海正药业组织管理之一CBM培训课件

1、CBM方法论与实践应用组织设计之一：海正专题培训讲座机密2008年7月6日此报告仅供客户内部使用。未经华景咨询公司(HGACC)的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789组织管理首先要解决组什么和织什么的问题功能设计层次设计部门设计职权设计

2、协调设计高基层设计绩效设计激励设计管理流程/综合制度设计继任模式功能设计：确定企业各项职能，并层层分解为各个层次、部门、职务和岗位的业务工作。层次设计：解决组织纵向分工体系，实现不同层级管理内容、责任等分置与协作部门设计：按照一定的方式和原则，将各种管理业务进行科学分类和合理组合，分别配置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些业务所必须的各种职权、资源和工作条件职权设计：对组织不同层次的责任类别、权力分布进行明确和限定，使组织不同层级有效配合，形成不同的企业管理体制协调设计：将整个组织连接成整体，使各组成部分为实现企业总目标而相互配合，紧密协作。高基层设计：对企业治理层、经营层和作业层的岗位

3、、权限、责任、关系等方面进行配置，使之与整个组织协调一致。角色设计:对公司的领导角色、控制和执行角色进行目标、行为、形象进行设计。角色设计为什么传统的组织设计往往是失败的?组织设计的视角：公司是由功能组成的而不是其他。公司事业管理开发采购制造/作销售营销功能工作职责任务活动职位员工部门指导性控制性执行性功能分层的一种方式功能分类的一种方式人力资源管理专业的范围组织管理专业的范围战略管理专业的范围管理功能的工具是什么：功能组件化CBM(Component Business Models组件化业务模型)，将各种业务活动按功能类型-责任级别-活动方式层层分类，以形成一系列的独立模块来运行实施业务，在

4、公司内外可共享、可组合，并按照一定模式运行起来的组织方式。管理销售服务营销制造采购研发财务投资控制执行合作类支持类核心类通用类焦点类市场战略营销战略客服战略活动管理服务管理客户开发客户调查区域开发广告设计公共关系责任级别业务能力业务组件引导目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM面

5、临的组织内部挑战组织的功能开始混乱？按事项的专业化方向按类型的单元化方向这事该谁办理呢该但不能职责跟着人员走导致部门变型没有一个搞得定，什么事得这么多人杂事太多了管理者困境不懂怎么管理是我该干的吗CBM产生的内部驱动力信息技术普及，内外沟通成本降低寻找成本:发现协作目标成本+合同成本:协商一致成本协作成本:协作管理与监察+风险成本:防止协作失控内部组织弹性化：在公司内部，组件化业务模型可帮助公司重新审视并利用现在的资源和功能。组件化业务模型（CBM）为推进公司内部资源优化和功能提供了一种历经验证的工具。管理人员的职责发生了深刻转变工作模式项目化：为客户定制流程和解决方案。资源管理集成化：整合组

6、织内外资源来履行职责。“分工为主，合作为辅”转变为“整合为主，分工为辅”CBM促成了组织内部的专家化内部专家化的终极目标是把企业从资源带领到新的新阶段把企业组织成为一个业务模块网络（专家化）。在这一企业优化阶段，公司将作为一系列单独的、模块化的构造块运行，这些构造块会与本公司内的构造块以及其他公司的构造块进行交互。通过管理模式将这些“分散的”模块组织起来，其组织目标是：为公司的战略重点提供支持。外部市场的专家化趋势促使企业调整各种业务职能与组织方式适应这种变化，以更好地对接行业价值网络。 传统的组织结构因僵化限制了专家间知识的共享，并隐藏了各种可以获得投资回报的机会；仅仅在业务层面的流程优化增

7、加了业务活动的集成成本和复杂性；内部功能组件就要构成一个一个的专家，内部就是一个专家网络企业在内部专家化发展中经历了三个阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。 19701980199020002010阶段3：企业优化后台职能集中化(例如：采购职能、融资职能、IT和人力资源职能)面向客户组织(例如：渠道统一、数据挖掘、交叉销售和产品捆绑)除了单独的产品与服务外，提供捆绑的解决方案阶段2：流程业务优化业务流程再造新技术功能推动组织的变革负载的业务系统，如SC

