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1、管理学管理学第二章 管理理论01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象人们逐渐地去观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识。18世纪到19世纪末管理学者们的不断研究、观察和实践，逐渐形成管理理论，管理作为一门科学才真正蓬勃地兴起。19世纪末20世纪初-至今18世纪前早期管理活动或实践阶段早期管理思想的萌芽阶段管理理论形成阶段一、管理学的形成管理活动管理思想管理理论01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.泰罗（Frederick WTaylor）在1911年出版

2、了科学管理原理一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因此被誉为“科学管理之父”。二、科学管理理论1.科学管理理论的贡献2.科学管理理论的局限性对科学管理理论的评价2.工作定额原理1.提高劳动生产率4.标准化原理3.能力原则6.职能化原理5.差别计件工资制8.精神革命7.例外原则人际关系理论内容 1.搬运生铁块试验得出工作定额原理 这一试验是在公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。工人们把92磅重的生铁搬运30米的距离后装到铁路货车上，每人每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰勒找了一名工人进行了试验，试验搬运的姿势、行走的速度、手放的位置对搬运

3、的影响，以及休息多长时间为好。经过分析确定了装运铁块的最佳方法，并得出57%的时间用于休息，这样能使每个工人日搬运量达到4748吨，同时使得工人的日工资提高到1.85美元。 2.铁锹试验是工具标准化的典型事例 当时公司的铲煤工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样，大小不一。堆料场中有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰勒经过观察发现，由于物料的密度不一样，每把铁锹的重量也不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多少才合适呢？经过反复试验，最后确定一铁锹21.5磅对工人是最合适的。根据试验的结果，泰勒针对不同的物料设计不同形状和

4、规格的铁锹。以后，工人上班时都不用自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400600人减少为140人，平均每人每天的工作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。 泰勒受雇于伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Corp）期间，他进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。知识链接法约尔（Henri Fayol）在1916年，出版了他的代表作工业管理和一般管理一书，标志着一般管理理论的形成。被后人尊称为“现代经营管理之父”。三、一般管理理论1.一般管理理论的贡献2.一般管理理

5、论的局限性对一般管理理论的评价1.企业经营活动：管理活动只是企业六种活动之一。2.管理要素：管理的五大要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。3.十四项原则：法约尔对企业管理经验进行了科学总结，实现了管理原则的系统化，提出了十四项原则。4.管理者素质：提出所有的管理人员都应具备的品质和能力。一般管理理论的内容马克斯韦伯（Max Weber），在其著作社会组织与经济组织中论述他的“理想的行政组织体系”理论，被后人誉为“组织理论之父”。四、行政组织理论1.行政组织理论的贡献2.行政组织理论的局限性对行政组织理论的评价1、权力论：权力与权威是组织形成的基础，组织中存在三种纯粹形式的权力和权威：法定的权

6、利传统的权利超凡的权利2、理想的行政组织体系：指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。（1）明确的分工。（2）权力体系。（3）人员的任用。（4）规章纪律。（5）职业管理人员。（6）非人格性。行政组织理论的内容工场照明实验第一阶段继电器装配实验大规模的访谈计划继电器绕线组的工作室实验五、人际关系理论第二阶段第三阶段第四阶段“霍桑实验”五、人际关系理论梅奥（George Elton Mayo），根据霍桑实验于1933年出版了工业文明中人的问题，阐述了他的人际关系理论的主要思想，为提高劳动生产率开辟了新途径，从而创立了人际关系学说。1、人是“社会人”2、生产效率主要取决于员工的工

7、作态度和人们的相互关系3重视“非正式组织”的存在和作用对人际关系理论的评价1.人际关系理论的贡献2.人际关系理论的局限性人际关系理论的内容任正非听员工发牢骚 有一次，华为总部几个年轻的财务部员工，在电梯里抱怨：公司怎么不在研发基地，建立一个财务系统呢？这样我们就不用为了出差报销的事情，在基地与总部之间跑来跑去了。 当电梯运行到7楼，也就是总裁办公室所在的楼层时，电梯门打开了，总裁任正非一言不发地走出电梯外。这时，几个年轻人吓坏了，他们互相抱怨道：当着老板的面说公司坏话，这下可完了。 可出乎意料的是，十几天后，那几个年轻人听说，研发基地的财务系统已经建好了，他们以后再也不必为了报销而两地奔波了。

8、不仅如此，没过多长时间，华为还专门设立了一个建议收集中心，让员工及时发表自己的想法。想要提升效率，比起外在条件的改变，更有效的是关注人本身。知识链接01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.一、管理过程理论管理过程理论是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，主要研究管理过程和职能。代表人物是美国的哈罗德孔茨（Harold Koontz）和西里尔奥唐奈（Cyril ODonnell）。管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能管理技能管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，因此，管理理论可以从其他学科中吸取有关的知识管理人员通过分析管理人员的职能从理

