班组长培训教材_2课件

1、班组现场管理培训以 变 应 变人类从农耕社会到工业社会用了两千年，从工业社会到后工业社会用了500年，从后工业社会到信息社会仅用了50年，时代转型的速率无疑快了。速率加快的原因，仍是知识爆炸或信息爆炸，以出版1000种图书为例，14世纪以前要用1400年，15世纪只要100年，18世纪只要1年，而现在用不着一天。社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长，该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。 一什么是管理管 理 是： 管理是指挥和控制组织的协调的活动。 （ISO 90002000）管理:通过行使各种职能，使组织中以人为主体的各种要素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。管理

2、：通过PDCA循环达成目标。管理: 就是决策。管理: 通过其他人来完成工作。协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理：管事理人。企业管理：通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。计划：（做什么）组织：（谁去做）指挥：（怎么做）控制：（做得怎么样）协调: (一起做) 大家配合。 现 代 管 理 从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。重视行为科学从人际关系、团队精神、心理学、社会学的角度也就是对待人的角度来研究管理问题。管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是

3、一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营的要求。 成功企业的特色有明确的指导方针策略和目标。各部门间积极配合、各员工工作主动。市场管理有活力。有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜的质量水平。重视顾客和员工两方面满足。 班组长工作目标实施指引我清楚我的公司的目标与标准程序。我会传递我的目标与标准程序给我的下属。我清楚界定我的目标与程序。我会尝试解决那些产生冲突的目标与程序。我为自己拟定目标，并且作为执行工作的依据！ 目 标 管 理以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努

4、力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。 生产力品质成本交期效率安全士气激励改变部属的思想与行为管理的七大目标目 标 激 励 理 论我们常常会看到这样一个现象：能力相同的人会做出不同的成绩，甚至能力差的人可能比能力强的人做得更好。原因就在于领导者在领导过程中对下属的激励程度不同，才导致产生不同行为及后果。行为科学认为，一个人的工作成绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度

5、成正比。 即：工作成绩能力动机激发程度忙盲茫 不良0 库存0 浪费0 故障0 灾害0 切替0 停置0全面优质管理重要目标之一:七个 “ 0 ”聪明（ SMART）的目标S（specific）目标具体明确；M（measurable）目标量化，能够衡量；A（attainable）目标具挑战性和可达性；R（ Relevant )组织目标要与个人结合T（Time）完成目标要有具体的时间期限。人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明5S 安全 效率 教育 士气三比 三现 三爱三找 三不 三力三好 三定 三上万灵丹 维他命是 是品质 企划心

6、企业管理基础工作金字塔公 司 目 标降低成本 充分发挥产能 控制生产进度 提高产品质量公 司 目 标提高准时交货率、 提高成品检查合格率提高生产直通率、 提高顾客满意度降低客户投诉及退货、 降低生产损耗保持库存于合理水平、 缩短交货周期。车间目标按时、按质、按量、安全、低耗销售部营业额88009000万元 成本控制及利润毛利率15产品客户转型高科技 及时回复客户投诉48小时 顾客满意度80分采购部采购物料准时到货率90 来料批接收率98%采购成本下降率3PMC部（生产计划和物料控制）产量目标8万台周 订单准时交货率96 工作单及时完成率98 交货周期20天 部门目标班组目标1. 工作单及时完成

7、率982. QC合格率98%，成品(QA) 3. 产品制造成本比去年同期下降3%4. 工艺贯彻率98%； 5. 生产设备完好率97 6. 5S定置率90%7. 人员缺勤率(人员流动率)5%8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。 最好的管理是什么？适应市场客户需要的 企业文化1.奋斗目标（宏图）2.企业核心价值观(1) 尊重员工自我价值的实现 员工与企业共同成长 业绩优于资历，能力优于学历 你有多大能力就给你多大的舞台 今天工作不努力，明天努力找工作 脚踏实地，敬业爱岗 (2) 客户是企业生命所在 客户