8、M、ERP、CRM六西格玛，全面质量管理(Total Quality management. TQM)精益生产，ISO9000阶段1：业务单元优化战略性业务单元，组合管理业务矩阵产品组合分析业界最好的，端到端战略资料来源：IBM商业价值研究院CBM促成了组织内部的专家化目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM

9、应用123456789客户需要不是专业而是专家？专业：我只是干这领域的事情你完成这些事情吧专家：我能干相关的事情你帮助我把这些事情做好客户也不知道他需要的是否是对的客户知道他要的，但不知道是否能做到企业参与专家化时代的竞争信息化促进了产业重新分工:不是按实现约定的责任，而是按谁干得最好。二十世纪九十年代至二十一世纪初由任务分工驱动的剧变已成为新时代环境下企业必须从事的活动。 只有专家化才能创造价值.在现代经济环境中，只有像激光集中所有的光能一样专家化，将企业的资源都集中在可为企业带来优势和利润的少数几个业务活动上才能让公司为他们的主要客户、员工和股东提供最大的价值。全球化加速了专家化。随着全球

10、连接平台的作用如波浪一样渐渐在市场中扩散开来，企业便面临着两个基本的专家化需要：外部专家化和内部专家化。CBM产生的三个外部驱动力需求多样多变最优者生存无法掌握全部资源和产业链环节外部市场需求不确定性：在公司外部，组件化业务模型可帮助公司重新审视并利用外部资源和内外协作。组件化业务模型（CBM）为推进公司外部资源整合提供了一种历经验证的工具。外部专家化企业在外部专家化发展过程中经历了三个阶段：最初，“内部集成”的组织力求参与行业中的每个领域；现在，大多数公司已经发展到了“战略合作”阶段，在自己的薄弱领域利用少数能力更强的合作伙伴；在最后的“行业网络化”阶段，身处大规模经济生态系统中的公司只需将

11、资源集中于自己的优势领域。 资料来源：IBM商业价值研究院阶段1内部集成本企业专用的人工和电子通信标准(例如：大型机)拥有价值链的相邻领域强调优质的输入和发布阶段2结成战略合作伙伴价值链内部的初始专家化通过外部合作伙伴提供非核心的业务活动剥离非核心的功能阶段3行业网络化集中处理核心能力相关的业务活动，协调价值链网络围绕行业主导者形成的生态系统细分市场竞争者19701980199020002010阶段1内部集成技术支持：拥有价值链的相邻领域强调优质的输入和发布外部专业化外部专业化单元一单元一单元一单元一单元一单元一单元一单元一单元一硬连接内部集成设计为拥有并运行价值链连接区域的企业增加安全性专用

12、连接标准连接企业开始在行业价值链功能领域上与合作伙伴建立战略合作关系围绕者同外部合作伙伴(他们在各自领域有出色表现)的联结形成的行业网络化设计第1阶段内部集成第2阶段战略合作第3阶段行业网络化外部专家化（续）外部专家化的转型过程：组织专家化的现实背景部门化组织流程化组织专家化组织 组织方式 组织类型 组织结果部门多；没有一个部门可以满足需求；只有一个人有用。类别-部门-组织业务-部门-组织有用的业务没有；有业务但没用上；高成本+无限多元化。组件-部门-组织客户很重要-需要反应快；客户多变-需要成本低；客户最优-需要差异化；企业资源有限。CBM方法只有专家化组织才能同时满足企业在竞争中面临的三个

13、压力一个矛盾的要求：目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789商业生态系统企业信息技术的稳步发展促进了最新的全球连接平台的出现标准化大大降低了协作成本与交易难度行业价值链的充分协作形成了行业的价值网络企业产品要求提高客户需求多变产业链合作机会增加产业链合作成本降低CBM理念与背景CBM理念

