最新-《团队建设与领导艺术》-12H-讲义-1310-PPT课件

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能寄语1团队建设与领导艺术作者:李泽尧2著作及成果已经出版20部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学

2、西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济来者何人？李泽尧3李泽尧老师著作李泽尧著作20部4清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问来者何人？李泽尧5内容提要第一讲 以事为本的领导艺术第1单元 凡事从要与不要开始第2单元 要目标就得要手段第3单元 管理

3、的焦点第4单元 管理者核心能力：策划+计划第5单元 管理的纵向有效目标分解第二讲 高绩效团队建设第6单元 团队与团队建设第7单元 团队文化：通过有形打造无形第8单元 管理者与被管理者之间的界面第9单元 界面：基本工资由什么决定第10单元 我做故我在凡事从我做起专 题 小组讨论与问题互动6第一讲 以事为本的领导艺术7第1单元 凡事从要与不要开始1、管理可以“无为而治”吗？2、和谐物以类聚人以群分8问题：请一群朋友到家吃饭，可是你的厨艺不精，如何让他们吃得满意？方法很简单：把吃饭时间延后几十分钟！9带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第7项：有效目标分解统筹与计划管理第13项：

4、主动进取、从我做起做个成长型员工第2项：绩效管理把公司的事变成他自己的事第8项：主导与跟踪进度控制与过程管理第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务做个优秀员工利益管理使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”管理从要与不要开始返回内容提要有效管理：从我要到他要10第2单元 要目标就得要手段11挣钱快乐还是花钱快乐?、手段与目标-投资与消费之别返回内容提要12老一代中国人的金钱饥饿症1、穷怕了、饿怕了2、社会保障体系不健全没有安全感再多的钱都不踏实3、90年代的人不好管？4、成功者都是偏执狂1

5、3主人翁以人为本职业经理达成目标分配生产治理目标-人性化管理手段-非人性化目标是人性的，手段是残酷的14企业以人为本、管理以事为本1、目的企业存在的意义：以人为本、为人而存在2、手段管理的方法、手段以事为本目标是人性的，手段是残酷（辛苦）的15政治（权）分配、残酷经济（钱）生产、辛苦文化（情）享受、快乐企业搞经济，比较辛苦16第3单元 管理的焦点1、管理要“以人为本”还是“以事为本”？2、达成目标是硬道理17案例：案例：路人相碰，看脸还是看脚下？路人之间无意手或脚碰了一下，你怎么反应？看看碰的地方，还是抬起头来看他的脸上？18看脸上看脚下表情、眼镜能力、态度故意的？太笨？前因、后果过程、结果有

6、无划线、是我的过失？还是他的不慎？19焦点在人人治：员工的能力和态度对人的评价人事考评：用于换人换岗、周期长焦点在事法治：工作的过程和结果对事的检讨绩效考核：用于改进工作、周期短管理的焦点：人治+法治影响女人一生幸福的三次人事考评20人事能力+态度过程+结果人事考评：人比人绩效考核：结果/目标人治：管人的态度+能力法治：管工作的过程+结果一元化时代：人们喜欢崇拜多元化时代：人与人平等人服人不服人、服事是人为本：老大说了算以事为本：以事实为准上下级能力相差大、人格悬殊员工比较厚道、老实上下级人格、能力水平平等互不服气、谁也不服谁以公司为家、别无选择人各有志、做好该做的事对照表21XX,你看这凳子

7、，叫你把它推进去，跟你说了多少次？！你叫别人怎么走？一点都不替人家考虑！焦点转移焦点错位22从魄力到标准：用标准培养魄力！公司的培训课程，课前点名环节耗费了足足50分钟，培训经理就在现场，而你，足可抱怨“那个培训经理没有魄力”吗？1、点名到底需要多少时间？2、多少时间才是可以接收到？3、超过多少才需要戛然而止、断然取消干脆直接上课？4、没有标准，就需要魄力。而我想请你告诉我，你要怎么培养他的魄力？5、不是还得回到工作标准这边来吗？！6、是的，回到这里：“点名到底需要多少时间？”“多少时间才是可以接收到？”“超过多少才需要戛然而止、断然取消干脆直接上课？”7、这就是“从魄力到工作标准”的道理：少

8、谈魄力，多谈标准要谈魄力，请从工作标准谈起！23企业效益个人能力绩效员工能力是员工他们家自己的事准确精确尖刀式思维习惯能力和态度：不能被管理、只能被辅导24产品、服务作业、行为人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度利益管理的焦点：结果+过程以事管人25产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。以事为本：标准-规范-制度26起点结果过程手段目标以事管人：行政制度+业务制度员工手册 结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性行政制度业务制度27干部目标体系锁定：KPI关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子

