某公司项目管理及领导能力1课件

1、时 间 安 排 与 后 勤Time Arrangement开始结束时间 9:00-17:00Start/End: 9:00-17:00休息时间 : 10:30-10:45Tea Break: 15:00-15:15午餐（Lunch)：12:00-13:30点心、茶水请到休息室自用Tea & Coffee: Please help yourself注意事项:上课时务请关闭手机，BP机Attention: Please Turn Off your MP & BP 谢谢合作!Thanks!授课的风格 在教会学员如何使用管理工具的同时,重点 灌输一种新的管理理念平台，使其能 在自已的平台上自由使用各种

2、工具！Training style Focus on the latest management rational knowledge platform while teaching how to use the management tools, this is in order to let the participants use the tools freely from their platform. 项目管理的PPT项目的定义The Definition of a Project组织单位Organization Unit固定预算Fix Budget固定时间Fix Time按一定的技

3、术标准Quality Assurance资源的利用Resource Utilization交付结果Delivery Result项目特点Specifications of a Projecta) 具体的起始时间（ The exact starting time)b) 具体的终止日期（ The exact finishing date)c) 严格定义的最终目标（The exact definition of the final goal)d) 只发生一次（Only one time)e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划（Including Time, Quality and

4、Cost)f) 有具体的结果（The exact Result)g) 随时都具有的风险性（Full of the Risk)示例Case Discussion为中学生设计一种新型的寻呼机，计划于1995年12月推向市场。Design a new BP for the middle school student, It is planned to be into the market in December, 1995.示例Case Discussion使用计算机编写备忘录Using the computer to edit the RAM重要提示：项目必须满足其所有特征Importance:

5、All the project specifications MUST be 100% satisfied判断哪些活动属于项目Which one is projectYNYYNN计划出国做商务旅行Plan a business trip to another country 打电话Make a telephone call组装一台新型计算机Assemble a new model computer盖新楼Erect a building面试应聘者Interview applicants制作家具Produce furniture兴建水库Establish a reservoirYNYYYNY修理汽

6、车Repair a car设计一门新课程Design a new curriculum组织对计划进行讲评Organize a program review与成功企业进行比较并学其优势Benchmark successful enterprises使用杀虫剂Apply pesticide开发新软件Develop a new software判断哪些活动属于项目Which one is project什么是“管理”（What is called “Management”)能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统

7、叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。A person, or a group, or a team who is able to set up the confirmation of the“Goal” to the utilization of the “Resource” through the different tools of the “Plan” & “Supervision” in order to achieve the final satisfied “Result”. 交付结果Deliver the Result最终目的Final Goal什么是“项目管理”（What

8、 is called “Project Management”) 即 That is项目定义Project Definition管理方法Management Method项目管理的平台Platform of PM对TQC的管理Management of TQC项目管理在PMI中的解释是：The PM Explanation in PMI将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过:Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project

9、 activities to meet project requirements.Project management is accomplished through the use of the processes such as:来完成的。启动Initiating计划Planning实施Executing控制Controlling收尾Closing超大型项目的管理Super Large Project Management宏观 近期微观 宏观 下期微观工作包Work Package时间TimeRolling Waving Approach（RWA）项目管理的三角关系The trial An

10、gle RelationshipTimeCostQualityScope in PMI项目经理Project Manager技术质量Technical Quality领导者/决策者Leader/Decision Maker计划者/分析家Planner/Analyst组织者/协调者Organizer/Coordinator管理者/评估人Manager/Appraiser项目管理的三大“层面”Three “layers”in PM1. 投资人(Investors)_项目管理人（Project Managers)_职能执行人（Operation Managers)_你在哪里？Where are yo

11、u?通用管理技能（Key General Management Skills)(1)领导能力（Leading)区别“领导”与“管理”Deference between the “Leader” & “Manager”“领导”确定方向，动员人员（统一意志），调动与鼓舞。“Leader”-Establishing direction, Aligning people, Motivating and Inspiring.“管理”注重结果，只为投资人负责。“Manager”-Focus on result, only responsible for Stakeholder.通用管理技能（Key Gen

