Lean的基本工具上课讲义

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。Lean的基本工具-Lean的基本工具-标准作业表（SWS）2012-01-019:30A.M.什么是标准作业?标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由节拍时间（TaktTime，TT）、作业顺序、标准WIP三要素组成。标准作业的前提:1、以人的动作为中心。2、应是反复作业。标准作业的目的:1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。2、用作目视化管理的工具。3、用作改善的工具。标准作业的三要素:1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或

2、一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递

3、接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。它是实现高效率的重要保证。作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。3、标准WIP（即标准半制品）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。标准WIP，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间

4、不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准WIP亦非更严格设定不可。标准作业的制订顺序1、确定节拍时间。2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。3、制定工序能力表。4、制定标准作业组和票。5、确定标准手持数。6、制定标准作业票。标准作业和作业标准的区别标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作。他由三个基本要素组成：节拍时间、作业顺序、标准WIP。作业标准以及SOP（StandardOperationProcedure）是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结

5、果。他是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。下图是一个简单格式的标准作业表：其他工具请参阅：HYPERLINK/%EA%C7%B3%C6%B2%BB%D2%AA%C6%F0%CC%AB%B3%A4/blog/item/12886712801a9f3ddd5401cc.htmlLean的基本工具-汇总帖Lean的基本工具-标准作业组合表2012-01-0112:32P.M.StandardizedWorkCombinationSheet（标准化操作组合表）标准作业组合表是现场改

6、善，特别是流程和动作改善必不可少的工具之一。标准作业组合表应该配合标准作业表和Layout共同使用，共同分析动作、等待、运输、工序等浪费。（七大浪费请参阅）标准作业组合表主要定义了以下内容：a)手动时间，用符号来表示b)机器时间，用-符号来表示c)行走时间，用符号来表示d)等待时间，用符号来表示标准作业组合表最擅长分析一人操作多台机器的情形，很容易就能发现现有作业中的问题。下面是一张简单的标准作业组合表，我们可以看到左侧部分是作业次序和所用时间，右侧部分是横轴为时间，纵轴为作业次序的图表。那么通过这张组合表，我们能看到什么呢？1该作业流程CT=92机器的加工能力完全可以满足TT，所以完全没有必

7、须提升机器的加工速度。3从左侧的步行时间可以看出，步行时间为19，太长了，应该结合标准作业和Layout布局来分析改善。4倒角、滚齿的手动时间过久，总共需要55的时间。因为这几步都是机加工为主，手动时间主要是定位和按擎，花费这么久肯定是治具方面的问题，应该结合实际作业去具体分析。5应该具体去分析磨的工位。因为磨这个动作无价值，一般是因为产生倒刺和表面划痕才需要去磨，所以要具体分析为什么需要该工序？毛刺产生的原因是什么？在什么地方产生的？可不可以避免？综上分析，通过改善去减少整个CT时间，然后再去分析，可不可以把别人的作业增加进来，依次类推，做到少人化。其他工具请参阅：HYPERLINK/%EA

8、%C7%B3%C6%B2%BB%D2%AA%C6%F0%CC%AB%B3%A4/blog/item/12886712801a9f3ddd5401cc.htmlLean的基本工具-汇总帖Lean的基本工具-生产线平衡(LevelLoad)2012-01-116:07P.M.什么是生产线平衡生产线平衡是依照流水线作业的工程顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分割或者结合，使各个工序的负荷均匀，以提高生产效率的方法。一个产品，少则两三个工程，多则几十个，而每个工程又是由多个作业要素所组成，在生产工场里，制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组，而每组内又由许多的个别工序所组成，所以又把它联结成一

9、条条的生产线。生产线平衡的相关概念流程的“节拍”（Cycletime）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情

10、况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进

11、行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线

12、使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。生产线平衡的方法研究HYPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BA%BF%E5%B9%B3%E8%A1%A1l_note-.E5.AD.99.E5.BB.BA.E5.8D.8Eo一条均衡性很高的生产线所追求的目标包括:减少物质、能源、时间和资金的占用与浪费;降低生产成本;降低员工的疲劳度,减少遭受损伤和工伤的概率;利用有限的资源求得最高的产出,提高生产效率.没有一个良好的运行方法,就不可能达到以上目标,也就是说均衡生产需要一个良好方法,一个好方法反过来也能带来好的均衡性