8、永远是对的 客户的需要就是我们的工作 力争市场份额，更要不断创造新的市场 让客户120的满意(3) 创新是可持续发展的动力观念更新是第一位的创新 鼓励创新，容忍失误不创新就要遭淘汰 学习是知识经济时代的立身之本(4) 发扬团队精神实现企业目标团结：112，不团结111 工作就是服务只有企业好，员工才能好 你想别人怎样对你，你就怎样对别人3. 企业精神 某公司十大精神： 实事求是 团结奋进 顽强拼搏 开拓创新 言行一致 光明正大 礼节谦让 艰苦创业 无私奉献 为国争光。4. 企业形象 社会形象、客户中形象、员工中形象、股东认可形象、行业形象.企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人

9、性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。5. 管理模式： 其一人性化管理 6. 管理模式： 其二 转严硬控稳精新班组长的角色认知及其素养班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才 班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员

10、构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。团 队 精 神一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团队合作精神混为一谈，如果看到同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上团队精神也良好的话，那就大错特错了！欢乐融洽只是必要条件之一，为能视为充分的条件。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。我清楚我的工作。 - 您的工作是管理我清楚我下属的工作。 - 要求认真执行我的下属知道我对他们的要求。我会让下属知道影响他们的事项。当有需要时，我会主动地领导、指挥与控制下属！我适当地行使我的权力。班组长管理职责指引班组长的任务 安排工作按时保质保量完

11、成任务 管理人员提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体班组长在企业扮演的角色班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。是车间主任的部属和幕僚；必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。 与上司相处之道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。 班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；正确处理内部冲突:你可以在工作中与对手竞争，但吃喝时你们仍然是朋友。管理者的多角色转换人际关系角色：挂名首脑、联络者、协调者、领导者信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达决策角色：“救火”队长、资源分配者、谈判家上司的部下：经营者的“替身”、公

12、司化身同级的同事：资源运用者与被运用资源部下的上级：领导者、管理者、依靠各生产车间组长岗位职责1组织本组工人按质按时按量地完成生产任务2经常巡视严格要求工人按工艺流程卡，作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训3督促QC位，修理位认真、仔细填写质量记录和生产报表4跟进生产物料进度5保持生产场地整齐，干净，符合”5S”要求6做好生产现场标识,及时填写拉上悬挂的质量控制白板7努力降低生产损耗率，提高生产线利用率8对设备、仪器仪表、工装夹具工位器具应经常保养维护9控制不合格的进步加工，交付或安装，直至缺陷或不满足要求的情况得到纠正.各生产车间工人岗位职责1掌握本岗位操作技术，严格按工艺流程卡、作

13、业指导书的要求进行操作.2、严格执行“三不”不收上道工序流下的不合格品，自己不做不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保证质量要求3掌握本岗位的检查、测量技术.4对设备、工装夹具、仪器仪表、工具、精心维护保养5保证均衡生产，每道工序要求不堆机6对制品必须小心操作，轻拿轻放，保证外观不受损7、按规定要求对生产拉上的制品进行标识对不合格品装进红色周转箱进行隔离班组长每日工作顺序表班组长巡头看尾上班：生产准备：作业指导书、图面是否备齐；人员是否到齐，是否已就位；设备、工装模具、仪器、工具点检。工位器具是否定位。物料确认。生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。下班：生产结束确认：5分钟了解

14、机器、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作。 报告与数据整理，填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报，工作日记、交接记录品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是： 检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应报表填写生产1、材料确认及物流台帐2、产量核算及确认 3、进度确认品质4、不良及报废统计 5、P管理图6、品质状况 7、个人业绩统计出勤8、人员考勤(请假、旷工、迟到、早退、加班等)效率9、工时统计（含支援、受援、早会、学习、换型、故障、调整、事故、待工、待料等

15、）10、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）11、交接记录及其它报表记录确认 品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型当日工作总结计划实际正常异常 与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点 （提醒、要求等）认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理班组长的

16、基本职能质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除班组长的的基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能知识工作责任改善技巧 领导技巧教导技巧工作关系JR工作方法JM工作教导 JI班组长应具备的知识与技能工作就是培训在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。工作教导四个阶段第一阶段 学习准备一、使他平心静气二、告诉他将做何种工作三、查知他这种工作认识的程度四、造成使他对学习的气氛五、使他进入正确的位置第二阶段 传授工作一、员工