9、论上很好地对管理加以剖析管理是一个过程对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用基本管理原理围绕基本原理开展研究，已确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。作用和适用范围二、经验管理理论“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就。”“自实践产生而又以实践为宿”。从企业的实际出发，特别是以大企业的管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后向管理者提出实际的建议。管理学就是研究管理的经验，通过研究管理中成功和失败的案例，就能了解管理中存在的问题，就能自然而然地学会有戴尔（Ernest Dale）代表作有伟大的组织者、管理：理论和实践德鲁克

10、（Peter F. Drucker）代表作有有效的管理者。三、社会系统理论该学派理论从社会学的角度分析各类组织，将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系。1.三个条件：共同的目的、协作的愿望、信息的沟通2.三个职能：建立和维持一套信息传递的系统；善于激励组织成员为实现组织目标而做出贡献；确定组织目标。3.组织是一个协作系统。创始人：切斯特巴纳德（Chester Barnard）代表作有有效的管理者。四、决策管理理论决策贯穿于组织活动的全过程，因而应集中研究决策问题，并围绕决策这个核心来建立管理理论，进而提出“管理就是决策”的命题。1.“管理就是决策”。2.决策是一个复杂的过程，包

11、括收集情报、拟定计划、选定计划、评价计划四个阶段。3.在决策标准上，用“令人满意”准则代替“最优化”准则。4.强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算机技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。代表人：罗伯特西蒙（Herbert Alexander Simon）代表作管理决策新科学五、系统管理理论系统管理理论是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。1.系统哲学2.系统管理3.系统分析代表人：理查德约翰逊（Richard A. Johnson）、弗里蒙特卡斯特（Fremont E. Kast）詹姆斯罗森茨韦克（

12、James E. Rosenzweig）代表作三人合著的系统理论与管理后两人合著的组织与管理系统方法与权变方法六、权变管理理论权变管理理论又被称为“情况决定论”、“管理情景论”或“形势管理论”。权变理论的核心思想是，强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件，在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。1.环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。2.在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。3.管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。代表人物：卢桑斯（Fred Lut

13、hans）代表作管理导论：一种权变学思考：你认为管理理论与实践有什么关系？01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.一、企业文化倡导一种以人为核心、带有情感色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。（一）提出管理中“硬”要素（战略、结构、制度）和“软”要素（人员、技能、作风、崇高目标）的区别，强调了“软”要素的作用。崇高目标即共同价值观。（二）分析了企业管理和文化的关系，明确指出一个企业的文化是由其传统和风气所构成，文化具有传承性。（三）指出了文化的的构成要素主要论点追求卓越美国管理最佳公司的经验，标志着企业文化理论的诞生商业周刊首先使用了“企业文化”一词Z理论日本

14、企业管理艺术企业文化追求卓越美国管理最佳公司的经验二、企业再造该理论指出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。（一）以作业流程为中心。（二）以顾客满意为导向。（三）以组织扁平化为特征。（四）以信息技术为手段。主要论点迈克哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱皮（James Champy）合著了再造企业一书，正式提出了企业再造理论顾客竞争变化三、学习型组织（一）系统思考。（二）自我超越。（三）心智模式。（四）共同愿景。（五）团队学习。五项“修炼”“应变的根本之道是学习”，“因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学习得更快”，“未来真正出色的

15、企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。彼得圣吉（Peter M. Senge）在其所著的第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书中提出了“学习型组织”理论四、虚拟企业（二）虚拟企业实践1、委托生产2、无需一个完整的生产体系3、与供应商的伙伴关系4、快速流动的库存5、积极的顾客联系系统 虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联结成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构一）虚拟企业的特征1.从合作组织形式上看，虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务

16、等任务，而有众多的企业相互联合形成的一种合作网络。2.从功能和效果上看，虚拟企业提供的商品和服务远远超过了原来单个企业的机动性和竞争性，反映了在高度信息化条件下企业组织触角已经伸向了企业之外，具有高科技和无边界性。3.从资本关系上看，虚拟企业不强制各企业发生强制关系，实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起，具有相互依赖性。01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.1.组织文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看到的物体，但是员工基于自己在组织中的经历可感知到它。2.组织文化是描述性的。它与组织成员如何感知文化和描述文化有关，而与他们是否