12、eral Management Skills)(2)交流沟通（Communicating)原则：(Basic Requirement)a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整，使接收者正确无误地接收到信息。The sender is responsible for making the information clear, unambiguous, and complete, so that the receiver can receive it correctly, and for confirming that it is properly understood.b)信息接

13、收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确。The receiver is responsible for making sure that the information is received in its entirety and understood correctly. SenderReceiverMedium(channel)Medium(channel)Feedback反馈Information信息沟通渠道等于：Communication Channel Equals:N：为参与该项目管理的人数 Personal Numbers in the PMN(N-1)2沟通渠道Comm

14、unication Channel通用管理技能（Key General Management Skills)(3)谈判能力(Negotiating)在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象:During the course of a typical project, project staff is likely to negotiate for any or all of the following:范围、成本和进度目标Scope, cost, and schedule objectives.范围、成本和进度变更Changes to scope, cost, or schedu

15、le.c. 合同条款和条件Contract terms and conditions.d. 任务分工Assignments.e. 资源Resources.通用管理技能（Key General Management Skills)(4)解决问题的能力(Problem Solving)问题的定义（Problem Definition):内在Internal表面Surface内部Inside外部Outside技术Technical管理Management人际Interpersonal相应对策（Decision Making): 分析Analyzing定义Indentify确定Confirm方法Met

16、hod经验Experience通用管理技能（Key General Management Skills)（5）对组织产生影响（Influencing the Organization)“把事情办成”的能力（“Get things Done”)对所有的利害关系人（Stakeholders)要了解、掌握、透彻。To Understand, Support, Clarify all the stakeholders.项目中的三驾马车：Three Horses in Project 职能部门经理Manager in Dept.项目成员Project Members项目负责人Project Manage

17、r项目管理的基本平台Basic Platform of PM管理“系统”（ Manage “System”)你用什么“系统”（What “System” you use?)管理“人”（ Manage “People”)你准备怎么用“人”（What kind of “People”are you gonging to use?)项目经理的目标The Goal of Project Manager-TQC-团队的全面领导Team Leader-对团队成员的培训Training the Team-对项目的组织结构的掌控Manage the Project Team Structure职能经理的目标T

18、he Goal of Operation Manager-对项目执行人员进行分专业的部署 Breakdown the specified job to the specified Operational Team-对工人进行必要的专业培训 Specified Training is needed for the Workers项目生命周期识别需求提出方案执行项目结束项目投入力量时间项目管理重要性的原因 Reasons of the Importance in PM -历史原因: (Historical Reason) 对传统组织结构的挑战 (Challenge the traditional

19、managerial structure)多变性和高风险性(Easy Changeable & High Risk) -事业发展原因：(Career Developmental Reasons)项目管理技能大于专业经理， 厂长的技能(Skill of PM is much more than the skill from Special Manager & Factory Director完美的沟通能力(Perfect Communication Ability)理论加实践的完美体现(Theory+Practice)-学术原因：(Academic Reasons)是管理学科中的一个最重要的基本

20、要素(It is the basic element in the science of management)累积成功的经验，以传后人(Share the Successful Experience)累积失败的教训，以敝后人(Realize the Failure)项目的市场化定义Definition of PM Marketing-由已完成的市场来生成项目New Project Comes from the Existing Market-由项目本身延伸成另一项目New Project Comes from its Original One*-特殊需要*Special Requiremen

21、t 最终产出 结果明确 Final Result Result Clearance最终目标和阶段目标Final Goal & Stage Objective n P：最终目标(Final Goal) =P pi: 阶段目标 (Stage Objective) pi=1P：最终的产出和交付（Goals are General Statements of Out comes)pi: 各阶段的具体工作（Objectives are Specific Statements of Actions) 最终目标特征-SMARTSpecifications of FG明确性（Specific)可度量性 (Me

22、asurable)可完成性 (Achievable)相关性 (Relevant)可跟踪性 (Track able)最终目标说明Statement for FG-专业语言(Specific Terms)-简明扼要 (Simple with Importance)-符合实际 (Conform to Reality)管理要领 1Keys of Management No.1事有“本末”， “轻重”， “缓急”。 关门是“本”，加高笼子是“末“。舍本而逐末， 当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”，“轻重”，“缓急”。There are “Important & Not importan