17、教育三步骤：将主要的步骤一步一步地： 讲给他听；写给他看；做给他看。 说给他听；做给他看；让他做做看。 我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！ 持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。二、强调要点三、清楚地、完整地、耐心地教导四、不要超过他的理解能力第三阶段 试 作一、让他试作改正错误二、请他一面试作，一面说出主要步骤， 再让他做一遍，同时说出要点三、确实了解为止第四阶段 考验成效一、请他开始工作二、指定协力他的人三、常常检查四、鼓励发问五、逐渐减少指导人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.教导他，就能领导他.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育. 子不教父之过，责

18、任在我.教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观.不能再学习叫文盲. 缺乏干劲教导无用.成就感可以弥补一切. 教导则自己的成长却更大.做出来才叫做学问. 透过教导达成绩效.工作内教导更重要. 管理者要有教育家的胸怀. 工作教导应有的理念班组长素质指引-以身作则我以我的行为表现获得下属的尊敬。我所提倡的，我必以行动来实现我承认我的缺点。我会对我的缺点作出补救。我会保持我的幽默感来对待我的下属。当我犯错时，我会承认是我的错误。我会对男性与女性下属一视同仁。合格班组长素质01.保持积极的态度、 02.高精力水准、03.个人的热情、 04.正直、05.责任、 06.以身作则、07.心理马力、 08.领

19、导能力、09.追随的能力、 10.缺乏个人问题、11.人际技巧、 12.持你的幽默感、13.精神恢复能力、 14.事迹记录、15.大的欲望、 16.自律、17.创意、 18.弹性、19.看见“大幅图象”、 20.直觉职 业 生 涯 生 命 期 探索期 建立方向维持退休再向上试行晋升停滞5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 生产现场改善班组长实施标准、提高标准，持续改善指引我懂得建立一套清楚的工作表现标准。我会传递工作表现标准给我的下属。我坚持既订的工作表现标准必须达成。我会尝试改善低于标准的工作表现。现场管理之屋 现场管理之屋 团队合作 士气强化 自 律

20、目视管理 质量圈 提案建议利润管理质量管理成本管理物流管理工人的作业信息设备产品及材料标准化5S，安全（良好的厂房环境维护）消除浪费现场管理的金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场。2. 检查现物 3. 当场采取暂行处置措施。4. 发掘真正原因并将之消除。5标准化以防止再发生标准的主要特征1代表最好、最容易与最安全的工作方法2提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法3提供了一个衡量绩效的方法 4表现出因果之间的关系5提供维持及改善的基础6作为目标及训练目的7作为训练的基础8建立成为稽查或论断的基础标 准 化人员、设备、材料、方法、环境 （1）有关人员的“标准” 组织架构及组织图：说明 指挥

21、链 ，谁对谁必须负责工作说明书、工作分析人员编制基准本班组工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月）， 不固定的 工作说明书 每个工作现行作法是不是最省时、省力？ 作业标准书如 何 提 高 生 产 力“投入” “产出” 当以较少的“投入”(如人力资源、设施和材料)，生产出相同的产品“产出”(如产品、服务、收益及附加价值)，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。1、各工序设定作业标准时间，标准产量

22、，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象。 2、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。 3、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。 4、妥善合理的人员配置。 5、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率 6、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假、辞职7、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。 8、加强现场作业人员的教育训练。 周生产计划之准备1. 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2. 机器：机器是否够用，产能是否很快提升，有无其他异常 3. 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4. 物料：

23、物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5. 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7. 培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。 生产能力(产能)生产力操作者达到生产定额，生产设备及人力管理得当和停工时间最少。正常产能：历年来生产设备的平均使用量。最大产能：生产设备最大产量或所能安排的最高负荷量。生产主管要对产能分析和控制，了解计划产能和实际有效产能之间的差距。有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的工时损失及非直接加工所造成的工时损失。停机时间