17、喜欢文化无关。3.组织文化是共享的。即使成员个人可能有不同背景或处于组织的不同层级，但他们都倾向于使用相似的词语描述组织文化，这是文化中共享的方面。是组织在长期的实践工作中逐步形成和发展起来的具有本组织特色的价值体系，包括价值观、组织精神、道德准则、组织素养、行为规范和群体意识等。一、组织文化的涵义三个方面1物质文化层，是组织文化结构的表层部分，包括组织开展活动所需的基本物质基础。2制度文化层，是组织文化结构的中间层部分。包括具有本组织文化特色的，为保证组织活动正常进行的组织领导体制、各种规章制度、道德规范和员工行为准则。3精神文化层，是组织文化结构的核心层。是指组织在长期活动中逐步形成的，并

18、为全体员工所认同的共有意识和观念。组织文化的构成以精神文化为核心的三个层次构成的一、组织文化的涵义三个构成1.强文化和弱文化2.隐性文化和显性文化组织的显性文化是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，可以直观感受到的且符合组织文化实质的内容，即物质文化和制度文化，如组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等。组织的隐性文化是组织文化的根本，主要指精神文化部分，包括组织哲学、价值观念、道德规范和组织精神等。强文化弱文化价值观广泛共享价值观局限于小部分人通常是高层管理者文化传达了对于什么重要的一致信息文化传达了对于什么重要的矛盾的信息多数员工可以讲述公司历史或英雄人物的故事员工对公司历史

19、或英雄人物知之甚少员工强烈认同文化员工对文化的认同度低共享价值观和行为之间存在强连接共享价值观和行为之间不存在什么联系二、组织文化的功能组织文化的功能分为正功能和负功能。正功能有利于提高组织承诺，调动员工积极性，从而提高组织效能。组织文化负功能，就是潜在的负效应，给组织带来负影响。（二）组织文化的负功能1.变革的障碍2.多样化的障碍3.组织整合的障碍（一）组织文化的正功能1.导向功能2.凝聚功能3.激励功能4.约束功能5.辐射功能一）物质文化建设。1.产品文化价值的创造。2.厂容厂貌的美化、优化。3. 企业物质技术基础的优化。（二）制度文化建设。1.确立合理的领导体制。2.建立和健全合理的组织

20、结构。3.建立和健全开展组织活动所必需的规章制度。三）精神文化建设。1.明确组织所奉行和追求的价值观念2.塑造组织精神。3.促进组织道德的形成和优化，形成良好的道德风气和习俗。三、组织文化的建设三个方面（一）创造创新的文化（二）创造响应顾客的文化（三）培养职场精神四、组织文化的三个问题三个方面亚马逊的企业定位和领导力准则 亚马逊充分利用网络零售的优势扩充产品线，将战略目标转为做最大最全的网络零售商 。贝佐斯对企业的未来思考更深入，做出重大战略调整，努力成为“地球上最以客户体验为中心”的公司。 相应地，亚马逊也逐步形成了完善的企业价值观， 即14条领导力准则： 顾客至上Customer Obse

21、ssion 主人翁精神Ownership 创新简化 Invent and Simplify 决策正确 Are Right, A Lot 好奇求知 Learn and Be Curious 选贤育能 Hire and Develop the Best 最高标准 Insist on the Highest Standards 远见卓识 Think Big 崇尚行动 Bias for Action 勤俭节约 Frugality 赢得信任 Earn Trust 刨根问底 Dive Deep 敢于谏言 服从大局 Have Backbone Disagree and Commit 达成业绩 Deliver

22、 Results“Culture eats strategy for breakfast.” 是硅谷广为流传的一句管理名言，意思是一个公司的成败并不取决于技术实力，而取决于该公司员工的价值观和行为。企业文化可以引导员工做出技术性的商业决策，也可以让他们知道如何与他人进行互动。优秀的企业文化能够在不同的员工之间营造出一种内部的凝聚力。案例分析管理名家赫伯特西蒙（Harbert A. Simen，19162001）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较为深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，1943年获得博士学位。他在管理行为、组织和

23、管理决策新科学等书中对决策过程进行了深入的研究，形成了系统的决策过程理论。 西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。西蒙也是管理学方面唯一获得诺贝尔经济学奖的人。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代管理理论的基石之一。 由于现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生了根本性变革。在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，结构正在崩溃；另一方面，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此决策的重心正在由高层向底层转移。尽管如此，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙。管理学第三章 计划 江小白之父叫陶石泉，2010年，在白酒市场越发不景气的状态下，他毅然的辞去了大型酒企

