工厂中的团队管理培训课件1

1、培训讲师简介概况：虞文宾，1989年毕业于西安交大， 机械工程学院本科。工程师（10年）：从事数控机床开发制造10年。从事过专用设备的开发制造工作，具备扎实的生产技术和制造技术功底。管理人员（11年）：从事过企业品质管理部长、副总经理等工作，对于质量管理体系的运营和管理，具备分析和实践经验。经历过独资、合资、民营等多种企业形式的中、高层管理工作，对于不同企业形式下的管理方法，具有丰富的实践经验和深刻的比较认识。在日资企业从事课长级别管理工作，并且到日本进行过半年的管理研修，对于日企的管理方式和方法有直观认识和体验。培训讲师（3年）：2011年初，进入Panasonic从事人才开发和育成工作。担

2、任现场日常管理、班组长管理技能、问题与问题解决、品质管理、QC小组活动推进、QC中活用电脑、通过5S提高效率、TPM实践、工厂中的团队管理等课程的讲师。对Panasonic在华公司的现场管理人员进行实战能力培训。并到多家企业开展现场培训。教学偏重于结合学员的工作实践，力求使学员掌握具体的实践方法，提高学员在工作中的实战能力。丰富的实践经验和活跃的课堂气氛，使学员普遍有所收获，获得学员的好评。1任务一：建立团队2任务一：建立我们的团队按照56人，组成小组给自己的小组起个名字选出小组的组长3建立团队的条件一定数量的人员共同的目标和愿景一个决策和领导的角色4团队与组织群体 抱有共同目的的2人，乃至2

3、人以上的个人 相互之间没有亲属关系 组织 抱有明文规定的目的的2人，乃至2人以上的个人 团队 每个人都是十分必要的，构成成员的存在和相互依存是不可或缺的组织 小组 程式化作业的团队5团队与组织（例）群体 在公园周围慢跑的人群(有共同的目标，不会有过多交集） 组织 每周的集合场所和时间都确定，有明文规定的目标的时候 团队 有交流、有激励、有互相协助，可以进行互动的时候 小组 程式化作业的团队6团队认知的指标团队在怎样的认知水平，进行适当的判断是有必要的针对不同的认知水平领导者才能决定该运用什么样的领导风格领导风格能力高显示出明确的愿望能力高愿望表现弱显示出不安能力低显示出明确的愿望能力和愿望都低

4、显示出不安自律的规范的引导的强制的基于职责和功能的联系，团队自主管理成员之间相互团结合作团队中存在不同见解和对立没有明确目标的混乱状态 有较高士气和业绩 作业上有加成的效应 可以看到一体化的萌芽 需要调整自信 为了获得认可获得能力，开展一定的竞争 目的、目标进行明确的定义很有必要7讨论：问题一：选择组长的理由？问题二：好的领导和不好的领导？8不同阶层人员工作重心的差异经营层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程团队领导的素质要求9自我把脉检测练习10不同阶层的技能要求11行为科学与领导力12需求与行为13包含动机的行为结构14需求的层次 生理需求(Physiological Needs)衣

5、食住（不是金钱是金钱可以买到的东西） 安全安定的需求(Safety / Security Needs)表意识（事故、战争、疾病）潜意识（亲子关系） 社会需求(Social / Affiliation Needs)他人的肯定、伙伴意识、归属感 自我自尊的需求(Esteem Needs)名声（尊敬、轻侮）、影响力（影响潜力） 自我实现的需求(Self Actualization Needs)自我能力的追求、达成愿望15期望（关于人性的假说）X假说就人的本性来说，工作都不是愿意做的事大多数人没有工作抱负，不愿担责任（喜欢接受命令）大多数人对组织的问题，缺乏解决的想象力只在生理需求、安全需求的水平、缺

