项目绩效考核与管理实务ppt课件

1、欢迎参与工程绩效考核与管理实务2007年8月20-21日主办单位：工程管理者联盟Presented by: 陈和兰讲师引见2345 Alan.Chen ,MBA、PMP杂志编委学习型组织专业委员会评价咨询顾问国际工程评价师剑桥国际培训师16在线专家翻开他的学习思想这是一门什么样的课程工程管理体系之一工程绩效体系设计工程绩效考核与管理方法123怎样学习这门课学与思的结合有容乃大投入的态度 小组交流，明确考核规那么课程目的没有绩效考核就等于没有管理了解传统绩效考核与工程绩效考核、管理的差别掌握工程绩效考核与管理的体系建立和操作领会工程绩效考核制度设计内容提示工程绩效管理的位置和作用基于工程的绩效考

2、核体系设计工程绩效考核与管理案例研讨工程绩效辅导与绩效沟通工程绩效考核结果运用和反响工程绩效管理过程有效实施工程绩效考核与管理工程绩效管理位置 工程绩效管理的战略位置战略的 力 战术的导向 工程绩效管理是企业战略落实的载体战略规划与工程管理工程化的战略落实基于考核的战略导向案例：某纸业公司的工程绩效管理与战略落实 构建和强化企业文化的工具 管事,得管 ；管人,得管 ；管财,得 ！ 绩效管理是提升管理的有效手段 最有效,又是最无法的管理是凭什么管他工程绩效考核的作用给公司带来了什么 ？给工程经理的管理带来了什么 ？给被考核的工程成员带来了什么 ？随堂讨论：对于公司保证明现企业目的，论述公司对工程

3、的绩效期望明确企业工程战略和使命实现企业利益公正分享的根底开展工程成员的技艺，提供企业长久开展的资源保证经过工程绩效管理，建立和传送企业文化 工程绩效考核的作用对于工程经理了解工程团队成员对工程管理方式的反响提供有效建议，改良工程成员绩效表现借此阐明对绩效目的期望建立绩效同伴关系 工程绩效考核的作用对于工程成员认同感有价值感对其技艺及行为给予反响鼓励性、导向性参与工程目的设定的时机提供员工的观念及埋怨的时机了解工程成员任务的重要性，了解其表现怎样被衡量 工程绩效考核的作用随堂讨论作为考核的经理人，他能否有过面对“工程成员表现不尽如人意的阅历？他以为是什么缘由呵斥工程成员表现不尽如人意？该当如何

4、调整？参考答案：工程成员开场任务之前能够的缘由： 他们不知道该做什么？怎样做？为什么做？ 他们对工程目的不清楚 他们不知道工程干系人 他们以为他的方法不会奏效 他们以为他们的方法更好 他们以为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情参考答案员工开场任务之后能够的缘由 他们以为他们是在做事 做这项任务对他们没有益处 出现他们不能控制的妨碍 他们以为其他的事情更重要 他们以为做了该做的事反而遭到惩罚 没做这件事却得到一定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人才干限制中国企业10大管理难题绩效考核留住人才薪酬体系中心竞争力业务流程高速开展销售渠道客户资

5、源信息技术265254244233218193190174资料来源：世界经理人文摘2002年8月工程绩效考核调查结果企业管理认同度调查显示： 工程绩效考核的认同度是最低，在3.8中,仅占2.5工程绩效考核有问题是正常，没问题是超凡既然工程绩效考核做得不好，企业为什么还要做？不做是等死，做是找死。等死一定是死，找死是为了活！企业家最关注的是-最正确实际只需找出一家不搞绩效管理能搞好企业，我们就不搞绩效考核！工程绩效考核就像捅了马蜂窝工程绩效考核？每次工程绩效考核过后，公司里总是： 。考核差的不高兴，说是： ！考核差的不高兴，考核结果好的应该高兴了吧。恰恰相反，他们更不高兴了，考核结果优秀是： ！