24、的工作。关于怎样在这个竞争激烈的行业中求生，怎样在这块蛋糕中分得一小块，他做过了无数设想。而江小白，就是在这灵光一闪中，突然出现了，既然一块蛋糕已经分不到多少了，那为什么不重新做一块吃呢?基于这样的想法，他将自己的目标人群从中老年人转向了年轻人，以年轻人的喜好打造了一个全新的品牌。无论是从产品的包装、口感工艺等方面，都做出了大胆的尝试。白酒的好次向来与档次挂钩，越好的饭局，越好的身份，似乎就该喝越贵的酒。价格便宜的酒就自然的与劣质二字挂钩，但高端和次高端的白酒品牌明争暗斗，一家新设立的品牌很难的跻身其中。一旦发现自己的实力根本无法与强大的对手相抗衡时，就应该剑走偏锋，根据自己的条件发挥特色，在

25、定位上选择竞争较小的细分市场，这样可以巧妙的避开竞争对手的威胁。江小白一开始就选择了年轻人轻奢的市场，而非高端或者低价格的市场。除了少见的25的度数，独特的包装以外，还有特有的品牌文化，陶石泉曾经表示过，即使江小白销量再好，也很难成为主流品牌，但是他们就是要让喜欢的更喜欢他们，让不喜欢他们的更不喜欢他们。这种选择看似是缩小了自己的潜在消费群体，其实是从另外一方面规避了大量竞争者带来的压力。虽然这个细分市场只是一块小蛋糕，但是因为竞争者较少，所以在效益方面反而比很多人瓜分一块很大蛋糕的企业相比好很多。迎头赶上，还是避强?案例导读01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.行动计划同时指出了所

26、要达到的结果、所遵循的路线、所有通过的阶段以及所要使用的手段。 法约尔广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划。广义的计划制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。狭义的计划计划的概念计划的概念1.提供指导。计划工作可协调各方面的努力，为管理者和被管理者提供指导。 2.预防风险。通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。 3.降低成本。计划工作还能减少重复和浪费。 4.便于控制。计划的理由提供指导预防风险降低成本便于控制二、计划的特征4经济性5创新性计划是

27、进行其他管理职能的基础或前提条件。1首要性任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。2、目的性。一是组织的任何管理活动都需要进行计划。二是计划是所有管理者应有的功能。3普遍性计划工作的任务，不仅要确保组织目标完成，而且要从众多方案中选择“最优”的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划是面向未来的，因此，计划工作总是针对需要解决的新问题，可能发生的新变化和或许到来的新机遇而做出决定的照不同的标准，可以将计划划分为不同的类型。各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成一个计划体系。（一）按计划的期限分类长期计划中期计划短期计划（二）按计划制定者的层次分类战

28、略计划战术计划作业计划（三）按计划的详细程度分类具体性计划指导性计划（四）按计划的形式分类宗旨、使命、目标战略、政策、规则程序、规划、预算二、计划的类型三、计划的编制方法（一）运筹学方法（二）滚动计划法（三）网络计划方法核心是运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，然后通过数学或统计的方法在一定的范围内解决问题。滚动式计划法是根据一定时期计划执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适时调整计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种动态编制计划的方法。网络计划方法即PERT（Program Evaluation and Review Technique

29、），其基本原理是利用网络图的形式，把某项任务或工程的各工序（或工作活动）之间的相互关系表示出来，并通过计算找出关讨论：根据“某人做家务事PERT网络计划作业划分”表格讨论最佳工作方法01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.一、目标的含义与设定目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。目标有方向性作用、激励性作用、凝聚作用和考核价值。设定目标时，可按SMART原则进行。目标的设定1、可明确具体的2.可衡量的3.可接受的4.（现实）可行的5.可以时间限制的二、目标管理目标管理（Management By Objective，简称MBO），是一种综合的以工作为中心和以人为中

30、心的管理方法。目标管理的特点1参与管理2自我控制3时间效率4绩效评价目标管理过程是动员全体职工参加目标制定，形成一个全单位的、全过程的、多层次的目标管理体系，并保证目标实现的过程。1目标制定（1）建立目标体系（2）建立目标责任制。（3）总目标展开（4）逐级授权2目标实施（1）权限下放（2）自我控制（3）检查与控制3成果评价（1）对各级目标的完成情况进行检查（2）总结经验教训（二）目标管理的过程1目标设置困难2过于强调短期目标3计划缺乏灵活性三、目标管理的优缺点1有利于形成激励机制2有利于“全面质量管理”3有利于实现有效控制优点缺点12344有利于构建“和谐组织”01.计划概述02.目标03.决

31、策目录战略04.决策，就是为了使未来行动目标优化，在两个或两个以上备选方案中选择一个满意方案并组织实施的过程。这一概念包含了以下几个要点：1目标性。2选择性。3满意性。4科学性。1按决策的层次分类（1）战略决策（2）战术决策（3）业务决策2按决策的程序分类（1）程序化决策（2）非程序化决策3按决策的条件分类（1）确定型决策（2）风险型决策（3）不确定型决策（二）目标管理的过程一、决策的概念与分类所谓便利直觉是指决策者存在使用容易得到的信息来作出决策的倾向。表象直觉会使人们将某些事物发生的可能性与我们所熟悉的相对照，从而给决策提供了错误的依据。认同强化体现着这样一种倾向：尽管已经存在负面的信息，