6、乏自己的动机大多数人需要严格的管制，时常需要强制，才能达成组织的目标Y假说工作的流程就像游戏一样，是自然而然的事情自治和自律，是组织目标达成不可或缺的因素组织的问题，有很多人具备必要的想象力人不仅有生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求也应成为个人的动机人只要有正确的动机，在工作上实现自律是可以想象的16期望（人类行为模式）行为模式A感情不能宣之于口， 内向不爱冒险不喜欢和他人做相同的行动严密的监督和各种规定的结合约束 行为模式B感情能表现出来 外向敢冒险喜欢和他人开展共同的行动支援的援助的为主对个人尊重的倾向17环境（维持）要因与期望（动机）要因18动 机人是讲求安定的生存的基

7、础中具有的不安定产生需求 人希望融入社会系统中 关系改善、亲和性、对人关系、归属感 人希望获得自己的个人成长自我实现、上进的志向、成长、达成的需求19自我概念和行为20 当你在与自己团队的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。领导者的两种行为模式： 工作行为 关系行为 适中的关系行为高支持行为低高工作行为指示行为领导风格构成：领导行为模式21领导风格适中的22附录：管理者和领导者23任务二：领导团队24任务二：领导团队组长领取任务2分钟组内说明开始任务（3分钟）结果评比25团队的目标管理26序言简单的故事故事

8、一：训练猴子跳高（够香蕉） 启示一：给它跳高的甜头启示二：给它跳高的目标启示三：跳高的目标是可以实现的27目标管理定义管理就是围绕组织目标，对人开展的协调活动。管理的本质，是统一员工的行动，实现公司的目标（经营、销售、生产目标或计划）目标管理就是对制定目标和计划开展的管理活动，也就是大家的协调活动。28管理目标目标的分类公司愿景明确公司未来要达成的目标中期规划明确公司3-5年要实现的目标年度计划明确公司1年时间要实现的目标月度计划每月要完成的任务29管理目标制订目标的要点要点一：明确大家有确定的方向30管理目标制订目标的要点要点二：可以测量完成没完成有数据说话。每月结算时间缩短3天；销售费用减

9、少10；每周回访5家客户；第一季度开发3家新客户若定性指标：程序化时间表。例：“改善下单流程”或“制定招聘录用制度”现状调查（4月1日5月30日），包括： 提出草案（6月1日6月10日），包括： 讨论与修订（6月11日6月30日），包括： 实施（7月1日）31管理目标制订目标的要点要点三：可以实现人愿意挑战。但要努力后能够达到目标，不愿意总是失败32什么是目标管理一个故事时间：1984年事件：东京国际马拉松邀请赛人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一特征：神情木讷，不善言谈比赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军冠军感言：凭智慧战胜对手人们反映：疑惑故弄玄虚时间：1986年事件：意大利国际马拉

10、松邀请赛比赛结果：山田本一又夺得冠军冠军感言：凭智慧战胜对手人们反映：迷惑33什么是目标管理一个故事谜底：十年后揭开分 解 赛 程山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面

11、那段遥远的路程给吓倒了明确目标，分解成可以具体实施的阶段目标，并努力实现，对于最终目标的达成十分重要而且有效这就是目标管理34目标管理实现目标的要点要点一充分沟通35目标管理实现目标的要点要点二协作合作36目标管理实现目标的要点要点三时时检查对照37目标管理实现目标的要点关键点积极行动路在脚下38团队的指挥与协调39对部下的认识管理就是依靠他人实现团队目标，所以，工作中要明确部下完成任务的能力和意愿是否符合要求。在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，员工所表现出的能力水平与意愿程度。准备度准备度 = 能 力 意 愿能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又

12、是因人而异的。40确定部下的准备度：表 现可接受不可接受这个人现在表现的技能是在可接受的水平吗？是的是的 没有 没有自信 并且/或有意愿吗？工作明确 在确定职能、目标或活动时，按部下的表现，对其担任该工作的能力和意愿的匹配程度进行评价判断。41部下的准备度准备度：针对完成特定的工作，属下的能力和意愿表现高中等程度低能力高显示出明确的意愿能力高意愿表现弱显示不安能力低显示出明确的意愿能力和意愿都低显示不安能够自我管理的要靠他人管理的工作推进状况会向上司报告可以独立完成工作成果（结果）指向好事坏事都会分担工作中能做出好的决定高水准的工作有专业的意识知识能力是被证明的工作结束后，对于接受新工作会表现