6、 公司内风言风语，员工也是士气低落。牢骚的满腹的，越级赞扬的，相互指摘的，提出离任的，阴阳怪气的，幸灾乐祸的问题究竟出在哪？ 一切这一切，似乎都是工程绩效考核惹的祸。工程绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝情景案例1 根据案例请讨论工程绩效考核中有哪些常见问题?案例点评 工程绩效考核不只是： 工程绩效考核 ！ 工程绩效考核是 的任务 工程绩效考核没有根据或规范 考核方案过于 或过于 ！ 被考核的员工和考核员工的经理人对工程绩效考核缺乏 ！为什么工程绩效考核会像捅了马蜂窝？一个重要的缘由是由于没有认清工程绩效考核和HR绩效考核与管理的区别，误把HR绩效考核当成了工程绩效管理。现实上，绩效考核并不等

7、同于绩效管理，要想真正起到绩效考核的作用，就必需在企业内建立起一个绩效管理的系统。认识绩效问题:什么是绩效?才干+态度是绩效个人驱动要素.绩效结果与个人驱动要素具有70%相关度,而外部相关度为30%,如流程与组织.流程决议组织。考核是:过程+结果能力态度是对承诺目的的结果绩效考核与绩效管理 绩效=结果+过程(行为) 结果(做了什么)+过程/行为(怎样做)=优秀绩效绩效考核:偏重结果-做了什么绩效管理:偏重过程行为-如何做 绩效管理:关注过程的结果 才干管理:关注结果的过程如:3年战略目的-年度目的-季度目的-月份目的工程绩效考核和绩效管理的区别 项目绩效考核项目绩效管理上对下的考核项目成员参与

8、并反馈的项目管理改进讨论只关注项目目标关注项目目标和项目团队技能发展两个方面单一的考核，给予评判通过持续反馈后的结果认定职能部门对项目经理的考核绩效伙伴项目验收，只关注目标完成与否，秋后算账，职能经理是判官关注为什么完成或未完成，考核者和被考核者双赢，职能经理是教练只关注结果既关注结果，也关注引发结果的项目实施过程辅导，是建立在项目辅导、项目论断基础上的考核人事管理程序项目实施、管理和控制的管理程序关注过去，关注已经完成的项目更关注将来，关注项目中的问题解决与绩效改善只用于奖惩或项目经理任免重点是项目绩效改进计划与团队发展一年一次或季度、月度考核不仅有一年一次或季度、月度考核，还有与目标、阶段

9、、里程碑和考核相关的项目辅导与项目管理持续改善工程绩效考核与管理的作用发奖金穿小鞋淘汰员工还是衡量组织与个人目的达成,和价值奉献. -绩效评价 发现绩效问题,并不断改良. -绩效改良工程绩效考核与绩效过程管理确定目的方案工程绩效辅导与反响工程绩效考核行动开展绩效辅导与反响目的方案调整行动开展考核结果运用与员工技艺开展确定目的方案建立绩效规范绩效考核绩效面谈与考核 将工程绩效考核和其他的几个环节割分开来，考核就会成为一个导火索，一旦点燃，就会牵扯到企业方方面面的管理问题，就像捅了一个大大的马蜂窝。随堂讨论针对企业的工程管理实践情况，分析工程绩效考核问题。一、公司层面上可能存在的问题：二、人力资源

10、部可能存在的问题：三、职能部门经理可能存在的问题：四、项目经理可能存在的问题：四、项目成员可能存在的问题：五、考核方式可能存在的问题：参考答案一、公司层面上可能存在的问题二、人力资源部门可能存在的问题三、职能部门经理或项目经理可能存在的问题四、项目成员可能存在的问题五、考核方式可能存在的问题工程绩效考核体系设计工程绩效考核特征及其与人力资源考核区别工程绩效目的设计KPI权重设计工程绩效考核方法设计工程绩效考核区间设计工程绩效考核组织与周期设计工程绩效结果运用设计工程绩效辅导与改良设计工程绩效考核与管理体系的架构想说爱他不容易想说爱他不容易既然工程绩效考核这么费力不讨好， 了！“这怎样行？没有绩