9、都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。员工目标体系锁定：岗位工作标准 28管理的两个基本点：KPI+工作标准KPI、结果导向：主线条过程为基础：工作内容及标准自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计）自下而上工作标准（投诉与过程检查）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司与钱有关29出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率

10、单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果30第4单元 管理者核心能力31500万销售目标， 10个业务员如果你是销售经理500万销售目标，10个业务员你要如何把目标分解下去？32李泽尧：不做“工头”做“经理” 月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？责任目标

11、手段分解的关键体现为策略展开500万50万？33把目标展开为手段：配方=完整性把目标展开为手段手段的完整性构成目标把结果反推为过程过程的完整性构成结果有知识一定有能力知识的完整性构成能力。能力面对所要解决的问题，知识具有完整性。34管理者的两种能力：策划与计划抽象的目标行动方案具体的项目提升知名度电视广告、报纸宣传、路牌灯箱、礼品发送策划计划策略展开业务技能35策划：纵向分解目标+手段目标手段财务目标具体项目36计划：横向反推结果+过程 A具体工作BCD反推法1级3级2级4级5级37策划与计划对比策划计划外部动态信息内部静态信息完整性：手段支持目标操作性：时间+资源高端：项目支持利润低端：工序

12、支持成品抽象目标到具体项目具体项目到行动方案战略策划、营销策划生产计划、销售计划38自上而下策略展开：从目标到手段自下而上组合效应：一加一大于二经理人的职责：策略展开+组合效应管理者是翻译者：抽象具体；总目标小目标方针事情39运用案例：如何用人、留人1、经理人：策略展开创造价值你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来”结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事、比较简单的事这就是用人、留人之道40用平常的人才，做伟大的事业！松下幸之助：用平常的人才，做伟大的事业！41第5单元 管理的

13、纵向有效目标分解42案例：有效目标分解落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。43案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure链接44工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计122

14、0设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？什么叫WBS45WBS工作模式461、领导者如何走入团队，带领团队，成为一个“企业家”而非“官” ？2、如何灵活运用部属完成部门工作目标的能力 ？3、如何有效管理下属、如何做好业务指导 我们自己要主导通过WBS ！体现“结果导向，一竿子插到底”风格WBS工作模式用处47目标手段下级上级用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位48拒绝“领会管理法”中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”

15、.什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？49纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体50工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合51WBS与学习型组织1、房屋设计模板：地块楼盘布局+基础设施户型+配置房间+设施接口原材料清单（卧室设施进出、厕所排水）2、开盘准备模板:3、立项步骤5

16、2到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描53任务WBS人员资金材料设备目标手段资源计划前的计划：计划= WBS+资源工作分解结构计划54很自发、自我、感性的人通常：只被别人安排工作所以管理者要具备强势理性思维能力如何培养树状结构思维模式（WBS思考模式）习惯：面对问题时，把WBS做出来，WBS是龙头： WBS分解与理性思维551、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观

17、、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养56案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余57干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）练：简练抓住重点58第二讲 高绩效团队建设59第6单元

18、 团队与团队建设60优秀团队的两个特点1、战斗力效率、责任、目标性2、凝聚力互助、合作、友爱凝聚力战斗力工资结构61凝聚力：指向一致1、共同目标共同利益：利益树状结构2、专业能力互补、包容3、相互支持利益捆绑、外部敌人4、思想认同价值观：比如正当经营，或是欺蒙拐骗、能骗则骗5、 习惯一致、情感默契阶层接近、6、福利、关怀、温暖互助基金、贫富悬殊621、专业能力互补、包容、学习型2、相互支持利益捆绑、外部敌人3、责任和利益精细化为自己做事4、业绩=能力X愿力战斗力：最大化战斗力凝聚力63组织与团队的基础1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众2、过往感情：既来之则安之、日久生情3、未来期盼：合作创造

19、价值、互助共赢4、为理想、价值观而斗：舍生取义5、结党同盟：抵御外部侵略、互相取暖个人奖金（个人得分团队得分）奖金基数64团队建设的要点-11、弱者与强者的矛盾：达尔文进化论与安全感、归宿感2、公平与效率的矛盾：保健（福利）与激励的矛盾3、违规者的约束、特殊员工的管理4、各人不同需要：心理、精神、现实利益65起点结果过程手段目标边界、底线奖惩：员工手册、员工守则团队建设的要点-2保健激励目标、利益业绩：业务制度、绩效标准66领导者人格魅力1、德信任：不吃亏、不被骗2、才信心、有盼头、有搞头公平、公正、缓冲空间、信任、理解、包容洞察、辅导、协助、效益、成长、机会、亲切、认同67李泽尧：领导者人格