14、与背景CBM的目标：通过实现综合多专家来提高企业的价值差异化:以新产品和新服务帮助公司增长和盈利快速反应：倾听客户需求和缩短开发周期推动增长，降低风险。高效益：降低成本，增加单位资源销售额。基于功能的管理价值客户化网络化集成化CBM理念与背景作业/职位层面工作管理流程/部门层面流程管理（BPR）业务/SBU层面业务管理（CRM、ERP、SCM、C&D）企业层面组织管理 （CBM）1234内部专家化外部专家化基于专家化的组织结构模型： 对于一些重大的业务，CBM则提供了一个更简单、更全面解决这一问题的方案。它允许把组织架构看作是许多个自主的、可管理的部件。可以帮助决策者给组织“松绑”，打消原来的

15、按照产品、渠道、地域和行业来划分组织机构的藩篱。这种组织方式更为清晰，也更有利于做出正确的决策。基于部门的组织结构模型，把企业分成了独立的功能性部门，无法看到跨部门的协作以提供客户价值；基于价值链的组织结构模型，提供了价值链的运行模型，但看不到关键能力。CBM理念与背景支持组件：不直接负责要影响效益和效率，无法保证核心组件有效运营或交易成本较高。核心组件：是公司主要关注的领域，是使公司脱颖而出的核心部分，其管理权和所有权必须为公司所有。通用组件：必不可少但比较开放而且转移成本较低的。合作组件：由他人拥有和控制，但价值较高，足以抵消协作成本。差异化快速反应内包投资共享外包CBM核心理念是业务组件

16、化，并根据不同的业务组件在差异化的公司战略中都发挥作用进行分类。根据业务组件类别进行动态组合以实现“快速反应、效率、差异化”等综合目标。机会在能力中，而不是在某个范围内；价值在组合中，而不是在某个产品中；组织无边界化，而不是在某个框架内；动态性弹性组织，而不是僵化守成。管理是服务和集成，而不是控制和督导。CBM的价值 CBM为企业指明了一条发展道路，实施CBM的企业，其灵活性、可扩展性、效率以及开放性都得到了提高。效率性能够跨越传统的组织边界进行考察，可以帮助企业消除重复并优化效率。战略性当执行官们能够准确的评价现在的商业状况并更好的进行决策时，战略计划的努力正变得越来越确。CBM矩阵揭示出真

17、正的成本效率和商业构成组件的质量水平。灵活性CBM正帮助企业获得更大的灵活性以更好的适应环境。具有了更大的灵活性，企业就能够迅速的采取行动去捕捉住机会，无论是通过兼并、外部采购、内部采购、还是通 过寻求战略伙伴或效用战略的方式。这意味着新产品可以被迅速引入。业务组件实际就是“能力包”支持组件：组织自行建立以提高效率核心组件：只有我才能搞清楚的事情通用组件：客户自由内外组合的业务合作组件：可以标准化外包协作的能力。差异化快速反应核心组件支持组件合作组件通用组件低成本优秀资源集中于此共享，增加使用效率合作，减少了建设成本社会化，减少了管理成本差异化中心组合项目化与高端专家合作，战略合作特殊组成方案

18、高增长战略商业机会平台化收购整合，外部专家内置联盟体验CBM：生活不可缺少的商店是如何管理我们的？引导控制执行责任级别客户产品/服务渠道物流业务管理业务能力市场战略客户服务战略营销战略活动管理服务管理客户服务商品规划渠道规划组合规划空间规划促销活动规划产品开发外包产品流计划编程分配存货管理需求预测供应商管理内容管理价格管理物品管理产品管理采购单管理供应商管理补货收入清单管理渠道战略商店设计不动产战略Internet设计呼叫中心设计渠道管理人工管理订单管理不动产管理预防丢货订单管理存货管理商品管理价格管理网络设计仓库设计需求规划厂内货物路线接收时间表运营商管理交货时间表仓库管理运输管理反向物流车