32、但决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的认同。二、决策失败的三个主观性原因（三）认同强化（一）便利直觉（二）表象直觉 南孚作为高端电池的行业第一，整体策略是进一步攻占低端电池市场份额，让更多人选择使用持久耐用的电池。在互联网端，发现年轻人的消费者习惯逐渐发生改变，而市面上还没有一款专门针对年轻人（主要是85后）的电池产品。南孚看到了这个机会，准备推出糖果装电池（仍然采用聚能环技术）。 但低端市场主要是针对谁呢？很明显，南孚给出的答案是“年轻人”。假如我们把购买电池的人群分为年轻人和中老年人这两大块，你认为谁更有可能是低端电池的典型用户？当然是中老年人，因为他们比年轻人更节约，更舍不得花

33、钱。 相比于南孚，其他电池品牌更适合做糖果装，比如小米和其他中低端品牌。因为它们本身就具有年轻化的品牌基因，并且彩色包装给人带来的“低配廉价感”放在它们身上也并不会显得违和。（毕竟很多彩色外壳的手机就是低配版的）由此可见，南孚是进入了一个没有竞争优势的领域。 另外，将“糖果装”与“年轻人专用”划上等号，其实也比较牵强。因为电池不像手机和服装等，它是纯实用性产品，并且很不显眼，不会被消费者当成自我个性的延伸。南孚糖果装？无用功而已应用案例（1）发现问题（3）收集信息（6）方案的实施（2）确定目标（4）拟定备选方案（5）选择满意方案（七）方案的反馈三、决策的过程决策方法一般可以分为两大类：定性决策

34、方法和定量决策方法。定性决策注重决策者本人的直觉，也称“软”方法；定量方法则是注重于决策问题各因素之间客观的数量关系，也称“硬”方法。把决策方法分为两大类只是相对而言的，具体使用时，两者不能简单地割裂开来，而应该将两种方法密切配合，相互补充，有机结合，这也是现代决策方法的一个发展趋势。四、决策方法定性方法1.德尔菲法（Delphi）指采用信函、电话或网络的方式，征询专家们意见并作统计分析，如果结果不一致，就反馈给专家，再作咨询，直到得出比较统一的方案。2.头脑风暴法指采用信函、电话或网络的方式，征询专家们意见并作统计分析，如果结果不一致，就反馈给专家，再作咨询，直到得出比较统一的方案。3.四分

35、图法在四分图中，横坐标表示决策问题质量维度的重要性，纵坐标表示决策问题认可维度的重要性。1确定型决策方法（本教材仅介绍量本利分析法又称盈亏平衡分析法或保本分析法）根据盈亏平衡完成以下例题：例：某企业生产甲产品，单位销售价格为15元/件，单位变动成本为10元/件，年固定成本总额为150000元。求：（1）该企业盈亏平衡点产量是多少？ （2）如果要实现目标利润20000元，其产量是多少？例：某企业生产B产品，单位销售价格为每件400元，固定成本总额为400万元，每件B产品原材耗费180元，人工工资50元，其他费用70元。求：（1）盈亏平衡点产量是多少？ （2）如果该企业只能生产65000件B产品，

36、能否盈利？其经营安全性如何？定性方法2.风险型决策方法（本教材仅介绍决策树分析法）根据盈亏平衡完成以下例题：某公司计划未来5年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2，一般为0.5，滞销为0.3。现提出大批量和小批量两个生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如表3-5所示。1乐观法（大中取大法）首先要确定每一可行方案的最大收益值；然后在这些方案的最大收益值中选出最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案。不确定型决策法2.悲观法（小中取大法）首先要确定每一个可行方案的最小收益值，然后从这些最小收益值中选取一个最大值，与该最大值对应的方案

37、就是决策所选择的方案。3.悲观法后悔值法（大中取小法）第一，从各种自然状态下找出最大收益值，用各方案的收益值减最大收益值，求得后悔值。第二，从各方案后悔值中找出最大后悔值。第三，从最大后悔值中选出最小后悔值，与该后悔值对应的方案即为决策选择的方案。例：某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后有销路好、销路一般和销售差三种状态。对每种状态出现的概率无法预测，现有大、中、小三种投产方案，其在三种自然状态下的损益见表3-7，试用乐观法、悲观法和后悔值法决策。讨论：根据囚徒困境案例，谈一谈对你的启发01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.一、战略的概念与特点战略就是“企业高层管理者为保证企