13、踌躇会看到恐慌、混乱的表现会表现出独立工作有困难需要不断鼓励反馈表现出急切、兴奋显出关心，积极响应表现出一定的能力喜欢有输入对周围的情况会关注有热情工作上新的经验薄弱就是自己能力范围的工作也不愿接受面对课题会退缩方针方向不明确磨磨蹭蹭工作（课题）难完结工作（课题）疑问多工作（课题）躲着，转嫁责任防卫的、不沉着42部下认识和情境领导43 领导者在不同情境下的职能形态44 权力 = 你可能的影响力 影响力的七类型：第一类：专业影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力45领导风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3 高关系 低工

14、作S2 高关系 高工作S1 低关系 高工作R4 有能力 有意愿 并有信心R3 有能力 无意愿 或不安R2 没能力 有意愿 或有信心R1 没能力 没意愿 或不安专业指示奖励强制S4 低关系 低工作信息职权关系46团队合作团队建立的条件重温47建立团队的条件一定数量的人员共同的目标和愿景一个决策和领导的角色48团 队 合 作 的 目 的（1）我想要做什么样的人我在什么样的公司我在什么样的岗位我是什么样的人人生的规划归属感的规划职业规划自我认知个人价值实现49团 队 合 作 的 目 的（2）我们要做什么样的公司我们是什么样的公司我们能够干什么我们是什么样的人愿景规划定位规划行业规划自我认知公司愿景实

15、现50不 同 的 组 织 形 态同心协力协调合作局部不协调不协调51团队成员角色认识1、行政者：特点务实、顺从、可靠、保守2、协调者：特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。52团队成员角色认识3、推进者：特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。4、创新者：特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束，不拘小节；与人打交道是他们的弱项。53团队成员角色认识5、信息者：特点热情、好

16、奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。6、监督者：特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。54团队成员角色认识 7、凝聚者：特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。8、完美者：特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力

17、，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。55团队成员合作角色互补 天生我才必有用 创新者 首先提出观点； 信息者 及时提供炮弹； 行政者 开始运筹计划； 推进者 散会后赶紧实施； 协调者 在想谁干合适？ 监督者 开始提不同意见； 完美者 寻找问题、不断完善； 凝聚者 润滑调适、化解矛盾。56任务三：团队的沟通57任务三：团队沟通画脸演习方式一：单纯的指挥。2分钟准备方式二：有问答的方式。2分钟准备两种画脸方式结果对比58成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术59成功失败沟通人类最伟

18、大的成就来自沟通最大的失败，来自不愿意沟通60沟通的重要性使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力61沟通的四种基本型态倾听听阅读读说话说书写写62参与沟通，要有两方当事人发讯人传送方受讯人接收方你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。63沟通重要原则平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础信用：既是沟通的原则也是做人的根基互利：物质上和精神上的互利64用词错误，辞不达意咬文嚼字，过于啰嗦不善言辞，口齿不清只要别人听自己的态度不正确对

19、接收方反应不灵敏沟通的主要障碍（传递方）65经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当有人破坏、挑衅沟通的主要障碍（传递管道）66先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意沟通的主要障碍（接收方）67 一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。 口头沟通如何提升你的表达能力、说明力68引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。 口头沟通三要素除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。 69先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要

20、点。一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。要确认：要确定对方了解你真正的意思。 口头沟通，提升表达力的方法70举出具体的实例提出证据以数字来说明运用专家或证人的供词诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉示范 无往不胜的说服法沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。71你好厉害哦！太棒了！你真是不简单！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅72少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的沟通。 注意自己的措词，多使用事实