19、队管理公司战略公司规划财务规划公司治理业务绩效管理资金和风险管理存货控制法律法规遵从性现金和银行业务财务会计和报表间接购买IT系统与营运人力资源管理广告公共关系客户沟通市场营销目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM的战略CBM成为推动组织建立目标商业模式的一种有效的方法论网络化企

20、业专门化企业封闭化企业客户化企业内部专家化内部不专家化外部专家化弹性化组织（以能力为中心）领域化组织（以产品为中心）封闭化组织（以规则为中心）客户化组织（以关系为中心）外部不专家化CBM变革：实施的三阶段十步骤理解和评估经营战略寻找业务功能设计组件模型确定核心和独特的组件探索（洞察超越行业规则）企业的组件地图被开发出来。这些机构的组成部分被确认。企业被视为协作组件组成的网络并被模型化。潜藏机会的领域被确认。架构（洞察超越行业规则）确定价值创造网（VCN)运行价值创造网（VCN)5战略架构定义当前的业务组建6评估当前的业务组件7业务架构结构流程人员知识治理信息评估欠缺影响补充欠缺组件8定义商业机

21、会和机会排序9设计和嵌入转型路线图10投资与嵌入业务被评估并且内部的隔阂被分析。每个组件的价值贡献被决定，并且关键的差异化组件被确认出来。各种机会按照一定的优先序排序，并且一个改造计划或路线图被开发出来。针对每个机会的详尽的商业案例被开发，以使得投资机会也能够按一定的优先序排序。CBM变革的三个路线：当前过渡期2010年企业优化流程优化业务单元优化内部专家化内部整合战略伙伴产业网络外部专家化专家化企业业务能力企业通过降低成本和增加灵活程度来聚焦改善利润空间企业通过变革业务模式来跟上行业变革企业通过构建产业网络和“生态系统”来聚焦提高业务增长到2010年，多数企业处在这个区域当中，并且达到了一定

22、程度的内部专家化和外部专家化组件化之前的企业业务单元一业务单元一业务单元一成本降低，使越来越多的业务活动可以结集起来，由企业内外部专家合作完成集成化：内部专家化将结合集中化(规模经济/标准化和单一管理目标)和分散化(灵活性和可察性)的优势菜单式：外部专家化使公司不仅受益于外部专家的效率和专业知识，同时通过聚焦核心能力也使自己成为专家专家化之后的企业CBM所带来的转型业务单元一业务单元一业务单元一业务单元一业务单元一业务单元一流程中心组件化企业第3阶段企业级优化第2阶段流程优化第1阶段业务活动优化内部专家化通过集中原来高成本的跨业务部门和跨公司的主要流程，实现企业的规模经济处于这个阶段的企业继续

23、保持业务部门孤岛架构，针对目标客户开发特定产品早期阶段的业务设计不允许跨部门业务活动的优化，因为那会使企业面临很多复杂的问题内部专家化的转型过程：CBM所带来的转型目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM架构:组成部分管理客服销售制造采购研发财务投资引导：提供方向、目标和策略、并促

24、进配合环境控制：监控业绩/处理例外和看管资产和信息等执行：处理资产、产品、信息，以提供客户使用，并促进价值实现。业务能力：所执行活动类型的描述。责任级别：决策、管理检查、业务操作以速度为中心，确保沟通简单轻松，界面清晰明确唯一集中资源重复处理单一事务。多角/因素，深度、广度为特征，界面模糊、批量处理。追求结果及其影响力、目标导向强以问题为中心，按流程和标准行动，按事先约定的方式进行支持、监督和整合。业务组件的工作机理：组件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适用能力强的特点； 组件内各活动的凝聚力强，可对外提供效率高、质量好的服务。CBM架构：CBM内每个组件的构成业务组件用途：为