13、。方法研究就是对现有的或拟议的工作方法进行系统记录和严格的考察,作为开发和应用更容易、更有效的工作方法,以及降低成本的一种手段。按照从粗到精、从宏观到微观、由概括到具体的体系,方法研究包括程序分析、操作分析和动作分析三部分。(1)程序分析完成任何工作所需经过的路线和手续即为程序,程序分析主要以整个生产过程为研究对象,研究分析一个完整的工艺流程,看是否有多余或重复作业、工序是否合理、搬运是否太多、等待是否太长,进一步来改善工作程序和工作方法.高平衡率的生产线离不开良好的作业程序。(2)操作分析所谓操作分析就是通过对以人为主工序的详细研究,使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安

14、排,达到工序结构合理,减轻劳动强度,减少作业时间消耗之要求,以提高产品品质和产量为目的而进行的分析.通常,合理的人机结合,能为高平衡率的生产线提供最直接的单元保障.如果人机结合不合理、不科学,那么这种作业就是一种粗放型高消耗的作业,就没有人员之间、机器之间、人机之间的相互协调与配合,更谈不上合理,这时不免会出现人等人、人等机、机等人和机等机等一系列严重影响生产线平衡的“等待性”浪费.也就是说,人机相互之间高效合理的配合,不仅能够大大减少作业等待,更重要的是能够提高生产线的平衡率,进而提升作业效率。(3)动作分析动作分析是在程序决定后,研究并减少甚至消除人体各种动作的浪费,以寻求省力、省时、安全

15、和最经济的动作。其实质是研究分析人在进行各种操作时的细微动作,消除无效动作,使操作简便有效,提高工作效率。动作分析能在其它方法无效时,给生产线的平衡提供一把秘密武器,它从最基本的“动素”入手,寻求改进空间,以提升生产线的平衡能力.当然,它与工业工程其它方法综合运用,会使企业收到更好的效果。生产线工艺平衡的改善原则方法1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来

16、讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。改善的注意事项（1）生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，不足为取。（2）除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。（3）生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。HYPERLINK/w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BA%BF%E5%B9%

17、B3%E8%A1%A1&action=edit§ion=5o编辑段落:生产线平衡的意义生产线平衡的意义1、提高作业员及设备工装的工作效率；2、单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。生产线平衡分析的主要相关要素（1）工程名：指本工程的名称或代号；（2）标准时间：指作业指导书上所要求的作业时间；（3）实测时间：指作业者完成操作的实际时间

18、；（4）节拍：根据生产计划量所得出的一个工程所需时间；（5）不平衡率：是指生产线各工程工作分割的不均衡度。生产线平衡与目视管理HYPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BA%BF%E5%B9%B3%E8%A1%A1l_note-.E5.AD.99.E5.BB.BA.E5.8D.8Eo目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场活动,它是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式.由于目视管理主要依靠形象直观的视觉感知信息,能引起人们的注意,让人一看就懂,知道自己作业或工作的缺陷和不足之处,所以它是一种效率高、不易错、以人为本的工作方法,很受现场管

19、理人员的欢迎HYPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BA%BF%E5%B9%B3%E8%A1%A1l_note-0oHYPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BA%BF%E5%B9%B3%E8%A1%A1l_note-1o。常用的与生产线平衡联系密切的目视管理手段有下面两种。(1)生产任务及完成情况的看板和公开图表管理.看板管理是可视化的一种表现形式,即对数据、情报等状况一目了然地表现,主要是对管理项目,特别是情报进行的透明化管理活动,它通过各种形式如标识、现状板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,便于快

20、速发现、快速应对.在现场,工作人员通过这种图表特别是能实时自动跟踪统计生产线状况的电子图表,使操作人员可以时时刻刻知道自己工位的现状,即工位能力是否充足、瓶颈或接下来的瓶颈是否将要在此出现.这就相当于一个在线反馈,对生产线的走向实时监测,一旦生产线将要异常或正在异常时能及时报警,使生产线现场相关人员能未雨绸缪,及时解决问题,确保生产线处于稳定、均衡、高效率的运作之中。(2)标准作业指导书(StandardOperationProce-dure,简称SOP).具有防错功能,也就是说在操作标准化的前提下,不管是谁,只要按照标准作业指导书进行作业,即使你原来从未操作过这个机器或进行过这种作业,一样能

21、够合格地完成.它的最大优点就是能够使生产线的均衡性在有新手作业时不会遭到破坏;进一步而言,企业能够弹性配置作业人数,降低因市场需求多变而频繁转产所造成的人员招募和储备成本,提升企业的应变能力,实现柔性生产。Lean的基本工具-VisualManagement(目视化管理系统)2012-01-013:19P.M.目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。目视管理的特点以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管