23、t”, “Urgent & Not urgent” in every Management which is Focus on “Beginning & Ending”, “Important & Not important”, “Urgent & Not urgent” .管理要领 2Keys of Management No.2 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点，等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时，有时虽然是亡羊补牢，但已是为时已晚。 Control after the Happening is worse than Contro

24、lling in the Middle. Control in the Middle is still worse than Controlling before Happening.管理要领 3 Keys of Management No.3 管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息，特别要掌握说话的对象和时机。有时过分的修饰反而达不到自己的目的。 Managers should use the most Specific, Simple & Understandable Language to Pass the Information to the persons under y

25、our Management. Any over Modification will make Misunderstanding from the persons under your Management.阶段目标特征Specification of Stage Objective5W+2HWhen-Where-Why-What-WhoHow to do?How much?最终和阶段目标的评估标准Appraisal Standard of FG & SO-归属性（Belonging)-量化 (Numeric)-商业价值化 (Commercial Value)-社会影响化 (Socializa

26、tion)-重点化 (Importance)项目计划Project Plan Pf Pi WBS T/wbs C/wbs Pf:最终目标（FG） Pi：阶段目标（SO） WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure)T/wbs: 单项工作包所需时间C/wbs:单项工作包所需成本鱼刺图（Mind Mapping)中心主题Central Word关键词Key Word 1关键词Key Word 2关键词Key Word 3关键词Key Word 4关键词Key Word 5审查与评估质量技术标准财务审查专家评定零备件周转数量招聘HR评定小组面试手册存放归类设施数量品名规格

27、库存管理财务反馈MRPGSM售后服务处的建立品名分类位置设备调试数量新机器培训教室小组负责人考核WBS的定义工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。A Work Breakdown Structure (WBS) is a deliverable-oriented grouping of project components that organizes and defines the total scope of the project; work not in the WBS is

28、 outside the scope of the project.WBS表（工作分解表）样机参展 生产样机运输样机布置展台资料归类展机结束 人员安排 1.1 设计1.2 生产1.3 调试2.2安全指令2.1联络运输公司3.1设计3.3效果3.2装修4.1分送归类4.2布置5.1展台值班名单5.3访客接待5.2专题会议6.1运输公司6.2安全图表式的WBS写一本间谍小说背景材料的搜集故事大纲故事写作出版商图书馆采访初步构思精练构思第一章。出版商的了解样稿送审美国-苏联关系其他间谍 故事刊登有当前事件的期刊华盛顿和莫斯科地图访问情报机构访问军事部门访问民事机构 联邦调查局和州部门有关采访当地警察

29、WBS的一些经验数据（1）一般不超过5层，如超过即外包。（2）以80小时为界线，或80小时/周为界线。（3）也可用交付（Deliverable)、产品零件(Component)、阶段(Phase)、地区(Area)、主要任务(Major Task)、功能(Function)来划分。（4）不可分割部分称为工作包（Work package)确定WBS是否已分解到足够详细的一层是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？WBS要素的负责人是否超过一人？WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的

30、时间进度？不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？估算各项工作（阶段目标）运作周期Estimation of Time on Every WBS-已完成的类似项目(Already

31、 Completed Similar Project)-历史数据（可从其他项目中） Data from other Projects in History-专家意见(Suggestions from Experts &Specialists)估算各项工作（阶段目标）运作周期Estimation of Time on Every WBS1.标杆类比法（Benchmark)2.专家判断（Delphi Technique)是一种专家咨询方式。它是通过匿名或背对背的咨询方式达到意见一致，经常用于项目某些要素的估算，如：风险等。A process where a consensus view is re

32、ached by consultation (often not face-to-face) with experts. Often used as an estimating.项目因素的评分表使用Delphi法对各因素的优劣进行打分评价，分值范1-10,1表示最差情况，10表示最好情况。根据各种因系的相对重要性，采用Delphi法确定权数，本方法的权数范围1-3，即3表示最重要，1表示最不重要。将打分值乘以权数，即为各因素的评份值。显然评份范围在1-30。将因素组内的诸因素相加，可得因素组评分值，各因素组评分值之和便是相应因素的评分值。评价满意解的标准如下：1.因素打分值不小于3；2.因素组