20、魅力解析 才（才干）业务能力跟你走现实有搞头、未来有盼头跟你做成功率高、少迷茫、少挫折远见洞察你的方向正确率高、你的做法成功率高观察调查是非奖惩分明、不冤枉一个好人、不放过一个坏人思考力凡事知其然，也知其所以然，应变能力强口才有一套说法，有一套思想、融会贯通忽悠能力说的比唱的还好、反正他信了！扬长避短做擅长的事情、专注、专业、专长、专家德（德行）正派正直在你的团队里，好人好报、正道得以伸张诚信守信信守承诺、说话算数，在你那里不被欺骗理性果断当断则断、该奖该罚干净利落公平公道不偏心、不偏爱、心平气和、心安理得包装作秀道貌岸然：吃喝嫖赌、负面部分能隐藏、不被发现68工作群体管理者执行者团队工作领导

21、者团队成员比较：工作群体与团队作业69部门和小组分工更明确，较不注重成员之间的协作团队队员分工没有那么明确，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强团队与部门之别70清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持高效的团队项目团队的特点（1）共同的目标；（2）合理分工与协作。（3）高度的凝聚力；（4）团队成员相互信任（5）有效的沟通高效团队的特征711。创造开放、自信的气氛，成员有认同感2。成员相互了解、发展起个人友谊3。放松压力、定期活动：让每个人参加、邀请到每个人，避免形成小团体4。团队会议：讨论该怎样工作、有哪些因素妨碍工作（比如像工作规程、资

22、源利用的先后次序或沟通）？我们如何克服这些障碍？我们怎样改进团队工作？（项目经理放下“架子”参加团队会议，对他（她）应一视同仁。团队成员不应向经理寻求，经理也不能利用职权，否决团队的共识。因为这是团队会议，而不是项目会议，只讨论与团队相关的问题而与项目无关。）5。安全阀：消极面要有释放的管道，积极面是良性沟通团队建设方式72第7单元 团队文化：通过有形打造无形73问题：企业文化与业绩是什么关系？1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。价值观管理手段企业文化公司业绩做法说法和想法74管理是一种作用力意识（观念）能对

23、自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间75管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品企业老毛病公司制度、激励机制根本有效手段引导着力着力点76运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？2、公司做法决定员工心态见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段77着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有

24、效管理现实手段是企业执行力的坚实基础78方形西瓜！这是什么东西？它是：79引申：通过“有形”打造“无形”管理者手段被管理者价值观价值观80管理者被管理者价值观决定管理手段心先动，劳心者治人管理手段决定价值观习惯成自然，劳力者治于人加工者、建设者被加工者、被建设者管理者手段被管理者价值观价值观企业文化建设两步走81李氏125法则序号标准说明报应系数1事前有标准工商文明+法治：责任=目标+利益1：12事前无标准好事主动请奖坏事坦白从宽1：23好事不留名坏事隐瞒逃避1：582何谓报应：月报月报一月一报1、中国人喜欢讲因果报应来世报：投胎做猪？做人要积德！2、现世报现今中国人不太相信来世3、月报、年报

25、做企业也不相信来世绩效考核月月做、周周做、乃至天天做什么叫月报一个月报应一次！83启示：少谈观念，多谈手段84如何培养质量意识、服务意识、安全意识对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？ 天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！85政策：上限、尽量、人性化、脉冲难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点能做到、不做不行：必须做到管理上下限：制度与钱如何挂钩奖金罚款表扬批评86部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1K2K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理=20%K1+8

26、0%K2奖金与团队精神87上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语桌面下：现实、利益、你我责任、 赏罚、利益机制说法、想法做法着力点目录88第8单元 管理者与被管理者之间的界面891、管理者以身作则有用吗？乱来的部分，有用！不乱来的部分，不太有用！做管理，是要员工乱来，还是要他不乱来呢？既然不乱来的部分不太有用，那么，以身作则还有效吗？90管理的界面：对他怎么做管理，重要的不是你自己怎么做！而是你对他怎么做！管理，重要的不是你自己做了什么！而是你对他做了什么！91案例：必须做的事情，他就是不做！责任=目标利益=TB责任心=（目标+利益）上进心什么叫

27、必须？什么叫应该？军令状922、管理是一种作用力93应该的有效性何谓“滑头”厚道者聪明人精明人狡猾者奸诈者有效性你说应该，他就全力以赴你说应该，他将信将疑你说应该，他想那是你的应该你说应该，他叫你应该。你说应该，他想正是不应该摩擦系数100.50-0.5-1“滑头”“应该”二字只能管住老实人94厚道人好管理1、五十年代大跃进时代的人好管2、如果你的部属都是厚道人，那是运气3、人上一百形形色色高级主管会面对不厚道的人4、手段不到位、界面不清晰，厚道人也会变得“精明”！95应该只是一种道德压力！对厚道者管用，对精明人、不厚道的人没有用。结果：老实人吃亏！个个不愿意做老实人。96做人讲“应该”，管人