22、理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。目视管理的类别：1红牌红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。2看板用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具

23、体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。3信号灯或者异常信号灯在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类：发音信号灯适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。异常信号灯用于产品质量不良及作业异常等

24、异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。运转指示灯检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。进度灯它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的

25、长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。4操作流程图操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。5反面教材反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不

26、能违规操作。6提醒板提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作

27、用。7区域线区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。8警示线警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。9告示板告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。10生产管理板生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理Lean的基本工具-Flow（OnepieceFlow）2012-01-018:47A.M.什么是Flow？Flow就

28、是流，顺畅的流动就叫做Flow。江河汇入大海，血液循环身体，风的运动，声波和光的传播等等都是流。Flow无处不在。Flow有什么优点呢？1.更平缓更均匀。飞机为什么比汽车火车要平稳？因为它是利用气流来飞行的。2.一有阻塞马上发现的能力。故而大禹治水采用了因势利导疏通河道的办法，才使得Flow顺畅无阻。3.永远在流动，永不停止，流水不腐，永远不会有一潭死水。4.输入=输出。便于控制。工厂企业行为活动也是一个Flow，有大的Flow和小的Flow，有整体的Flow和局部的Flow。整体的Flow是：客户生产销售客户，周而复始。销售有销售的Flow，设计有设计的Flow，生产有生产的Flow，生产的

29、Flow：订单原材料生产线仓库销售，这其中包括物流、信息流、作业流等，其中作业流又包括工序间的流动，操作者之间的产品和作业流动，操作者内部的作业和产品流动等等，这一切的流动构成了企业的正常运作，而企业的正常运作，又构成了正常的市场流，而市场与市场之间的流动又构成了金融，金融与金融的交汇就构成了社会，社会的流动构成了地球，星球与星球的流动又构成了银河，而银河与银河的交汇就构成了宇宙。Flow无处不在，flow无时不在。对于公司来说推广Flow有什么好处呢？1.使公司的生产、销售、研发和采购更平缓更均匀更协调一致，尽可能的缩短LeadTime并减少存货相应产生的浪费。（存货浪费和动作浪费，等待浪费

30、，大量生产浪费，次品浪费，运输浪费）2.一有阻塞，马上发现的能力。这点是Flow最有用最有效的一种，利用Flow可以轻松发现生产中存在的一切浪费。但是在有些企业这点其实是很致命的，可能为了追求流而使得公司濒临破产的境地。以下几种企业不可以短期内实现Flow式生产呢？a.经理和员工从上到下不理解不支持不配合。b.停机时间过长，特别是意外停机时间过长。这其中包括物流供应不及时，信息流跟新缓慢、工序中存在瓶颈、维修时间过长等等c.没有一个有效的，一有问题快速反应及时解决的团队。不具备上述条件的企业，可以选择性的在一个车间或者一条生产线，甚至几个工位上上试行，试行的唯一要求是该对象必须要有一个完整的流

31、，一个可以循环的流。3.永远在流动，而且输入等于输出，使得企业永远不会产生恐惧洪水猛兽的感觉。那么什么地方可以实施Flow呢？一切地方，一切需要改善的地方，一切期待改善的地方，一切值得改善的地方。物流、信息、作业、设计、销售、财会、运输、仓储等所有的一切都可以采用Flow。Flow的本意就是循环就是可持续发展就是企业未来的方向。如何实施Flow式生产呢？必须具备以下先决条件：1.拉引系统。水的流动自西向东是因为我国的地势西高东低，地球牵引力使然。公司也是如此，这才是Flow真正的动力来源。拉引系统的主题是客户，是订单，至于拉引系统在以后的讨论中进行。下面将详细介绍一下1-Pflow,因为时间关

32、系，我不再赘述，转述DKYang博客里面的文章来做介绍吧，以后有机会我还会仔细介绍这个在Flow里面最大名鼎鼎的1-PFlow。Onepieceflow实际上就是一种为了实现适时适量生产，致力于生产同步化的最小批量生产方式，如再加上看板的运用，就彻底地实行了JIT了。工厂内部与之冲突的生产方式主要有两种：一种为“总动员生产方式”，在该方式下，人员及设备产能的设置均大大地超过了市场订单量，表现为：一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产。另一