33、评分值的实际/最大比不小于50%；3.要素评分值的实际/最大比不小于50%；4.总评分值的实际/最大比不小于60%。同时满足上述四个条件的风险处理方案是最满意的。项目要素的评分表质量标准 Quality Standard行业标准（国内级别，国际级别） Standard in Same Industry (National Class & International Class)特殊标准（特需项目） Special Standard (Special Required Project)同类产品标准（技术含量） Standard in Same Products( Technical Qualif

34、ication)用户指定 Customer SpecifiedPDCA循环 (改善提升)P-PLAN D-DOA-ACTION C-CHECKPDCA 循环P: 计划D: 实施C: 确认A: 措施戴明（Deming）质量控制理论朱兰（Juran）质量三重理论质量计划：识别谁是客户确定客户需求以我们的语言来定义客户的需求开发能满足客户需求的产品使产品的特征最优化以满足我们和客户的需求质量改进：制定能进行产品生产的程序使程序最优化质量控制：证明程序能在现有的生产环境下以最少的检验生产出产品将程序用于生产营运科劳斯比(Crosbys)的质量管理的四条原则质量的定义是与需求一致，而不是“善意的举动”或

35、“典雅的外表”。预防系统保证质量，而不是评估（检验）。业绩的标准必须是零差错，而不是“这很接近了”的态度。衡量质量是“不一致的代价”，而不是“指数”。七项传统质量控制工具流程图 Flowcharts;散点图 Work-flow/Scatter diagrams;帕累托图 Pareto charts;因果图 Cause and effect diagrams;直方图 Histogram;控制图 Control charts;检查表 Check sheets;项目质量特性Project Quality Characteristics可生产性（技术能力） Productivity (Technolo

36、gy required)可使用性（使用的方便程度）Usability (Effort expended to use)可靠性（MTBF-产品故障之间平均时间周期）Reliability (Mean-Time-Between-Failure: MTBF)可维护性（MTTR-维修之间的平均时间周期）Maintainability (Mean-Time-To-Repair: MTTR)可获得性（产品性能概率）Availability (Probability of performance)可操作性（预期的、有条件的使用）Operability (Expected conditional use)灵活

37、性（预期的可变用途）Flexibility (Expected variable use)社会接受度（环境和安全）Social Acceptability (Environment and safety)可承受能力（由于质量原因对产品的退回）Affordability (Return for quality required)资源Resource人 (People)设施 (Facility)设备 (Equipment)流动资金 (Cash Flow)原材料 (Raw Material)信息（ Information)成本估算精确范围Cost Estimation Accuracy 量级方法：

38、-25%-+75%Estimation:预算： -10%-+25%Budgeting:最后预算： -5%-+10%Final Budgeting:挣值法概念挣值是基于以下三个基本概念：PV，（计划值），或计划内工作的估算成本（BCWS）；Budget Cost of Work Schedule.EV,（挣值），或已完成工作的估算成本（BCWP）Budget Cost of Work Performed.AC,（实际成本），或已完成的工作的实际成本支出（ACWP）Actual Cost of Work Performed.EV解释迄今为止，项目A按计划应已完成计划值$10,000的工作量，但是，

39、实际完成的工作量只有85%（ $8，500值的工作量）。 $8，500值的工作量便是该任务的挣值（EV）。其它挣值概念BAC（完成时的预算）：项目总成本预算ETC（至完成时的成本预算）：基于项目目前已发生的成本支出，为完成剩余项目还需多少成本支出？EAC（完成时的估算）：基于项目目前已发生的成本支出，项目实际成本总支出是多少？项目成本管理中的几个重要公式CV（成本偏差）=EV-ACCV案例：迄今为止已完成 $8,500值的工作量（EV），但是其实际成本支出是$9,000（AC）。所以，实际支出比原先估算多支出了$500（CV）！SV（进度偏差）=EV-PVSV案例：迄今为止，应该完成A任务$1