11、效考核怎样行？公司目的还怎样完成？工程目的怎样实现？ 先跟他急了。“考核还是要做，要不任务怎样干？怎样分解目的？人也没法管了！一切 经理、 经理也会异口同声，可是埋怨绩效评价最凶的往往也是他们。情景案例2 为什么要工程绩效考核呢？外表上好似不受欢迎，可实践上上自公司老板，下到工程成员，又都不情愿放弃绩效考核。请讨论为什么？案例分析 在绩效评价的目的这一点上，很多人以为绩效评价就是打分，打分的结果就是奖惩，就是红包。实践上，这是绩效评价的一个死胡同。司空见惯的考核程序： 人力资源部门制定考核方案，并做考核解释工程成员个人总结工程经理给工程成员打分，部门经理给工程经理打分。兑现红包人力资源部门归档

12、工程和工程管理特征工程特征目的导向独特性一次性逐渐明晰受资源限制工程管理 阶段 里程碑 可交付成果活动 义务工程管理精华：四横八纵、系统思索、化繁为简HR考核与工程考核人力资源考核项目考核对象组织、部门、个人项目结果、过程时间年、季度、月项目结束、里程碑阶段目标实现、外包KPI绩、能、勤、德T、Q、C、客户满意度组织部门HRPMO工程绩效目的 万事开头难！ 万事开头难如何把公司的总体目的分解到详细的工程如何抓住工程的关键，设立关键考核目的工程与部门之间的目的该如何衔接怎样才干使工程考核目的真实可行，太高变成空中楼阁，太低就没有意义思索他制定的工程绩效目的方案能否完善？请经过以下问题来检测：1所

13、在工程的主要职责是什么？工程方案和绩效考核能否亲密关联？2所在工程的关键绩效考核目的是什么？3工程方案期内任务目的能否明确？4工程任务目的中，哪些是最重要的，能否能够设立权重？5考核工程目的能否实现的规范能否明确？6工程的目的和企业或部门的战略或任务目的能否一致，有什么影响7达成工程绩效目的的详细行动措施能否可行？8达成工程目的需求哪些前提条件或资源？做了哪些假设，又会有哪些妨碍，如何抑制这些妨碍？9工程成员能否具备完成这些绩效目的的必需技艺？l0部门和工程经理之间如何监控绩效目的的实施？情景案例3完不成目的看他又能拿我怎样办？设立工程绩效目的是戏剧还是悲剧？工程绩效目的设计工程绩效目的如何与

14、企业战略目的和部门工程目的结合？自上而下的绩效目的分解不同层面的关注点与考核点工程绩效目的设计方法外部导向法标杆法内部导向法平衡记分卡TQCM工程目的设计纬度基于工程的职能绩效目的PMO的绩效目的工程经理的绩效目的工程成员的绩效目的工程分类的绩效目的软件开发、工程、研发类工程绩效目的设计方法一、外部导向法-标杆基准法 Benchmarking 如:良品率82%,行业85%,最好87%-89%;再如:库存周转率,90天/次,4次/年,业内规范60天/次;如挪动、联通、电信客户称心度问题：标杆找不到。如优秀员工流失率即使找到标杆，由于环境不一样不能用。二、内部导向法-基于企业愿景与战略的关键胜利要

15、素 Key Success Factors如：是从开发提拔，还是从渠道提拔。用鱼刺图寻觅关键胜利要素问题： 短板越短，容易出现管理瓶颈。如；销售、利润、报答率，就没有管理目的三、平衡记分卡 Balanced Score Card平衡记分卡思想1愿景与战略客户我们在客户眼里的表现学习与生长我们应具备或提升哪些才干？财务我们在股东眼里的表现内部运营过程运营流程需求哪些改良平衡记分卡思想2财务目的没有哪家企业会说，管理很好，就是没有利润，那就意味不知道管理为了什么？客户需求 Ttime、Q(quelity)、C(cost)、M(manner)/时间、质量、本钱、态度运营过程 流程改良学习与生长 人+

16、根底管理工程绩效考核中如何运用平衡记分卡思想愿景与战略客户方面市场数据竞争对手分析客户称心度学习与生长考核与薪酬鼓励职业化技艺提升IT及工程管理推行财务方面收入/利润投资报答费用与人员预算内部业务过程本钱控制质量提升措施快速呼应才干工程成员绩效目的的PBCPBCPersonal Business Commitment个人绩效承诺书W（Winning）结果目标承诺做什么，做到什么程度。 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。E（Execution）执行措施承诺如何做 为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重