24、包括机器维护、检验、待料等耽搁。人工机器、利用率 实际人工机器小时10045010078最大人工机器小时576生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产定额完成率：实际完成工作量生产定额人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为： 6（台机器）8（小时班）2（班天） 6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周 而在某周实际使用450人工机器小时周 生产力 生产定额完成率人工 机器利用率100 7578.1100 58.6实际完成工作量（300件）75生产定额(400件)生产定额完成率生产力测定例1：

25、一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。 （1） 生产力500单位产出880单位劳力 0.57（单位产品人、时） （2） 生产力500单位产出5个工人 100（单位产品人、月）例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人20日月8小时日800人、时月），这时生产力为： （1）生产力6008000. 75（单位产品人、时） （2）生产力6005120（单位产品人、月）例3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。

26、第一月第二月指数数量价格数量价格1产出（单位量）500100060010001202投入（工人）521003投入（工时）880158001590.94投入（材料）10001501250150125.0 生产率5每个工人产出（12）100120120.06每小时产出(13)0.570.75131.57. 每单位量材料的产出（14）0.500.4896.08. 多要素生产率 (用价格、成本衡量)500（1000）600（1000）3.013.060.98 降低2880(15)+1000(150)=3.06800(15)+1250(150)=3.01结果表明 第二个月产量提高20，工时减少9，所用材

27、料则多25。每个工人产出提高20，每个工时的产出提高31.5，而单位材料投入所得到的产出则减少4，即第二个月比第一个月多用了4的材料，两种要素综合生产率降低了。生产管理频率控制 对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。（短时距排程法SIS）生产周期管理“生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之

28、计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CT这一重要指标。 （2）有关的设备“标准” 工艺设备管理标准 设备的选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续工艺设备保养标准 设备机械、电气结构图 常见设备故障的紧急处理对策 保养设备维修项目工艺设备操作标准 操作所须工、模、夹、治具 简易问题与处理对策 操作步骤与注意事项其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准 （3）有关材料的“标准” 材料组成明细表（BOM）产品转、调拨作业标准材料、半成品、成品品质质量标准成品入库作业标准领、退、补料作业标准（

29、4）有关方法的“标准”生产计划与管制作业标准作业指导书（WI）或作业标准书（SOP）制程工序标准 产品标准工时表工具布置标准 工作研究(IE)作业标准：程序分析、操作分析、动作分析(动作经济原则) 时间研究不合格品控制程序、矫正与预防措施控制程序质量管制七手法、小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准、目标管理作业标准以“动作经济原则”检查表为改善工具削除不需的动作 1.可否剔除寻找或选择某些东西的动作？ 2.可否剔除需要作判断或特别注意的动作？ 3.可否剔除将工作从一只手转换到另一只手的动作减少眼球动作 1.可否用听觉来代替视觉的动作，以确认所需要的东西？ 2.可否用灯信号？ 3.可否将所

30、要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？ 4.可否使用不同的颜色来标示？ 5.可否使用透明的箱子或盒子？合并作业 1.可否在移动工作过程中，同时完成作业动作？ 2.可否在移动工作过程中，同时也作检查？改善工作场所 1.可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？ 2.可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？改善工具、夹具和机器 1.可否使用较易取出零件的零件盒？ 2.可否将两种工具结合成一种工具？ 3.可否用按钮来替代手把，以便能用一个动作即能操作机器 解决问题之技巧传统的问题解决模式 ：严厉反抗舒缓低效严厉 只有已经倒闭的企业才没有“问题”！一个企业也好，一个班组也一样，身为一位“主管”、

31、“干部”，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。 何谓“问题”？没有达到目标的就是问题。面对问题的态度：解决：提出最好的解决对策 化解：变更目标或标准以消除问题妥协：提出满足对方的解决对策 回避：等待别人提出解决对策 解决问题的十小步骤 ：1.问题定义：问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现发生？何处发现发生？ 如何发现？2.问题检讨：为什么是问题？影响、标准 程度、成本观察：三现五原则：亲临现场；查看现场；面对现实。适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。 收集客观