28、讲“手段”应该愿意不得不做人：对自己管人：对他人97管理者政策被管理者制度管理者的单相思、一厢情愿对被管者的约束力政策：管理者的想法制度：对被管者的约束力政策管理者的主观诉求、愿望；制度对被管理者、被约束对象的约束力。政策需要宣传，制度需要执行98思想约束：改写程序、灵魂工程师（在宗教、政治领域应用较多）情感约束：动之以情、情场高手（在企业内部、领导艺术里面常用） 道义约束：晓之以理、高帽子艺术（在企业内部、领导艺术里面常用） 法律约束：合同管理（在企业外部、商业场上常用） 筹码约束：抵押先小人后君子（在企业外部、商业场上常用）武力约束：身体绑架、剥夺自由人类六种约束力993、管人还是管事？1

29、、人们常说：管理，就是“通过他人做事”。2、人们常说：“态度决定一切”。3、有人说：“管理的最高境界就是无为而治”然后管理的最高层面就是“文化管理”界面1+界面4100“心态决定一切”？ “态度决定一切”？“态度决定一切”吗？101管理的目标：管思想还是管行为？管行为是目的，管思想是手段思想行为文化建设制度管理业绩做什么想什么人治（人性上限）法治（人性下限）102态度只能被判断，能力只能被推断态度只能被判断，不能被考核！能力只能被推断，不能被考核！只有工作的过程和结果才可以被考核。103用过程代替态度，用结果代替能力人治：焦点在人身上人的能力和态度法治：焦点在事上面工作的过程和结果回到“事实工

30、作的过程和结果”中去用过程代替态度，用结果代替能力何况，人事考评以绩效考核为基础判断以事实为基础104儒家思想，只是“小乘教”、适合用于“个人修身”、“独善其身”。法家思想才是”大乘教“、才是”管人“、”普渡众生“的铁的手段！做人：态度决定一切，管人：手段决定一切。“态度决定一切”？我一直就感觉里面有问题，可不是：“态度决定一切”只是“做人”、“对自己”或许有用。对别人、管人，只怕还是要泽尧的“手段决定一切”吧！做人做君子、管人管小人105在电脑的后台，只有零和一（0和1），除此之外没有第三种状态如果有，那就是乱码！在管理的基础面，只有是和非、奖和惩，除此之外没有第三种状态如果有，那就是放任！

31、佛学之因果说&李泽尧之编码理论 106第9单元 界面基本工资有什么决定107互动讨论：基本工资由什么决定？1、学历2、资历3、岗位4、职务5、工龄6、年龄7、政治面貌8、关系背景9、基本生活费10、长相108工资与工作标准：何谓承诺？工资是公司对员工的承诺；工作标准是员工对公司的承诺。两个承诺加起来就是劳动合同；绩效考核就是这两个东西的连接。基本工资不叫扣，而叫收回你收回对我工作标准的承诺，我就收回对你工资标准的承诺。109问题：资格老、工资高不做事案例来源：邓小平的故乡广安工商银行“为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补 110其内在逻辑：资格老

32、工资高阿弥陀佛！问题剖析：资格老、工资高不做事111专题讨论：固定工资是惰性之源关键：饱暖思淫欲保健因素在工资总额中比重不能太高人不是因为有安全感为工作，而是因为有危机感寻找安全感而工作相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？112打开心门：如何调动人心？人心公事利益、价值Y=kxb管人的核心问题113Y=kxb ：b惰性之源：固定工资是惰性之源b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力： Y=kxb 114问题：基本工资变成固定工资1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业2、无法开除、无法让其待岗国营企业3、工作没有标准没有对应关系：无条件

33、基本工资国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）115固定工资是惰性之源:无条件基本工资bY=kxbYxX=0时，k= b /0=含义：不做事最合算！基本工资浮动工资无条件基本工资116企业付工资的理由:工作的过程和结果1、只有工作的过程和结果才是付工资的理由2、资历、学历如果成为付工资的理由，那么吃老本就是一种必然3、坐在这个岗位上、职位上，就要拿那么多的钱如果没有岗位工作标准跟上去，也会是一种“官本位”、“多年媳妇儿熬成婆”、做事没有积极性117出发点过程结果行情工资基本工资业绩奖金个人素质、能力过程投入、效率结果输出、效果行情工资实绩工资千里之行，刚刚在足下，行情工资实绩工资1181、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标）2、完善“稽核+月报表”：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？TCB如何完善管理者责任？119第10单元 我做故我在凡事从我做起儒家：做人做君子独善其身法家：管人管小人普度众生120绩效=结果/目标绩效=结果目标分母不能为零、目标不能为零所以，管理必须要事前有目标，这就是管理的本义：有目标、有计划121管理的本义：有目标、有计划1、有目标、有计划志在必得2、可控性主观能动性在发挥作用3、理性干预事情之外、无形的手4、管理者的存在价值我做故我在！力