33、种为很大批量生产方式。这种方式比较常见，就如我所工作的这间工厂，它的每个车间，每批次的半成品或自制备件几乎都以日产量的1/3或1/2数量为单位批次向下工序流动。而真正的一件流，它是以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，以最小化批次为目标，达到连续生产并实现在线零库存。请注意这里的一件，不要生硬的理解为数量上的一，可以理解为单位一，单位一的大小是可以持续改进的，改进的结果就是成本降低的结果。实施一件流有什么好处？实施一件流的好处也就是以上我介绍的两种传统生产方式的坏处：1.严重的资源浪费，包括人员及设备；2.大量的库存；3.长的交货期；4.困难的转产及缓慢的市场产品更新能力Lean的基本

34、工具-Poka-Yoke2012-01-012:27P.M.POKA-YOKE意为“防误防错”，亦即Error&MistakeProofing。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新郷重夫（ShingeoShingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。基本理念POKA-YOKE的基本理念主要有如下：决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。我们

35、不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。基本概念剖析防误-针对产品及过程设计出一种潜在的失效或导致失效的机理-错误不可能发生-前瞻性的-预防防错-做出改变，帮助操作人员减少或消除错误检(缺陷)-防止错误在下游工序继续-反应性的-探测防误比防错更高级，更有效，例如十字路口，要避免南北向行驶的车辆与东西向行驶的车辆相撞，有两种办法，一是设置红绿灯，二是建立交桥。但是设置了红绿灯并不能完全避免南北向行驶的车辆与东西向行驶的车辆相撞，因为有很多的司机会违规驾驶，红绿灯只能起到告警作用，这是防错。但是如果建造了立交桥，就能完全避免相撞，这就是防误。5种类型的Poka-Yoke方法：

36、失效-安全装置（Fail-safedevices）、传感器放大（Magnificationofsenses）、冗余（Redundancy）、倒计数（Countdown）和特殊检验、控制装置（Specialcheckingandcontroldevices）。介绍如下：1.失效-安全装置（Fail-safedevices）互锁顺序（Interlookingsequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；预警与中断（Alarmandcutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；全部完成信号（All-clearsignals）：将在全部补救措施完成后被激活；防傻型工件夹紧装置

37、（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；限位机械装置（Limitingmechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。2.传感器放大（Magnificationofsenses）用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。3.冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。多重确认码（Multiple-identifycodes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；冗余措施和批准（Redundantactionsandapprovals）：需要两个人独立工作；审核评审和检查

38、程序（Auditreviewandcheckingprocedure）：保证计划被跟踪；验证设计（Designforverification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；复合测试台（Multipleteststations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。4.倒计数（Countdown）组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。5.特殊检验、控制装置（Specialcheckingandcontroldevices）如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。5个

39、Poka-Yoke原则：消除（Elimination）：将可能错误消除在过程和产品被重新设计的过程中；替代（Replacement）：是进入更可靠的过程的一个变更；简单化（Facilitation）：将过程运行变的更简单化，也更可靠；检测（Detection）：使错误在下一步操作前被发现；缓和（Mitigation）：是将错误的影响降低到最低。Lean的基本工具-CellLine2012-01-012:55P.M.CellLineCellLine源自日本sony，是一种小型的、弹性很大的生产方式，具有建立容易，调整方便，切换时间短，大型设备投资少等优点。在市场订单增加导致作业工时增加的时候，可

40、以根据作业工时增加的多少，生产线可随时能增插人手。订单减少时，也可根据作业工时减少的多少，生产线也能随时抽减作业员。cellline的生产率提高了很多，机种切换需要的时间更少，保证了快速制造的要求。建立CELLLINE后，时间流失最少，物流畅通，也便于管理，还降低了成本，也得到了技术积累。CELLLINE将不饱满个人工作量的职能事务合并，达到消减人员，提高效率的目的。也裁减了行政职能组织及其所带来的成员-组织扁平化。也减少了搬运、空间占用，缩短了生产周期，减少搬运工具和库存。并杜绝了订单品种和数量高低起伏变化所带来的产能不足与过剩的损失，实现消减人员从而减低人事费用。整个生产过程中半成品积压较

41、少，获得了快速捕获不合格品的能力，杜绝了不良品的堆积。因为CELLLINE灵活性很强，所以设备需要量多，且需要适合多品种的设备，而且搬运方便。可以使用小型的、具有柔性化的设备；由于CELLLINE是一种小型生产线，所以要求作业员有多方面的技能，人员要由专能工向多能工方向培训；因是小批量，每次供应的物料数量少，品种多，物料要求及时供应，这可能就增加了管理难度，但我们还可以推行及时管理，即可解决。管理幅度大，项目多，材料损耗原因较难把握，我们也可以进行数据库管理啊。因为经常变更作业方法，所以在制定时要考虑弹性空间，便于修改。并且应该建立提案改善制度，收集员工的好的构想，不断改善。还有一点就是要推行