32、数据3. 问题深化发掘： 4. 问题确认、界定： 5. 原因分析： 6. 对策拟定： 7. 对策分析： 8. 实施追踪： 9. 效果确认： 10.再发防止：现场管理之工作守则 1要有积极达成目标的魄力。 2正确进行作业计划与准备。 3依照决定计划进行管理。 4指导员工正确的作业方法。 5加强整理整顿防止灾害，提高生产稳定性。 6保持高度警觉性排除工作障碍，提高合格率。 7积极设法提高生产效率。 8与员工共同努力，改善作业，降低生产成本。 9. 不断吸收新知，教导员工活用在工作上。 整理、整顿、清扫、清洁、教养5S是正确工作的第一步S1S首先掉弃不要的东西空间效率化 整 理 (清理、结构化)身旁

33、有无不要的东西5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、停置是浪费）工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。何 谓红牌子作战？实行红牌子作战 目视的整理不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。 红牌子作战是企业生存的基础。 红牌子基准的决定将出现：“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后还有机会用到

34、”等。舍不得说不要，是人之常情。为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。生产计划在未来一周内要使用的东西是必要的，其他就是红牌子。 1周内 2周内严格的工厂 现在要 红牌子不要区 分1.原材料 2.在制品 3.半成品 4.制品 5.机械设备 6.模具、治具 7.工具设备 8.其他品 名代 码数 量个金 额元理 由1.不要 2.不良 3.不急 4.料头料尾 5.不明 6、其他处理部门部 课 班组处 理1.丢弃 2.退回 3.移动至红牌子放置场已完成4.别的方式保管 5.其他年 月 日贴付： 年 月 日处置： 年 月 日

35、整理号码红 牌 子要冷眼观看事务！贴的时候要象恶鬼一般严历！ 粘贴红牌子： 不能让当事人自己粘贴！心理准备现场的人对什么东西都会说“要”！ 不能听现场的藉口！要狠下心来！ “不知道”就是红牌子。牌子数就是实力！ 贴红牌子必客观。有问题就要粘上红牌子！2S其次是决定物品放置场所 时间的效率化 整 顿 (系统化)整顿“不同意见”是5S的第一步整顿就是定位置、定品目、定数量。整顿是控制物流。需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。整顿使“寻找”消失。整顿是物品放置方法的标准化物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。抑制库存，防积压资金。 又可防止短料、缺零件，造成交期延误。没有整顿的话，可能产生的

36、浪费：找寻时间的浪费工程停止，等待的浪费认为没有了，过量采购的浪费计划变更而产生浪费。交期延迟而造成浪费。整理整顿做得好，工作效率步步高物所处的状态类型物所处的状态，通常可分为三类：A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。B型：指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。C型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作)无关的物仍放在生产现场，影响工作。我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。要使物处于A型状态，

37、关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。将现场色彩化油漆作战画线通道原则：黄线为禁止踩踏区隔线是命线出入口用虚线放置线： 定 置 管 理要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了： 是否满足放置目的的要求； 是否能有利于提高生产效率和工作效率； 是否有利于安全生产； 放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。 定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。种类有：室外区域定置图，车间定置图，

38、作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。定置图设计定置管理检查与考核定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。定置率例：在某生产现场中

39、必须处于定置状态的工具60种，现已全部处于定置状态，则其定置率为100%。如果有15种没有处于定置状态，则其定置率为75%。把现场必须定置的“物”的类别规定齐全，避免漏项。如现场的成品、半成品，在制品，不良品，机床设备附件、原材料、辅料、刀具、夹具，量具，工位器具、设备调整修理工具等都是需考虑定置的“物”。然后清查被定置的有多少，数据要准确可靠。定置率实际定置物品个数（种数）100定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算公式：如果你被问到 “整顿是什么？”整顿 就是 标准化三定是整顿的关键谁都可以迅速的标准化在那里定位（2） 拿取（3） 归还（1）知道有什么定名有多少定量3 定一个出发点 三