17、要部分，以确保结果目标的最终达成。T(Team Work)团队承诺配合谁，需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。某企业工程绩效管理的三个阶段 将工程考核作为一个过程工程成员考核内容包括任务态度、才干和业绩三个方面目的在于强化工程管理认识，推开工程管理观念的普及，进而提高工程管理程度人事考核普及 将工程考核作为绩效评价的工具；考核内容以工程绩效为中心；目的在于强化成果导向，推开工程成员务虚、做实、不断提高工程实施程度。 将工程考核作为目的导向，工程考核是一个管理过程；添加了跨部门团队考核的新内容，调

18、整了考核体系；推开工程成员在工程管理方法论指引下自我管理，构成自我鼓励和约束机制，不断提高任务效率。绩效考核优化绩效管理升华99-00年00-02年2002年至今KPI权重设计 工程成员考核KPI设定步骤 KPI设计三大原那么 最正确实际中的KPI目的数量与权重设计工程成员考核KPI设定步骤步骤一:廓清主要责任步骤二:跨部门的任务重点步骤三:设定工程成员的任务目的步骤四:与工程成员达成一致 罗列目的 挑选KPI 初选权重 修正确认根本操作步骤KPI设计三大原那么短板/抑制瓶颈工程主要职责关联度目的不能单一外部可比性目的刚中带柔SMART原那么挑战性原那么内部继续改良原那么最正确实际中的KPI目

19、的数量与权重设计最佳实践原因分析项目考核指标数量控制 不少于 个,不多于 个, 个为好过多的考核指标导致项目成员分散注意力,且影响效率,过少无法平衡,易走极端.公司级考核指标可超过10个。每个KPI权重一般不高于 过高的权重易导致“抓大放小”，对其它与项目密切相关的指标不加关注每个KPI权重一般不低于 %太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确权重一般取 或 的整数倍简化操作工程绩效目的管理的优缺陷优 点缺 点有利于项目活动与组织整体目标一致资源使用率高为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好地做好团队建设减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的

20、发展和提高使项目活动和人员安排一致经常不被项目成员接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素如何躲避工程绩效考核目的的缺乏之处短期行为一是可以适当延伸考评周期，长短期考核结合起来；二是把考核的各个目的组合得更为合理，兼顾长久目的和短期目的。 不可控制要素工程目的管理中最关键的一个环节在于工程方案的制定，它是决议工程目的能否实现的关键。 公司业务重点与工程KPI财务类目的工程单量，毛利，工程本钱，现金流，回款，利润运营类目的平安事故，工程质量，工程时间进度，返工率，过程规范性开展类目的创新，后项利润，内部协作称心度，工程人均绩效客户类目的客户称心度，市场份额，客户数量，平均客户收益部门业务

21、重点与KPI部门业务目的与工程KPI的结合例如工程任务重点与KPI工程目的的达成工程范围的实现工程时间进度工程本钱控制工程质量工程过程规范工程客户称心度工程创新与后项利润工程绩效考核方法设计 工程绩效管理过程 雾里看花 绩效管理过程 绩效方案 绩效辅导阶段 绩效考核与反响 绩效结果运用绩效方案制定绩效考核方案制度流程模板辅导绩效辅导阶段绩效辅导步骤察看与反响寻觅问题与缘由教导分析改善方案绩效辅导的九个问题绩效有问题吗工程成员本人知道绩效不佳吗工程成员知道本人该做什么吗工程成员知道为什么要做和怎样做吗有客观缘由影响工程绩效吗工程成员能否以为本人的做法更好工程成员的努力得到了及时的反响和报答工程成