25、什么存在，向内外提供什么价值？业务服务：从其他组件获得什么服务，并为其他组件提供什么服务活动：定期执行哪些简单的有用的工作周期性、计划性、创新性工作。资源：需要哪些资产、工具、流程/制度、人力资源、原材料。治理：活动和资源是如何管理的，才能确保其功能对其他有用。业务组件的特点：业务组件不受流程和组织孤岛约束，业务组件是基本的、唯一的、不会重复的构造块，它们可以单独运行，在极端的情况下，可以是独立单位、共享服务、承包商管理或者外包的组件，它们直接影响了单位的业务/使命。具有不连续性：它所提供的业务服务及所使用的业务服务进行定义；包括了提供价值所必须的资源，人员，技术与专门技能；是一个黑盒子，它的

26、服务用户无需知道它是如何实现的；论证成本协作要求。CBM架构（示例）引导责任控制责任执行责任业务能力责任级别改进服务销售制造采购研发管理合作类支持类核心类通用类补充类维持性计划性创新性运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施市场开发客户开发产品组合合同缔约关系发展项目制战略市场规划与产能预测战略客

27、户基础产品标准开发开工试产设备采购物资/能源计划制新市场规划新客户开发多产品推广标准提升合同项目缔约与完成物流建设新物料与能源平台制市场推广客户合作新客户开发产品供应合同制造合同研发延伸合作流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施应用领域开发产品开发工艺流程开发设

28、备与能源原料/辅料注册项目制工艺流程开发工业装备设计与安装调试原/辅料的试验与验证法规研究与申报计划制市场机会研究新产品与新工艺研究开发新技术研究开发与引进验证标准研发工艺更新换代设备更新换代新原料辅料平台制问题跟踪与更新市场与产业支持合同制造与合同研发任务达成与支持延伸产品研发支持流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流

29、程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施项目可行性与规划投资与现金流规划融资与资产控制产业金融合作政策性项目调整项目制项目可行性与规划实施设备资产安装与评估项目期资产登记与管理资金投入与规划调整计划制项目融资技改融资资产资本化资金回收计划与配套资金产业与金融合作创新现金流与盈利能力规划平台制资金保证单位资产产能管理合同资金管理资产盈利能力管理成本/价格/费用政策流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管

30、理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施会计确认核算业务预算管理经营控制目标规划内部控制出纳业务项目制资产核定资产结构项目会计规模控制利息/折旧管理周期控制计划制资产核销库存管理物料管理周转资金运营效率EBITDA控制产品控制增长目标平台制利润预算资源配置会计业务业绩管理成本控制费用控制常规业务风险识别流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效

31、完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施员工安全财产安全偷窃火灾水灾罢工恐怖分析风险源泉风险影响控制措施预防措施过程监督系统建立过程监督措施应用及时处理人员奖惩处理完善处理企业有六类基础职能构成运营阶段扩展阶段 创建阶段价值价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系

32、统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动手段计划组织领导控制创新规划业务组合部门设置职位设置专业能力与专家配置战略性项目与投资管理销售网络创新研发计划营销计划产能计划供应网络计划与分析产品性项目管理更改管理经营目标管理生产计划年度计划人员调配物流管理采购管理效益改进流程型工业企业的基本的典型组件架构产品准备市场调查市场预测市场细分目标客户市场发展产品研究产品开发产品设计售前服务生产制造提高效率提高质量降低成本产品销售商品定位分销渠道运输促销广告营业推广客户沟通（公利、直接、间接三类）客户

33、服务运输安装维修培训退换各项保证用户调查客情管理合作联盟整体营销职能流程型工业企业的基本的典型组件架构产品准备市场概念产品定义人员准备开发实现产品更改产品管理生产制造中间试验最终试验质量标准工艺标准物流标准人员培训产品销售客户建议方案设计产品试用客户反馈产品推广客户服务应用培训价值管理需求扩展功能开发整体研发职能流程型工业企业的基本的典型组件架构产品准备技术人力资源市场规划产品规划战略管理项目管理知识管理资源转移生产制造现场管理技能管理交接班设备保养质量改善产能管理生产线规划计划管理产品销售客户关系管理品牌管理订单管理进度管理质量反馈需求管理客户服务客户忠诚度服务营销服务运营服务升级客户生命周