40、个要点 三 定3个水准初级水准：有表示，能明白现在的状态；中级水准：谁都能判断正常与否；高级水准：管理方法（异常处置）都列明。目视管理放置名称机械加工前放置场放置场号码A01112制品名壳 体制品号码5671 铸造 机械加工数 量MAXMIN10 2挡 当山 田 前工序后工序在制品放置场也附上看板 物料看板： a.车间物料处存放看板： 对每个物料的包装容器，箱子贴上物料卡，必要时要求供应商配合。入库的产品也都必须有明显的物料卡。发到车间的物料都必须有物料卡。 b.库存物料： 每个物料都必须有“卡”，每张卡都有物料名称，及时填与何时入库、何时出库、结存多少、数字明确，并有最大库存及最小库存表示。

41、 c.常见的物料堆放方法 五五堆放法：根据各种物料的特性做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。 六号定位法：按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制物料分布图便于迅速查找物料。“下班五不走”不清扫周围环境不走； 不保养机床设备不走；不整理好工具箱不走； 不堆放好已加工零件不走；不填好原始记录不走。3S将日常清扫成为顺序化 点检的维持和改善清扫(清洁、洁净化) 清扫：清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所”。随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。将设备保养得锃亮完好。机械

42、的清扫就是点检。 目的：消除污秽，确保员工的健康、安全卫生，早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障。以达到全员预防保养自主保养的目的。自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。清扫并非指单纯的打扫、扫除，应当作加工工序的一个重要部分。4S维持清爽的现场 工作环境的保持清洁(规范、标准化) 清 洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。目 的：成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。说明：清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种

43、状态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因, 彻底解决, 这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。 5S一旦开始推动后中途不得含糊半途而废。半途中止则又增加了另一个污点。要维持整理、整顿、清扫的既有水准。5S建立一个能用眼睛看得见的工作现场 人员遵守规定的原则素养(教养、自律性)合格员工从严格遵守规章制度开始。对于规定了的事情，大家都按要求去执行， 并养成一种习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。培养良好素质习惯的人才。铸造团队精神。讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。5S的根本目的是提高人的素质遵纪守法遵守规范按章操作守时守诺好习惯是好工作的基础习

44、惯是培养出来的习惯在改善中良化言传身教对习惯培养很重要习惯“早上好”开始工作每一天。保持素养心，天天好心情5S活动以“教养”为中心，以“人性”为出发点，教养为一切 活动的“源泉”；是意愿动机的主宰。养成能够正确地实行所决定事情的习惯企业文化大家能够养成习惯-正确地实行所决定事情的话 不良不会发生 能够降低成本 不会延误交期。即使不懂得QC，IE手法也能够正确地执行所决定的事情。 “打招呼”是教养的第一步素养形成的基本过程总结具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养

45、的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。素养维持的有效手段班前会一全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态；二、宣导上级目标精神，进行重要工作动员；三、及时了解生产计划安排四、及时对生产质量问题进行通报五、及时表扬和批评六、加强礼貌运动，提升员工素养精神面貌，改善内部关系 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。 礼貌用语： 早上好！早上好！ 对不起！对不起！ 请！请！ 谢谢！谢谢！ 辛苦啦！辛苦啦！ （各重复2遍，负责人带头，要求宏亮，整齐划一）6S安全爱护生命，安全第一安 全

46、教 育三级安全教育，即： 厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育不管接受哪一级安全教育，都应掌握有关自己工作的知识和技能。接受现场教育时，不要觉得麻烦，要充分理解、直到完全掌握。学到的东西必须实行。没有弄懂就去工作是非常危险的，不懂就问，这不是什么丢人的事。 安全规程及操作规程工人必须牢记的第一件事要遵守工作场所的安全卫生规程，工作场所的各种安全规程，很多是从我们前辈的事故、伤害等经历中总结出来的，所以必须遵守规程。遵守规程应自觉，不要被动遵守，要把它作为工厂生活的一部分，认真去遵守。任何操作都应有正确的程序，它是能够使操作“顺利”“安全”“容易”进行的方法。因此，不按程序操作，就可能导致事