42、标准化。CELLLINE是SONY的一种生产流程，与皮带生产线相比，其在灵活性、低成本、高效率、简单化很有优势。并减少在制品库存、减少浪费、减少动作、易暴露问题；其I/O一致，减少回流搬运。皮带线只能在头尾增加工位，而CELLLINE可在任何位子增加，皮带线在定单变化时，不是不够用就是空出一大截，CELLLINE可随定单量来调整自身拉长。关于CELLLINE生产方式讨论CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力.通过有效安排人力和设备，以流程化的模组及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。从传统

43、的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工却在生产中扮演了关键的角色。CELL化生产是指一种生产方式，通过此它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。在CELL化生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。CELL化生产是精益生产方式的主要构成部分。人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了CELL化生产而他们的排列都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定。安排人和设备在同一个CELL中有利於公司达到单件流和弹性生产的目的。单件流指的一

44、种状态。在这种状态下，产品一次一件的完成整个流程而速率则是由顾客需求决定的。单件流作业有利於公司快速出货给给客户，减少了存储和传输需求，减少了被损坏的危险，暴露了其他问题以便得到重视。CELL化生产使公司军在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用相同设备的相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线的时间，可以更加频繁的改变产品类型把工厂转换成CELL化生产意味著减少在流程上和作业上的浪费。流程其实就是一个持续的流动过程，在此期间，原材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备理原材料，WIP，成品的所有活动。CELLline关键点-1.U形

45、生产线的作业2.多能工及一人多机操作人员1.交叉培训获得最大的灵活性2.工作物料配送3.使用小巧、灵活的设备4.使用自动化设备(JIDOKA),减少人员查看设备的时间6.团队合作思想建立。CELL生产成功与否取决於团队合作.在一个CELL里,作业员经常会用新的方法一起工作例如,在批量生产中,一个作业员只能使用一类设备,并会有一个明确的产出数量目标然而在一个CELL里,几个不同的作业被合并在同一工序里,而且CELL中工作的人主要职责就是保持所有作业的顺畅进行这就要求作业员在CELL中互相协调,经常要学几种作业方法以便主动积极地保持作业流程7.绩效考核制度配套。建立与生产效率（作业效率*工时效率）

46、和品质相联系的考核配套制度是保证CELL持续高效的另一关键。记得Canon全面推广CELL的资料说到，它用的是每隔半年将流水线缩短一半，历时约4年左右。现在全面成为CELL式生产方式。效率提升、品质提升，空间节省，在制品降低等成效跃然。但是在日本很多企业是没有奖金的制度，依靠的个人成就感和公司企业文化。其他工具请参阅：HYPERLINK/%EA%C7%B3%C6%B2%BB%D2%AA%C6%F0%CC%AB%B3%A4/blog/item/12886712801a9f3ddd5401cc.htmlLean的基本工具-汇总帖Lean的基本工具-SMED(SingleMinuteExchange

47、OfDie)2012-01-013:13P.M.SMED，SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)，也叫快速转型号，快速换模。SMED在50年代初期起源于日本，由新乡重夫ShigeoShingo在丰田企业发展起来，Single的意思是个位数时间，也就是小于10分钟(Minutes)，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(ExchangeofDies)，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。什么是S

48、MED法?SMED的全称是“9分钟内即时换模”(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-因此才有了个位数分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。SMED(SingleMinutesExchangeofDie)是

49、在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（ShigeoShingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换

50、(ExchangeofDies)。顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。快速换模的名词解释1.换模:任何因产品更换，而必须使机器或生产线停止生产，以从事更换动作皆是。又称为设置.2.换模时间:因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间.3.线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下，才能进行的换模动作。又称为内作业或者是内部准备.4.线外作业(外作业):指机器在生产运转中，而仍然可以进行的换

51、模动作，又称为外作业或者是外部准备.快速换模的境界境界一:NoconceptofQuickChangeover没有快速换模观念境界二:SingleMinutesExchangeDie个位分钟换模境界三:ZeroExchangeDie零换模境界四:OneTouchExchangeDie一触换模境界五:OneCycleExchangeDie一周换模境界六:NoNeedExchangeDie无需换模SMED法的三个基本要点(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作”前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些