40、0，000成本估算值的工作量，但是实际完成了$8，500值的工作量（EV）。因此，落后于进度$1，500值的工作量（SV）CV%（成本偏差百分比）=CV/EVSV%（进度偏差百分比）=SV/PV50/50法则是为了解决主观估算工作完成量的问题某项任务只要开始，便为此计入PV值的50%为其EV待该任务结束后，便为此计入PV值的另50%EV重要假设：这些任务的假设条件一致50/50法则有三种类型：0/100：这是基于一项任务只有全部完成后才有价值的假设。它是较保守的法则。20/80：这是较小心的法则，但没有0/100来得保守。 50/50：较通用表示项目进展程度的法则进度计划Processing

41、Plan 进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性，但必须符合项目所处环境的需要。 Although Processing Plan has the tight & scientific characteristic, it should meet all the requirements of Project Environment. 一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是“编”出来的。 The Practical Plan is based on amending, is not from “Edition” .应急计划（风险概念）Emergency Plan (Risk Definit

42、ions)风险 (Risk)风险是指在特定的客观情况下，在特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。 Risk is meant one event, its Changeable Degree between the foreseen result and existing result under the special condition and a special period. 变动程度越大，风险越大；反之，则风险越小。 The bigger , the Changeable Degree, the higher, the Risk will be. Oppositio

43、n, the lower, the Risk is.风险的认识Know the Risk风险是客观存在的，不因为人们意识到与否而改变。 Risk is exiting, it will not be changed, or disappeared because of the mentality.风险的大小是可以衡量的，根据概率论可以判断风险的大小。 Risk can be measurable, which also can be judged according to Probability.风险能发生变化，当客观环境发生变化时，风险的大小也可能发生变化。 Risk can be chan

44、geable , when the Exiting Environment is changing, the Risk Type & Degree will be probably changed.项目风险Risk in PM 项目风险是指项目在执行期间所发生的风险。 Project Risk is appointed as all the Risks during the Project Operation Period. 项目的一次性特性，使其不确定性的风险率比其它管理要大得多，因而，项目风险的可预测性比其它管理系统要差得多。 One time Characteristic in Proj

45、ect, the rate of the Non-foreseen Risk is much more than the other Management System. So the foreseen Characteristic in Project Risk is much poorer than the other Management System.风险因素The Factors of Risk-物质风险因素(Factor of Matter Risk)一切可以看见的,有害项目正常进行和操作的风险。 All Foreseeable Risks to Attack the Projec

46、t under the Normal Operation.-人为风险因素(Factor of Man-Made Risk)a. 道德风险：从损失发生中获益，往往具有“一念之差”的闪忽点。 Risk of Moral: Get the Benefits from the Lost, Probably a Sudden Flashing with “a momentary slip”.b. 行为风险：不认真负责的工作态度。 Risk of Action: Poor Responsible Working Style. 不同的项目生命周期，有不同的风险因素。 Different PLC, Diffe

47、rent Risk Factors.项目风险特征Specifications of Project Risk(1)客观性(Objective)因为项目是由人组成的团队,在一定的客观条件下进行，所以风险在一开始就产生了。这是因为物质因素和人为因素都构成潜在的风险因素。 Risk is along with the beginning of Project because the Project is Composed of a Team of People under the Objective Condition. This is because Material & Man-Made Fac

48、tors make the Potential Risky Factors.(2) 普遍性Widespread随着科技的发展，社会的进步，风险是越来越增加，这是因为老的风险依然存在，而新技术所带来的新风险在逐步增加。 The more the Development of Science & Technology, the more the Risk will be. This is because Original Risks are still existing, and New Risks are getting more with the Development of the new

49、Technology.技术越先进事故损失越大 The more Advanced Technology, the more Accident will be. 技术结构越复杂总体越“脆弱” The more Complicated Technical Structure, the more “Weak” of the Total Management.收益越高风险潜势越深 The Higher the Income, the deeper the Potential Risk.(3) 偶然性Contingency无法准确预测风险何时发生，以及发生后的后果。 Unable to Foresee