21、陈述73少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些破坏性的话，多讲些建议性的话。 进行口头沟通时，要注意用语口头沟通想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。74 沟通的四大媒介（听、说、读、写）中，花费时间最多的是在听别人说话。 有人统计：工作中每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。 绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。 倾听是成功的右手，说服是成功的左手。75给予对方高度的尊重获得信

22、息追求乐趣收集回馈意见增进了解倾听别人说话的目的76增强管理技巧增强解决问题能力增强决策能力增强说服能力大大改善人际关系PS：前美国总统柯林顿说：“倾听用你的双耳以说服他人”。培养倾听技巧，可以为个人带来好处77外来的干扰以为自己知道对方要说的是什么没有养成良好的倾听习惯听者的生理状况听者的心理状况听者的先入为主的观念倾听不良的原因78培养主动倾听技巧深呼吸，从一数到二十。找一个让自己一定要注意听的理由。在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。79目光接触。显露出兴趣十足的模样。适当地微笑一下。用言语响应、用声音参与。说句：哦！哇！、真的？、是啊！、对！。用肢

23、体语言响应。如点头、身体向前倾、面孔朝着说话者，换个姿势。记下一些重要的内容。用说明的语句重述说话者刚谈过的话。如： 你的意思是不是说 换句话说，就是响应一下。在心理回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。例如：你刚刚说的论点都很棒，真的值得学习。 处理方法是：以反应知会：以适当的反应让对方知道，你正在专注地听80适时向说话者提出一个该问的问题。 提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。询问互动处理方法是：81深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。找出一些和对方意见一致之处。回想一件快乐的事。培养心平气和、冷静客观的涵养。处理方法是： 练习控制好你的情绪，不要情绪反

24、应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。情绪控制82用倾听耐心、专心、用心、欢喜心四心，做一位好听众。 处理方法是：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。察觉非语言的信息83归类：整理出大纲要点。排顺序：分辨出先后缓急。比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。 处理方法是：组织听到的信息利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的信息。84培养主动倾听的心态。刻意练习倾听。营造一个有利于倾听的环境、氛围。多留意自己的肢体语言。避免仓促判断。用同理心来倾听。 有效培养倾听能力的六个秘诀85 好的印象，是成功的一半，往往第一印象要极为重要。 成功的生涯，不能全靠才干和努力

25、，好形象也是一个优势条件，足以使能力强的人如虎添翼。 非语言沟通的艺术和技巧86肢体语言乐观的神态服装等塑造你的形象第一印象不光是靠语言制造的87评书演员最为典型三个因素影响沟通的有效性7 %用字遣词38 %声音、语调55 %表情动作88人人都具有运用身体语言沟通的能力。口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。身体语言可以实现跨文化的沟通。身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。身体语言具有简约沟通的特殊功能。 通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通89要达到最有效的人际沟通

26、，除具备说话的技巧之外，还要学习到以下的六种技巧才行眼睛的沟通姿势动作的沟通手势面部表情的沟通声音言语表情的沟通人体空间位置的沟通穿著装饰的沟通90拍手捶胸挥拳手相握摊开手手挠后脑勺双手叉腰高兴悲痛愤怒急躁真诚、坦然、无可奈何尴尬、为难、不好意思挑战、示威、自豪手 势91头部动作点头摇头昂首垂头侧看同意否定骄傲沮丧不服92不感兴趣/漠不关心的充满敌意/讥讽的愉快的愤怒的不快的/愁眉不展的/负气的天真/喜悦的，童真可爱的面部表情93褪色的/疲倦的/麻木不仁的有点愤怒的、微微懊恼的假装开心不开心/苦恼的不能肯定的、怀疑的深感苦恼的面部表情94两腿姿势两腿分开两腿交叉并拢双腿稳定和自信害羞胆怯或不热