22、员不断绩效欠佳，会遭到惩罚吗工程成员本身有才干提升业绩吗BEST绩效辅导方法描画行为表达后果征求意见停着眼未来检测辅导与反馈案例以前是如何接受反馈你将如何改进你出生前我们就是这么做的！我说的就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！绩效考核与反响工程绩效考核方法工程绩效反响工程绩效考核方法排序法配对比较法强迫分布法尺度评价法行为等级评价法任务量法有无考核法工程管理规范阶段文献考核法课题小组，实验室内部结算法工程化公司综合评价法普遍采用同行评价法根底研讨工程工程绩效考核中量化的神话如何把握“量化的程度能量化，但不能考核。如清洁工大长今的“量化考核延续量化与离散量化无法“量化时如何考核无法“

23、量化只做规范，不做考核目的。如浅笑效力可“量化与可衡量观念：都可量化，但追求可衡量。分级量化，行为举证考核指标关键行为描述责任心1、不能被动完成任务；2、领导交办，被动完成任务；3、主动承担任务；4、积极争取承担任务；5、甘冒风险承担责任。项目合同管理1、合同不丢失，不损毁；2、合同严格保密，保证非相关人员不会接触合同关键行为描画例如工程绩效考核区间设计 工程绩效考核的区间设计与“活力曲线 工程绩效与部门绩效如何结合 工程绩效与HR绩效如何交融 附件： 1、公司战略分解与工程绩效结合 2、部门绩效与工程管理绩效的结合 工程绩效考核的区间设计与“活力曲线活力曲线区间划分:3-5级三级:ABC 优

24、秀-正常-需改良四级:ABC D 出色-良好-正常-需改良五级:ABCDE 优秀-良好-合格-需改良-差区间等级划分与划分原那么例如定义评价等级及说明参考比例杰出/A各方面特别出色的成绩10%良好/B涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常/C基本达到计划要求，无明显的失误45%需改进/D未达到预期计划要求，很多方面存在明显不足或失误5%工程绩效与部门绩效如何结合弱矩阵，弱结合强矩阵，强结合工程线与资源线工程时间权重设置结合工程绩效与HR绩效如何交融制度制定PMO与HR绩效结果运用工程考核结果工程成员的考核结果绩效辅导过程信息搜集辅导改良申诉工程绩效考核组织与周期设计 工程绩效考核组织 工程

25、绩效考核周期工程绩效考核组织公司指点-战略/工程目的公司HR部门-整合发布考核制度,实施组织、辅导、监控各职能部门-细化、工程特征PMO-起草、过程信息搜集、辅导工程经理-落实、成员考核各管理者-察看、评价、辅导、沟通工程经理老王采购老李硬件开发老张客户效力小刘软件开发小李程序员2程序员2传统绩效、现代绩效与工程绩效考核的区别工程绩效考核周期周期对比人力资源年半年季度月组织考核中高层领导二线员工服务支持人员一线员工工人、销售项目考核项目结束目标实现阶段里程碑月3个月项目一年以上项目,跨年度 均适合项目成员工程绩效结果运用考核结果不应停留在纸面上情景案例4工程绩效考核结果运用工程绩效评价为什么要

26、和薪酬挂钩？公司不是以结果为导向吗？工程绩效结果运用设计 工程绩效奖励的设计 工程鼓励的及时性 工程绩效面谈中的表扬与批判 工程绩效面谈中争论的处置工程绩效考核结果运用考核结果的统计与分析考核结果的统计与分析考核结果统计与分析如何应用制订改进计划和培训计划随堂讨论：赞成结果，不情愿改良回绝对本人低程度承当责任不赞同他的评语，反驳结论确定的根据一言不发，预备下次考核时离任 应对技巧：对工程绩效结果能够出现的四种反响措施工程绩效辅导与改良设计 如何减小考核中人为要素的负面影响 工程绩效考核中的八大误区 低绩效工程成员的辅导 工程绩效考核中的文化差别如何减小考核中人为要素的负面影响服从制度，慎用宽容业绩为先，素质是根底大局为重，摒弃个人好恶与下属坚持适当的情感间隔工程绩效考核中的八大误区光环化倾向宽容化与严厉化倾向中间化倾向近期行为偏见好恶倾向逻辑推断倾向倒推化倾向轮番倾向讨论：低绩效工程成员的辅导 “瞎忙型工程成员-任