弊端常沦为说教单向沟通能够有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性.2、同事评价个人交情易使评价结果脱离实践弊端竞争之下也易使评价结果脱离实践优点全 面真 实.3、下属评价优点可以协助上司开展指点管理才干有利于权益制衡往往夸张上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正注重下属的意见下属对上司任务，不能够全盘了解. 4、自我评价优点

22、轻松，不具要挟性可以添加员工的参与认识效果较具建立性，任务绩效较能够改善倾向于把本人的绩效高估弊端只适用于协助员工自我改善绩效. 5、客户评价优点注重企业在公众心目中的笼统较为客观公正使受评价者强化以消费者称心度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力.绩效考核不是什么？一种审问一种对质一个猜测的游戏一个终极判决.五、绩效考核体系的推进实施成立工程小组1234567分析现状并制定工程目的明确公司愿景与战略定义部门职能与岗位职责细分企业战略目的建立绩效和薪酬与开展的联络进展工程内容的宣传与培训.第一步：成立工程小组工程小组成员可以包括：总经理支持、参与副总经理支持、参与人力资源担任人责任人人力资源

23、主管配合人员各部门经理参与、协作如有必要，可以请一位绩效管理方面的外部专家.第二步：分析现状并制定工程目的任务结果公司目前的业绩管理体系存在的问题公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望经过该工程公司最需求处理那几个问题任务方法调查询卷面谈研讨会.第三步：明确公司愿景与战略任务结果公司的愿景陈说公司的战略目的近期、中长期公司实现战略目的的关键胜利要素公司员工的中心资质Competency任务方法研讨会行为事件访谈面谈.第四步：定义部门职能与岗位职责任务结果各部门的职能描画各岗位的职责描画任务方法调查询卷面谈研讨会.第五步：进展公司战略目的细分任务结果各部门的目的结果目的与员工资质各岗位的目的结

24、果目的与员工资质任务方法平衡计分卡研讨会.第六步：建立绩效与薪酬开展的联络任务结果公司的绩效鼓励政策公司的员工职业开展政策任务方法研讨会.第七步：进展工程内容的宣传与培训任务结果公司的绩效管理制度的宣传文档针对管理人员的绩效管理培训针对员工的宣传沟通任务方法培训员工大会.企业内部的业绩管理是一个系统的过程上海人才的绩效管理模型沟通/教练目的/目的战略沟通考核/评价行动方案酬谢/开展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化.从绩效考核到绩效管理内容着眼点重心上司角色流程沟通方式绩效考核结果监视、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级自动单向绩效管理结果与过程鼓励、开展与战略的关联教练继续评价和沟通

25、上下级都自动双向/多向.终了语绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。绩效管理不是急救药，不能够在一夜之间彻底改动企业的容颜，企业的指点者们必需有充分的思想预备。阅历证明，开展愈快、竞争愈猛烈、知识特征愈明显的企业，愈需求一套有效的业绩评价体系。业绩评价系统是企业的中心系统，实施的越早，获益也越大。关键是企业必需找到真正适宜企业特点和开展需求的业绩管理方法。 .第三节 考核信息的搜集问题：如何设计一张有效的考核表？如何进展考核？网上考核还是纸质考核一、绩效考核表的作用：1、用人单位奖惩的根据2、调整劳动者任务的根据3、用人单位参与劳动争议的根据用人单位解雇员工的途径.二、怎样设计考核表1、个人自

26、评中心：让被考核者个人签名，总分值100分，权重10%，最终只占10分。2、上司评定缘由：1上司对下属最了解 2确保上司权威性至少60分.3、上司的上司评定缘由：防止上司排除异己，估计打击报仇。 人们到松下来，是奔着松下的企业文化来的，假设他 碰到一个很坏的经理，他对松下的印象就非常坏，所以，往往一个企业被经理人搞坏了。松下幸之助.三、员工考核表三个层次的内容包含的信息1、员工根本信息2、职责、目的、规范3、胜任才干及行为规范4、个人成果及奉献5、个人开发成果假设是搞研发的6、其他人对他的评价上司、下属、同事7、员工的建议与意见8、本人签名.四、可以展现员工绩效的个人1、本人留意：个人绩效有能

27、够被夸张，所以权重放低，最多10%，中国人喜欢说本人好。2、员工的上级真实可靠性最强3、员工的同事有些上司不了解，同事较清楚4、该员工的下属对上级唯唯诺诺，对下属声色俱厉。5、客户不能百分百依赖，正确客观评判客户提供的绩效信息.留意：最重要的是上司的意见；其次是上司的上司；其他仅作普通参考。.五、绩效信息的作用正面作用：改善绩效，获得奖励；得到提拔，获得认可。负面作用：淘汰异己者，打击报仇；加薪最大化，防止矛盾；训诫部下，抬高本人的身价。. 天龙航空食品公司的员工考评 罗芸在天龙航空食品公司担任地域经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，担任向一定范围内的客户销售和效力。天龙公司不仅

28、效力于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请一切需求的厨房任务人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制定购的食品。供应站主任要担任订方案，编预算，监控分管指定客户的销售效力员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟习各站的一切任务人员。经过巡视，他收获不少，也添加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的优点和缺陷。老马很擅长和他注重的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆，三年来没一个转向天龙的对手去订货

29、的；他招来的部下，经过他指点培育，有好几位已被提升，当上其他地域的经理了。.不过他的不良饮食习惯给他带来严重的安康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置假设罔闻。再那么，他太爱表现本人了，做了一点小事，也要来向罗芸表功。他给罗芸打的次数，超越另9位主任的数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资历最老，他觉得这地域副经理非他莫属。但罗芸觉得老马假设来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地域和公司的任务人员。正好年终考绩要到了。公正地讲，

30、老马这一年的任务，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更以为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。.老马自我觉得良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指点部下某种新操作方法，卷起袖子亲身下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸厌恶他事无巨细，老打表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道本人干的每项成果。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为本人学历不高但成果斐然而骄傲，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大志向的过程中的又一台阶而已。思索再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：由于他不留意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持本人评的分。然后他开场思索给老马各考评维度的分项分数，并预备怎样跟老马