27、情、不融洽正经、严肃和拘谨如：立正、正襟危坐95距离（沟通空间）亲密空间（约小于0.45m）只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣96距离（沟通空间）个人空间（约0.45m-1.2m）亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人97距离（沟通空间）社交空间（约1.2m-3.6m）正式社交、外交98距离（沟通空间）近社交空间（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人99距离（沟通空间）公开空间（大于3.6m）演讲1001.眼睛是灵魂之窗。人的一切情绪、态度和感情的变化，都可以从眼睛理显示出来。2.在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。用眼睛沟通101向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对

28、方的说话。可以实现各种情感的交流。可以调整和控制沟通的互动程度。可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。可以传达出对事情的信心度。用眼睛沟通PS：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。102诚恳坚定看着对方。眼神带着友好的情感。专注、持续看着对方。不要翻白眼。不要乱飘、不敢注视对方。看对方两眼之间或鼻梁骨。有压迫感觉时可以看对方的前额。PS：常对着镜中的你说：我喜欢我自己！眼神就会带着关怀、诚恳的感觉。 成功的沟通方式103挺着胸站立，挺着胸走路，挺着胸坐着。体重应整个平衡的落在脚趾之间。收小腹，使其呈扁平状。用起跑姿势和别人交谈。不妨随意走动一下。走路要够自信，学学模特儿从墙边迈步前行。宣布

29、重要事项，站起来说明。要留心下半身的姿势，如腿不要乱抖。 成功的沟通方式104你的姿势正反应你内心对自己的想法，也同时可以显示你对别人的态度。在需要表示对别人尊重的情境之下，坐姿要腰板挺直，身体微微向前倾，有时也不妨正襟危坐。成功的沟通方式。成功之道：自重而不傲慢。善用你的姿势、动作进行沟通1051. 微笑可以缩短距离。笑口常开，到处吃得开。微笑、赞美、勤问候是沟通时的必修学分。肚量大，脾气小，常微笑，病就好。2.观察并模仿活跃于政界或商界，充满自信，精力充沛的演说家。3.你的手势要大方、丰富以及具有美感。 善用你的手势、面部表情进行沟通106一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。（占

30、38%）要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不是用胸部呼吸。最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个因素。学习用你的声音作为你沟通的利器107衣着外表是打给世人看的自我。衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息。服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个人有关的信息。注意穿着装饰的沟通(1)衣着要能发挥作用。(2)随时保持光鲜、整齐、干净。(3)公务上的用品尽量用精品。 成功的沟通技巧：108上级如

31、何创造良好的沟通情境向下沟通？109了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。 110当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。 下达指令、命令的要诀111不急着说，先听听看。广

32、纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。 上下沟通时要注意112不要在公众面前争吵。不要开口闭口要“下岗”。不要拿别个单位做对比。不要动不动就翻旧帐。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用恶毒、低俗的字眼。不要动粗，演出全武行。不要撕破别人的面子。 上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。113 下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。向上沟通114沟通渠道不顺畅。上级对下级的意见不重视。下级缺乏主动反映意见意愿。下情不能上达的原因探讨115上级如何促进下级向上沟通？开放放下架子，可增进下

33、属的沟通意愿。公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。 公平鼓励下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。116上行沟通必须要持续不断地进行。特殊情况除外，上行沟通不可越级。不可有高高在上感觉。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要避免只挑自己想要的意见。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要采取正确的回馈和后续行动。 面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则117除非上级要听，不然不说。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。 下对上的表达技巧118把上级的

34、话，确认后，记在笔记本上。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上级头上，避免功高震主。切忌越级报告。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。 和上级沟通时的14个建议119对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样。提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。 和上级沟通时

35、的14个建议120 平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。平行沟通121跨部门沟通，要先取得其主管的许可。每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。 如何创造良好沟通的情境？122同事间要多注意礼节和人际关系。和跨部门的高阶沟通时，请我们的同阶主管先打电话或拜会一下。就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。平时要建立起互助、团队的良好默契。 平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素123沟通三要、三不要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与任务有关的话要说没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说yesno124关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？你觉得，什么是最大的问题呢？那表示有什么更重要的事情呢？有没有从另一个角度去观察呢？“”的反应会是如何呢？你