34、期管理运营管理职能流程型工业企业的基本的典型组件架构案例：宝洁公司问题： 作为一家百年老店，宝洁公司一直贯彻比较传统的经营理念，他们坚信管理是成功的保证，所以这家企业一直致力于培养训练有素的经理，以确保在公司的任何层面的工作都能日臻完美。这种管理方式保证了宝洁公司在过去的成功，几十年来宝洁一直处在市场的核心位置，在个人品牌中宝洁是一个强大的代表，它甚至不需要和任何品牌进行协调，尽管没有高端的品牌，但是宝洁的产品却无处不在。不过在上世纪90年代，宝洁的发展也遇到了问题，公司希望能够每两年让利润增长一倍，销售额增长7，但是实际上，19972001年宝洁的销售额增长只有2.4，宝洁遇到了发展的难题。

35、 原因： 在2000年底的时候，阿兰雷富礼担任了宝洁公司新的CEO，他在经过一段时间的分析之后，出人意料宣布宝洁公司的问题就在于保守的管理方式和稳健的增长方式。“外界把我们称之为值得尊敬的老公司，这表明在全球化的条件下，宝洁公司依靠出色的管理，通过品牌质量来驱动产品销售的方式已经落伍了。”雷富礼表示。案例案例方法： 雷富礼得找到宝洁公司新的增长引擎，他把宝洁过去一贯采用的控制型增长模式转变为开放型的增长模式。“宝洁只有一条原则，只做好自己最擅长的事情，其他的就不要抓着不放。”雷富礼认为，无论是采用直接获得还是合资或者外包的方式，宝洁必须要打开保守封闭的大门，不能只是自己独守价值链，而是要合作。

36、 为了明确哪些靠外部，哪些自己独有的，将公司组织全部建立业务组件，一个一个分析。将符合公司战略和核心竞争力的形成战略组件如品牌和研发，共享了全球的财务、HR、IT；将物流全部外包，建立全球级、地区级、人种级的合作伙伴13000家。 行动： 雷富礼首先将公司一半的产品开发委托给了外部企业进行，在2001年，宝洁公司就宣布20以上的新产品是在公司以外创造的。 雷富礼要求公司只要在遵守为消费者提供更好的服务、在零售商中与众不同、能够在竞争中取胜三个条件，公司的任何方面都可以开放和改变，甚至包括上百年的企业文化。 在雷富礼的驱动下，宝洁公司在文化上进行了大规模的调整，以开放的心态来与外部合作，尽管在内

37、部，宝洁公司也始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。宝洁公司专家化之旅结果： 开放让宝洁在不知不觉中打造了一个专业的组件化企业，宝洁自己专注着核心的业务品牌和市场营销还有研发，那些宝洁过去一直亲力亲为的其他的流程和业务，比如制造、IT、采购、人力资源和财务已经被其他的组件化公司所接管，这些企业在宝洁搭建的平台上构成了一个巨大的价值网络，每个企业和宝洁都获得了收益，当然也包括消费者，实际上这是一个标准的三赢平台。尽管从外部上看宝洁无非是进

38、行了一系列的外包，但是这和外包有本质上的区别，简单的外包不能使企业成为市场的领先者，只有建立协调的价值网络才能使企业得到本质化的改变。 专家点评： 单个公司，无论其规模多大，都不再可能端到端地控制整个行业价值链。相反，他们必须专攻自己真正拥有绝对市场优势的领域，也就是说，必须实现专家化运营。但是所谓知易行难，要将专家化通过正确的经营模式融入实践操作中，管理人员必须以全新的视角考虑公司构建，考虑在创造价值过程中如何巧妙利用各种公司资产。案例目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM首先应用领域CBM广泛应用于”石油、制药、电信、制造、航空和金融等产业领域，其主要特点是： 组织结构复杂 法规变化大 客户风险大 多种产品线 技术多元化 内部关联强CBM：既可以设想未来组织，有用来推动企业专家化 组合 建设 验证规划再现预测环境和问题例行/外事项可能要求的业务能力和活动确定差距和冗余；修订业务组件图