38、业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。” 安索夫战略其实就是一种计划，关系到组织的定位、走向和结构，关系到组织能否可持续发展。在市场经济条件下，只有制定出科学的发展战略，才能立于不败之地。战略具有如下特点：1、质变性2、全局性3、长期性4、竞争性5、稳定性6、风险性二、战略的层次(一）公司层战略1.稳定型战略。（1）维持利润战略（2）暂停战略（3）谨慎前进战略2.紧缩型战略 （1）抽资转向战略 （2）适当放弃战略 （3）完退出战略3.扩张型战略 （1）密集型扩张战略 （2）一体化扩张战略 （3）多元化扩张战略（二）事业层战

39、略1.成本领先战略2.差异化战略 （1）产品内在因素的差异化 （2）产品外在因素的差异3.重点集中战略 （1）产品类型专业化 （2）顾客类型专业化 （3）地理区域的专业化 （三）职能战略1.研发战略2.财务战略3.营销战略4.生产战略5.人力资源战略 （一）识别和鉴定现行的战略（二）分析内外部环境（三）拟定备选战略方案（四）评价和比较战略方案（五）确定战略方案四、战略的制定 品质、责任、担当、国家、爱上中国制造，几乎成为董明珠演讲中最高频的词汇，而在这些家国情怀之后，在格力手机与电饭煲之后，是格力向多元化转型的决心与布局。 在2009年接受采访时，董明珠指出“未来十年，甚至更长的时间，格力空调

40、都会继续走专业化的道略，不会考虑战略转移”。 短短四年之后，2013年，格力宣布启用“大松”品牌，作为其小家电的独立品牌，正式开启多元化之路。 在格力的官网上，格力的产品早已不是单一的空调，空气能热水器、电饭煲、空气净化器、净水机、加湿器等等产品也都有一席之地。不仅如此，格力也开始向新能源汽车布局，收购珠海银隆集团，共同开发新能源汽车，同时格力也进军工业制品生产，生产工业机器人、数控五轴伺服机械手等多种工业产品。 董明珠明确正式对外宣布，格力进入多元化时代。格力多元化的道路将会面临不少的挑战，对于董明珠而言，这无异于是格力的再次出发。格力的多元化转身应用案例管理名家彼得德鲁克（Peter F.

41、 Drucker，19092005），出生于维也纳，祖籍荷兰；1931年获法兰克福大学法学博士；1937年移民美国；2002年荣获“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。德鲁克一生经历了一战、二战，从事过记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授等职业。丰富的人生阅历、渊博的学识、大量的实践和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，其贡献卓越，影响深远，被誉为“现代管理学之父”。 提出“组织”概念，奠定了组织学的基础；提出“目标管理”，将管理学开创成一门学科，从而奠定了管理大师的地位；定义“新经济”：提高知识工作的生产力。 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻

42、辑而在于成果。” 管理者都要面对人事决策，而人的问题几乎是一样的。在所有组织中90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。 “经理人是企业中最昂贵的资源”，“企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人”。“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”组织不能依赖于天才。一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。管理学第三章 组织01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04. 2019年2月18日，小米创始人雷军下发邮件，宣布对小米手机部与平台部进行组织调整。 雷军称，

43、为了加强手机部的策略和运营，手机部成立参谋部，任命朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向林斌汇报。 手机部成立显示触控部，核心器件部并入硬件研发部； 原集团安全部拆分为安全合规部和安全管理部。 本次调整中，产品成本部并入手机部参谋部，王阳向朱磊汇报，协助朱磊做好产品成本核算以及业务经营分析。案例导读组织工作，是指为了有效地实现组织目标，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织模式要设计出包括内部分工和内部相互关系的组织模式。专业化通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化优势。协作协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。一、组

44、织工作“认识到什么样的专门化才有效，什么样的手段可以在协作中被应用，是极为必要的。” 巴纳德（Chester Barnard）分工分工是指按照专业化要求，将工作划分成若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤协作所谓协作，是不同工作环节之间的衔接方式，通过员工的自觉活动来实现。一、组织工作1.分工与协作职权是履行职责的必要条件与手段，有责无权无法真正履行职责；职责是行使权力所要达到的目的，有权无责只会给滥用职权造成机会。职权职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职责职责是指担当组织职位而必须履行的责任一、组织工作2.职责与职权直线权力直线权力是组织中上级指挥下级工作的