47、故、伤害。有人认为“按自己方式做就行”，按程序“太麻烦”，但“欲速则不达”。只有忠实地遵守操作程序，安全才能有保证。 紧急事故处理保持镇静，把有关意外的发生地点、受伤人数等清楚通知上级；尽快报警并召救护车到现场；不可随意移动伤者；尽量保持事故现场的原状，以方便事故调查；无人受伤事故，应向车间领导报告；因为虽然这次事故无人受伤，下次可能就是一次严重事故。十一、生产现场改善工具 常用的改善十手法5W2H法， 脑力激荡法，愚巧法、 目视管理QC7工具、 新QC7工具、PDCA、 5个为什么？IE7手法 合理化建议5W2H What：何事。 Who：何人。When：何时。 Where：何地。Why：为

48、何。How：如何，如何干。 How much：几何。何值头脑风暴法明确会议目的；决定要讨论的主题确定组织者；组织者声明原则，介绍方法； 参与者轮流提出各种观点或点子；欢迎多数：构想愈多愈好。一次只能提一个点子。轮到某个人时，如果没有什么点子可贡献，可以放弃。参与者可补充他人观点；集结他人的构想，力求改善，不可盲目附合他人的发言。头 脑风暴法原则 一直激荡到每个人都说放弃，直到时间到了，不再有观点产生。 在白板上记录所有的点子，让人人都看得到。自由奔放地发想，尽情地发言禁止批评：不对他人的发言加以批评或反对。在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡记录所有观点；持续

49、到不再有观点产生；重温所有观点并加以明确。澄清阶段 a.参与者重温所有观点并加以明确。 b.确保每位参与者了解所有观点； c.在会议结束时对观点作出评估。IE工作简化法四巧技术 取消 合并 重排 简化防错法愚巧法 防错法 防愚法 防呆法 愚巧法【目的】使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意或疲劳也不会发生错误而探索出来的一种方法。达到“第一次就把工作做对”之境界。【想法】加强理论分析,从原理、结构上,重视物(硬件)的改善，重视技术支持，将问题显在化，减少对员工技能的依赖，实现防错功能四项基本原则 (一)使作业的动作轻松： (二)使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。 (三)使作业不会有危险

50、： (四)使作业不依赖感官，不需要注意力。实施愚巧法的两大具体方法控制式防错注意式防错控制式防错的五大方法.定位插座法：.光电开关法：.通过法：.形状法：.错列法：注意式防错的五大方法.标准化法：.颜色区分法：.检查表法：.声音法：。.提示法： 看板管理看板:各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。 生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、 后天预备生产的机种。向“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。 质量管理常用的

51、七种工具QC老七种工具柏拉图层别法直方图散布图要因分析图查检表管制图 件(频数)50-40-30-20-10- 0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25- 0 (频率)一排列图：原理：（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：表示影响质量的各种因素；左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：表示频率（以百分比表示）A B C D E 其它二因果分析图（鱼骨图、树枝图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测特性中原因中原因大原

52、因小原因细小原因因果分析图的形式 三调查表：（检查表、分析表、核对表）是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。* 不良品项目调查表外 观 不 良 调 查 表 制表： 审核： 不良种类频 数小 计颜 色正 正 正 正 22凹 陷正 正 正 16不吻合正 正 11合 计质量特性值直方图形式3 6 9 12 15 16 21 24 27 3040-30-20-10- 0频数四直方图 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，通过工序

53、能力估算生产过程不合格品率。 样本序号（时间）2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22质量特性值UCLCLLCL五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。 七分层法 1时间：不同日期班次2操作者：男、女、新、老、工龄、文化3操作方法：工艺、作业环境4原材料：进料时间、供料单位、成份5使用设备：不同型号、工装夹具、模具6检测手段：不同仪表仪器、测量者7按产生废品的缺陷项目分层8其它分层：不同工厂、使用单位

54、、使用条件 分层法是分析处理质量问题成败的关键。 新QC七大手法 亲和图法关联图法系统图法矩阵图法箭形图法过程决策程序图法矩阵数据解析法P计划D实施C检查A处理（戴明环）特 点循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。PDCA是一个综合性循环PDCA循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环。PDCA循环的四个阶段， 八个步