52、能够在设备运行过程中进行的操作。(2)减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。(3)缩短“内变换操作”时间。如上所述，内变换操作”占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作”时间。同时要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。典型的切换基本过程30%准备和清理准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理5%装配和移开部

53、件15%测量、设置和校正50%试运行和调整SMED的步骤第一步:观察当前的流程目的:应该采集目前有关换线的数据确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同观测整个换线过程从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品包括时间在内,记录下所有的动作发现任何问题或是任何机会必要的地方通过录像记录活动第二步:区分内准备时间和外准备时间目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,去除外准备时间，可以大大缩短换模时间分析第一步收集到的当前数据，将换模作业分为内准备作业和外准备作业两类，外准备作业在停机前后做，从而消除外准备作业时间。为了避免换模过程中的异常，换模开始之前需制定换模点检表，点检内容包含换模工具、

54、台车或行车、加工物、检测仪器等第三步:去除内准备的浪费目的:将内准备时间中的浪费消除，从而缩短换模时间常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费：平行作业旋转式一次锁定方法触摸式夹钳系统工具放置的方法/位置统一工具的尺寸统一螺钉头尺寸统一详细的工具更换表改良设置，避免调试第四步:持续的内准备作业的外准备化目的:通过对内准备作业的细分，缩短换模时间第五步:去除调整目的:通过去除调整，减少调试时间，缩短换模时间通过模具高度标准化将工艺参数提前录入设备中等SMED项目实施选择一个有代表性的切换作业建立小组并准备SMED研究观察并记录目前切换的详细过程对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析

55、各步骤的时间注意切换人员的手、眼、身体运动.在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间观察切换-用告事贴将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上记录所观察到的结果在黄色的告事贴上如：操作人员去拿扳手,走到零件柜,夹钳的头部难于在机器上定位以图表的形式显示出目前的状况用简短的语言描述目前的状况用文字描述目前的状况，包括切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换过程中发生的特殊事件。包括人数、工具、部件等。2个操作人员进行3种切换,过程包括：更换提升头、框架、喂料管；选择新的程序；调整料管分隔器、瓶子引导装置、封箱和打码。设定改进目标写出目标，包括切换时间的目标值及需进

56、行改进的时间段,这只是SMED小组成员对切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测根据SMED的3个阶段，分步建立并实施改进方案第一步：区分内部和外部的工作第二步：将内部操作转化为外部操作第三步:优化切换操作的各方面检查所得到的结果标准化切换操作并培训操作人员SMED的优点灵活生产不需额外的库存即可满足客户要求.快速交付缩短交货时间即资金不压在额外库存上.优良品质减少调整过程中可能的错误高效生产缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高.使实现JIT，大量减少产品报废成为可能SMED的好处主要有两方面:提高流程产能提高换线的频率SMED换模技巧与法则掌握了前述快速切换的思想步骤

57、之后，所碰到的最大困难就是如何缩短内作业机外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。法则一：并行操作所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果。又一个人慢条斯理地从事切换动作，也许需耗1小时才能完成。若能由两人共同作业，也许会在40分钟或20分钟就能完成。那么整个切换时间就由原先的1小时减为20分钟至40分钟之间。而在平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。因为，缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是一般人较容易忽视的。在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤

58、需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。法则二：双脚勿动切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。所以切换时所必须使用到的道具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序地整理好，减少寻找的时间。模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要合理化及标准化。法则三：特殊道具所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的，如果到文具店买一般的扑克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了。所以魔术师所用的器具就称为道具，而不是工具。切换动作是要尽可能使用道具不要使用工具。因为

59、道具可提高切换的效率，而缩短切换的时间。此外，测定的器具也要道具化，用块规或格条来替代用量尺或仪表的读取数值测定。最重要的一点就是要设法减少道具的种类，以减少寻找、取放到局的时间。法则四：剔除螺丝在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法。使用螺丝当然有其必要性，但是装卸螺丝的动作通常占去了很多的切换时间。如果仔细观察，还会发现，滥用螺丝的地方真是太多了。比方，本来只用四个螺丝就够了，却用到六个，拧螺丝的圈数太多，也耗费时间，。螺丝真正发挥上紧的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式。要有与螺丝不共戴天、必欲去之而后快的心态。比方说可用插销、压杆、中介夹具

60、、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。法则五：一转即定限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下螺丝的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋松一圈之后，C型垫圈即可从开口处取下，达到完全放松的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到栓紧的目的。此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的。其次的方法就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后