45、权力，表现为上下级之间的命令指挥关系参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。一、组织工作3.直线权力、参谋权力和职能权力职能权力某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其它部门或人员直接指挥的权力。正式组织 正式组织是指为实现组织目标，按照一定程序建立起来的有明确职责结构的组织。非正式组织非正式组织是指未经筹划而在共同工作和生活中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。二、正式组织与非正式组织满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气；促进工作顺利完成；如果这种群体关系协调不好，也可能产生相反的作用，会给内部关系带来危害，甚至肢解这个正式组织。(二)非正式组织对正式组织

46、的影响对正式组织内部关系的影响如果非正式组织与正式组织的目标一致，有力地促进正式组织目标的实现。如果两者的目标相冲突，非正式组织的群体规范、内聚力就会反过来冲击正式组织目标的实现，甚至直接危害组织目标的实现对正式组织目标的影响为有利于组织目标的实现，发挥非正式组织的积极的、正面的影响，必须正确处理好非正式组织与正式组织的关系。1正确分析与对待非正式组织2、对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属情感3做好非正式组织核心人物的工作4在组织上实现非正式组织与正式组织的统一（三）正确处理正式组织与非正式组织的关系二、职权配置职权是构成组织结构的核心要素，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。

47、一是横向配置，即依据目标需要将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。二是纵向配置，即依据目标需要将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权与分权。在组织中，集权与分权各有利弊，且两者的优缺点正好相反。集权有利于组织实现统一指挥，协调工作和更为有效的控制。1、集权与分权的优缺点（1）决策因素（2）政策因素（3）规模因素（4）人的因素（5）技术因素（6）发展因素2影响集权与分权程度的因素授权是指管理者授予下属一定的权力，使下属在管理者的监督下拥有的相当的自主权和行动权。（三）授权集权与分权是指职权在不同管理层次之间的分配与授予。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权

48、力集中于组织高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权与分权集权与分权即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。即各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构。即各层次各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。四、组织结构3.部门结构1.职能结构4.职权结构2.层次结构三、组织结构形式组织结构形式是组织结构框架设置的具体模式1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵制组织结构6.无边界组织结构7.跨职能团队组织结构二）组织结构形式Lorem ipsum dolor sit

49、amet, consectetur adipisicing elit.LOREMLOREM IPSUMLOREMLOREM组织结构形式是组织结构框架设置的具体模式。直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵制组织结构6.无边界组织结构消除因劳动分工和组织层级形成内部边界、打破组织与顾客和供应商之间的外部边界。虚拟组织（virtual organization）和网络组织（network organization）就是两种比较典型的无边界组织结构形式。网络组织结构强调组织之间的联合，进行资源共享，这样的组织不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，

50、只保留一些有竞争优势的职能。7.跨职能团队组织结构围绕着“高度专注的小型团队”组织项目的公司结构，即团队结构。这种结构具有快速组建、部署、重新聚焦和解散的能力的特点。01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04.一、组织设计的概念组织设计，即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。二、组织设计的程序组织设计主要针对三种情况，一是新建组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现问题或组织目标发生变化；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。（四）设计联系方式和管理规范（

51、五）人员配备与培训（六）反馈与修正（一）确定组织设计的基本思路与原则（二）进行职能分析与设计（三）设计组织结构框架组织设计的基本程序三、组织设计的影响因素组织结构设计及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的，组织结构设计必须考虑这些因素的影响。（四）技术因素（五）人员素质（一）外部环境（二）组织战略（三）组织规模四、组织设计的内容组织设计的关键要素：六大基石工作专门化高效地利用了员工所拥有的各自技能。（一）工作专门化（work specialization）工作专门化带来了高生产效率但也造成了人的非经济性厌倦、疲劳、压力、低质量、高离职率甚至超过了

52、原有的经济优势。（二）部门化（departmentalization）组织结构设计包括横向设计与纵向设计。组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映组织中的分工合作关系。横向设计主要表现为组织的部门化，所谓部门化是指把存在相关关系的工作和人员集中于一个部门，由一个管理者统一指挥，以便更好的协作。1.按职能划分部门按职能划分部门就是把相似的工作任务或职能组合在一起，形成一个部门2.按产品划分部门随着企业的成长和产品品种多样化，有必要按产品分工对企业进行改组，形成按产品划分部门的结构形态。3.按地区划分部门这种方法是在组织的业务分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营

53、管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中于一个部门，由该部门全权负责。4.按顾客划分部门按顾客划分部门是指将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。（1）下级理解命令；（2）下级认为该命令与组织的目标相一致；（3）该命令与下级的个人信念不矛盾；（4）下级有能力按照命令完成任务。1.职权与职责统一指挥原则主张一个人应该只向唯一管理者汇报。2.统一指挥指挥链是指从组织的最高层延伸到最低层 ，用以界定汇报工作渠道的职权链。（三） 指挥链（chain of command）指挥链1、管理跨度也称管理幅度，管理宽度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。（四）管理跨度（sp