55、骤和常用的统计工具的关系 阶段步 骤方 法P1找出存在的质量问题（可用排列图、直方图、控制图等工具）2找出存在质量问题的原因（可用因果分析图）A B C D EXP3找出存在质量问题的主要原因（可用排列图、散布图）4制订对策计划（针对主要原因，订好措施）应用“5WIH”来核对措施是否落实 1Why 为什么要干 2Where 哪一个部门干 3Wat 干到什么程度 4Who 谁来干 5When 何时完成 6HOW 如何干.X=50YXPDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具（续1）D5实施计划要求：严格按计划执行。C6检查效果（可用排列图、直方图和散布图）A7总结经验， 巩固成绩把工作结果纳入有关

56、的标准、规定和制度SDCA、 PDCA这两个循环的最后一个阶段，“处置”系指工作的标准化和稳定化。8遗留问题，转入下一个PDCA循环反映到下一个循环的计划中去，从步骤1开始。PDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具（续2）YXX=50.五 个 “ 为 什 么”？属于“个人导向”改善活动，激励全体员工的参与，拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。以期达到集合众智、群策群力，提高士气，进而改善公司的经营体质，强化生产力(P) 品质（Q）成本（C）交期（D）安全（

57、S）士气（M）为目标。合理化建议提案改善活动公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极自动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。 制度化的奖励措施 提案原则上要员工自主实施培养：“自主、自立、自信、文明、进取”的员工员工提案活动的范围可以涉及企业经营管理的所有方面。安全、卫生、环境、成本、质量、效率等。期待效果可以是：有形的、无形的原则上要求员工主工关注自己身边的问题！激活提案活动的办法培训，教会员工提案的方法月度部门、班组、个人竞赛活动的开展和结果展示部长承诺制（解决了认识问题之后，最有效）月度优秀提案发表会（或经验交流会）及颁奖活动将个人提案件数（

58、分数）与每月考核连动事例集的制作和展示以活动月的形式，有计划地组织开展地些提案活动01改善以不浪费为原则。不要花费金钱改善。02抛弃古板的作法与传统守旧固定的观念思想。现场员工会根深蒂固地依赖老习惯工作，当首次导入现场改善时，必须克服这些强烈心理上的阻力。03立即改正错误。失败应立即改善。 04不替失败找藉口，应先研究成功之道。05不要辩解，不要寻找借口，从质疑现行的做法开始，绝不满足现状。 06不良发生时，立即检讨改善对策。现场改善的基本规则 07碰到困难时，才会迸出智慧火花，想出好对策。08三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。09改善是无止境的止于至善。10从不

59、可能的理由去探讨做法。思考如何做下去，而不是为何不能做。11不要等待寻找十全十美,即使只有50分把握也要立即动手做 。 12注意日常生活细节，激发创意。解决问题的三大十小 三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题 不是 “能不能/会不会” 而是 “要不要” 十小步骤 ： 1.问题定义： 问题内容是什么？ 是谁发现或发生在谁？ 何时发现发生？ 何处发现发生？ 如何发现？ 2.问题检讨：为什么是问题？影响、标准 程度、成本 观察：三现五原则：三现：亲临现场；查看现场；面对现实。五原则：适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。收集客观数据3. 问题深化发掘： 4. 问题

60、确认、界定：5. 原因分析： 6. 对策拟定：7. 对策分析： 8. 实施追踪： 9. 效果确认： 10.再发防止： 产品质量之控制什么是品质一组固有特性, 满足要求（明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望）的程度 -ISO9000品质是以最经济手段，制造出市场上最有用的产品。 -戴明品质是一种“合用性”。而所谓“合用性”是指使产品在使用期间能满足使用者的需要。 -朱兰品质就是符合要求的标准 -哥斯比品质管理发展阶段简介最初概念是：产品质量是检验出来的品质检验包括了三个主要部分： 订立标准：预先决定产品(服务)标准及检查方法与程序 对照符合程度：将产品(现场服务)状况与原定标准对照,检验是否