50、when & what Result the Risk will Happen & will be. 不确定性Unforeseen 0 概率Probability (4) 必然性Necessity概率论看风险的趋势 Probability-Check the Risk Tendency 数理统计看量（概率）和质（损失幅度）为项目风险管理提供依据。 Mathematical StatisticsCheck Quantity (Probability) & Type (Lost Amount) in order to Provide the Basis for the Project Risk M

51、anagement.(5) 可变性Changeable 变化 Changes 变化客观条件ObjectiveCondition空间Space时间范围Time Scope风险的性质Risk Characteristics风险的量Risk Quantity新风险的产生New Risk风险管理Risk Management风险识别Risk Distinguish风险估测RiskEstimation风险评价Risk Evaluation应对措施ProperPrecaution风险识别的工具与技术Tools & Techniques for Risk Identification文件审查：项目班子一开始

52、所采取的步骤，通常是从项目整体到范围细节的层次上，对以往项目档案及其它资料中的项目计划与假设，进行系统的审查。Documentation reviews: Performing a structured review of project plans and assumptions, both at the total project and detailed scope levels, prior project files, and other information is generally the initial step taken by project teams.风险识别的工具与

53、技术Tools & Techniques for Risk Identification2. 信息收集技术Information-gathering Techniques 集思广益会Brainstorming特尔斐技术Delphi Techniques面谈Interviewing优势、弱点、机会与威胁分析Strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis.风险识别的工具与技术Tools & Techniques for Risk Identification3. 核对表风险识别所用的核对表可根据历史资料、以往项目类

54、型所积累的知识、以及其它信息来源着手制订。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便。其缺点之一是所制订核对表不可包罗万象，而使用者所考虑的范围却被有效地限制在核对表所列范畴之内。Checklists: Checklists for risk identification can be developed based on historical information and knowledge that has been accumulated from previous similar projects and from other sources of information. One

55、advantage of using a checklist is that risk identification is quick and simple. One disadvantage is that it is impossible to build an exhaustive checklist of risks, and the user may be effectively limited to the categories in the list.风险识别的工具与技术Tools & Techniques for Risk Identification4. 假设分析每个项目都是

56、根据一套假定、设想、或者假设进行构思与制订的。假设分析是检验假设有效性（即假设是否站得住脚）的一种技术。Assumptions analysis:Every project is conceived and developed based on a set of hypotheses, scenarios, or assumptions. Assumptions analysis is a technique that explores the assumptions validity.风险识别的工具与技术Tools & Techniques for Risk Identification5.

57、 图解技术 Diagramming techniques:因果图（鱼刺图）Cause-and-effect diagrams (fishbone)系统或过程流程图System or process flow charts影响图Influence diagrams风险定性分析的工具与技术Tools & Techniques for Qualitative Risk Analysis风险概率与影响风险概率指风险发生的可能性。风险后果指风险一旦发生对项目目标产生的影响。Risk probability is the likelihood that a risk will occur.Risk con

58、sequences is the effect on project objectives if the risk event occurs.风险定性分析的工具与技术Tools & Techniques for Qualitative Risk Analysis2. 概率/影响风险级别评定矩阵风险的概率标度（0-1）风险的影响标度（0.01-1)Probability/impact risk rating matrix.The risks probability scale （0-1）The risks impact scale（0.01-1)风险定性分析的工具与技术Tools & Techn

59、iques for Qualitative Risk Analysis3. 项目假设测试（风险假设后的稳定性，假设不成立时造成的后果）。Project assumptions testing. (Assumption stability and the consequences on the project if the assumption is false.)风险定性分析的工具与技术Tools & Techniques for Qualitative Risk Analysis4. 数据精确度级别评定（理解程度，现有数据，数据质量，可靠性与健全性）。Data precision ranki

60、ng:Extent of understanding of the risk.Data available about the risk.Quality of the data.Reliability and integrity of the data.风险定量分析的工具与技术Tools & Techniques for Quantitative Risk Analysis*面谈(与投资人和专家面谈）*敏感性分析（把不确定因素保持在基准值之下）*决策树分析（用量化来做决策）*模拟（蒙特卡洛技术，WBS，PDM）*Interviewing (with stakeholder & subject-