54、an of control）N管理者需要协调的人际关系数；n管理跨度任何管理跨度下可能存在的人际关系数量（1）管理者能力2）被管理者素质（3）工作条件（4）组织环境影响管理跨度的因素2管理层次管理层次也称组织层次，是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，不同层次将担负不同的管理职能。 管理跨度管理层次=组织规模 当组织规模一定时，管理跨度与管理层次成反比例关系，管理跨度越宽，组织层次越少3高耸型结构与扁平型结构扁平型结构高耸型结构管理跨度大而管理层次少的组织结构高耸型结构是指管理层次较多，而管理跨度较小的结构优点：管理跨度小，

55、有利于主管人员对下属进行更具体的指导和监督，明确隶属关系和责任；管理层次多，可以给下属提供更多的晋升机会，促使其努力工作，提高自身素质缺点：一是管理层次多，层次间的协调工作急剧增多，管理费用大，工作效率低，信息传递速度慢，容易失真和误解。二是过多的层次，还会使高层管理者对基层的控制减弱，可能影响到系统整体优势的发挥。优点：管理层次少，使得管理费用低，上下级之间关系密切，信息传递速度快，失真少；二是管理跨度大，有利授权，激发下属积极性，有利于培养下属的管理能力缺点：管理跨度大，管理人员负担重，素质要求高，如领导者能力有限而又缺少管理经验，容易出现失控的危险；二是在同级组织层次中，由于管理跨度过宽

56、，加重了同级相互沟通联络的困难。（五）集权和分权（centralization & decentralization）集权与分权的划分是相对的，不是绝对的，即一个组织中不可能完全集权或完全分权。早期的管理者认为集权程度取决于该组织所处的情境，他们的目标在于适度地、有效地利用员工，一般采取金字塔式的组织结构形式，权力和职权主要集中于组织的高层。当前，组织所处的环境日趋复杂、动荡多变，很多管理者认为决策应该由最接近问题的那些个体制定，而无论他们处于哪一组织层级。由于低层管理者“更接近行动”，通常对于问题有更详尽的认识，也知道如何更好地解决它们，因此，现代大公司决策制定分权化的趋势越来越明显。（六）

57、正规化（formalization）正规化指的是组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。尽管一定程度的正规化对于组织的一致性和控制是必不可少的，但今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。 乔布斯在2010年的一次访谈（D8 Conference）中就曾说过：苹果是一家令人难以置信的公司。你知道我们有多少个委员会吗？一个都没有。我们的结构就像一家初创公司。我们是地球上最大的初创公司。我们每个星期开一次会议来讨论我们的业务。我们很擅长如何将事情分解，然后交给我们伟大的团队。 在乔布斯的时代，苹果公司的组织结构实际上是职能化+区域式的组织结构：

58、 1.满足批量生产产品的需要；2.适应高层（乔布斯）的个人领导风格； 3.能创造出一种稳定且特定的环境。 现在，在蒂姆库克的带领下，苹果在组织结构上做了一些微小的改变，以适应市场和行业的需求。库克保留了乔布斯传统的层次结构，但是开始向下进行授权，以鼓励不同层次的创新和创造力。现在公司的不同部门之间有了更多的合作，比如软件团队和硬件团队。 库克在组织结构上的另一个改变是基于苹果产品来进行组织划分。它是从组织结构的分区类型中派生出来的元素。在高级副总裁以下，有许多不同产品的副总裁。例如，苹果有iOS应用的副总裁，iPad的副总裁，以及消费者应用的副总裁。组织结构的这一变化使苹果能够解决特定的产品方

59、面的问题。 苹果公司的组织结构的优势在于使得企业高层领导对于公司有着强大的控制能力，确保公司的领导人能掌握组织中的一切。但是这样的组织结构也有着严重的不足，就是缺乏灵活性，过于僵硬的组织无法快速响应市场和客户的需求。应用案例美国苹果公司组织结构演变：从乔布斯到库克01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04.所谓组织变革就是指组织管理者主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。（一）结构变革结构变革包括结构变量上的任何改变（二）技术变革技术变革包括工作流程、使用方法以及设备的改进。（三）人员变革人员变革涉及个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变

60、（四）文化变革一个组织的文化是由相对稳定而持久的特性构成的，这往往使得文化变革难以推行一、组织变革的概念与类型组织在发展过程中，变革是一种必然趋势。只有通过变革，组织才能更好地生存与发展。因此，组织所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。（一）提高组织适应环境的能力（二）提高组织的工作绩效（三）承担更多的社会责任二、组织变革的目标三、组织变革的动因1成员希望得到享有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，限制了个人的成长与发展。2成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为基本特征。3成员对组织的承