采购战术及营运复习资料

1、采购战术与营运复习资料第一章采购战术与营运基础1、采购（广义）：一个组织从目标市场获得的使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的的所有货物、服务、能力和知识的过程。采购的方式：购买、租赁:、交换:、外包*租赁: （P2）(P23)（P256）主要分为经营性租赁和融资租赁两种形式。 1）经营性租赁的特点：（1）租赁期固定且短于设备寿命，租赁合同在租赁期内不可撤销，租赁费用固定且小于购买所租物品的费用。（2）出租人承担全部的维护、废弃、保险、税金、采购和再出售物品等责任2）融资租赁的特点（负担全部支出型和负担部分支出型两种）融资租赁的费用由出租人收取的报酬、利息率和所租物品的折旧率组成。租

2、赁的优缺点（P2）（P256）优点：承租人不必支付大额的首期费用；降低了所租物品过时的风险；可以作为正式采购前的有偿试用期；可以得到出租人的免费指导或服务；可以满足承租人的短期或临时需要，如季节性很强的工作。缺点：承租人必须接受出租人的监督，对所租物品不可随意更改、转让；如果租期较长，则承租人所支付的租金可能比购买所租物品的费用还要高。*外包：（P2-3）(P23)（P15）外包，就是指把一些与企业核心业务关联不大的业务外包给别的专业公司来经营。外包也属于采购范畴。 外包的优势(为什么要外包？)能够有效地减少资金的占用率，化解因投入大量资金建设生产线而引起的高额投资风险；可以大大缩短产品获利周

3、期；可以给企业的实际操作带来一定的灵活性、主动性；可以使企业把更多的精力集中在核心业务上，从而增强企业的核心竞争力。 或：首先，合同制造商专注于生产因而提高了生产效率并降低了成本，1缩短了产品生产周期，特别是缩短了新产品的面市时间。其次，企业把更多精力放在了新产品开发及开拓市场上，不仅能够使企业在某些领域长时间持开发优势，更能够巩固、扩展市场份额。哪些业务可以外包？1)将与生产经营关联性不强的辅助性业务外包2)将制造业务、采购业务外包。缺点：合同制造商控制不力，就会使企业陷入被动局面。所以，对合同制造商的监管成为制造业务外包成败的关键所在。外包管理要点：1)评审外包的可行性。（合同评审和交付能

4、力评审）评审是决定是否外包以及如何外包的基础，评审一般由各相关部门专家组成的评审小组来完成。2)合同制造商的评估（工厂评审、制造能力评审和样品认证3部分组成）。合同制造商是外包的载体，对合同制造商的评估是外包管理中最关键的一环3)跟进管理。选定合同制造商以后，需要在外包过程中密切跟进。主要对其供应品质的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，主要内容包括交付的及时性、检验与试验、品质保证体系的审核等。*2、采购运营遵循的原则 “5R”原则 -在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动。采购工作必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来开展。1 ）适价(

5、Right Price)价格应该以公平合理为原则2 ）适质(Right Quality)品质足以适合可用为原则3 ）适时(Right Time) 4 ）适量(Right Quantity)采购的数量不宜太多或太少5 ）适地(Right Place)慎选合格厂商*获得合适价格的环节（如何获得？）(1)多渠道获得报价(2)比价（采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后再进行比较）(3)议价。筛选出价格最适当的23个报价(注意：是适当价格，不是最低价格)，然后迸人议价环节。供应商的第一次报价往往含有“水分” (4)定价。一般需要保持23个供应商的报价。*质量的重要性（来料品质达不到使用要求的危

6、害） (1)往往需要企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用。 (2)花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；导致生产线返工产品增多，降低生产效率。(3)导致生产计划推迟完成，有可能导致不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度。(4)引起客户退货，严重的还会导致客户流失。3、采购的重要性 1）采购制约着项目产品销售工作的质量2）采购制约着项目研发工作的质量3）采购决定着项目最终产品周转的速度4）采购关系到项目经济效益的实现程度5）做好采购可以合理利用物质资源6）做好采购可以沟通经济联系7）做好采购可以洞察市场的变化趋势 *4、采购方式及其优缺点，可能存在的问

7、题（注意的问题）招标采购： 公开招标、邀请招标和两阶段招标 非招标采购： 议价采购、直接采购、定点采购和询价采购 公开招标的优点： 1)公平；2)价格合理； 3)改进品质；4)减少徇私舞弊；5)了解来源。公开招标的缺点：1)采购费用较高；2)手续繁琐；3)可能产生串通投标；4)可能造成抢标。5、采购的作业流程采购的作业流程关键步骤1）确认需求2）需求说明3）选择、评估供应商4）确定适宜的价格 5）订单安排6）订单追踪与稽核7）货物的验收8. ）核对发票9）结案l0）记录与档案维护*6、如何进行采购运营？*采购运营的内容：是否采购（自制与外购；购买与租赁见P2与P15）是否自己采购 （采购外包P

8、3与P15）怎样采购（采购模式和方式）采购多少（定量与定期订货）何时采购*采购模式：集中化采购模式、分散化采购模式和混合采购模式1） 集中化采购模式：整个公司所有的或几乎所有的采购活动在某一处集中处理。 （1）优点（2）适用条件（场合）2） 分散化采购模式（1）优点与缺点 （2）适用条件（场合）7、采购战术采购战术的分类史培曼(R0ben ESpeckman) 观点：（1)绩效战术（2)系统战术（3)竞争战术林德斯观点：从系统方法的角度，认为全面的采购战术是由确保供应、支援供应和环境变动3种次战术构成，(1)确保供应战术。(2)支持供应战术。(3)环境变动战术。*克拉克观点： 基于买、卖双方力

9、量抗衡的结果，产生下列3种采购战术：(1)压榨战术。(2)平衡战术。(3)多角化战术。（采购力量矩阵）表1-1 3种采购战术比较表 行动项目 压榨战术 平衡战术 多角化战术 数量 分散 保持原状或谨慎转移 集中 价格 施以减价压力 伺机协商 保持低价格 合约涵盖程度 采购现货 平衡合约及现货采购 通过合约确保供应 新供应商 保持联系 择优采购 积极寻求 存货 维持低水准 保持相当存货以为缓冲 保有安全存量 自制 减少或避免 视情况而定 加强 替代品 保持接触 把握机会 积极寻求 附加价值开发 迫使供应商负责 因势制宜 着手本身机会 供输 尽量降低成本 选择性降低成本 确保充足货源采购战术分类的

10、新见解：王忠宗从目标导向(Objectives Oriented)观点，即战术是达成目标的主要方向或计划，将采购战术分为数量战术、成本战术和品质战术。（P19-20）（注意成本战术和品质战术的内容）8、采购主管迎接变局的战术1）企业内部的挑战 (1)降低成本的压力。(2)前置时间不足的压力。(3)提供及时的采购资讯的压力。(4)分权采购的压力。(5)存货责任的压力。2）回应外部环境的挑战 (1)单一来源的挑战。(2)小量多样生产方式的挑战。(3)退货的挑战。3）适当的采购战术 (1)化零为整战术。(2)内外兼顾战术。(3)自助人助战术(4)权变采购战术(5)财税导向战术。(6)用人唯才战术。第

11、二章采购部组织架构与人力资源1、采购部组织的功能：凝聚功能；协调功能（组织内部的纵向、横向关系的协调；组织与环境关系的协调，）；制约功能；激励功能。2、采购部组织设计的原则1）目标可行原则 采购部组织是实现采购目标的工具，因而必须首先确定企业的采购目标 组织目标应具备如下特征：社会性；共同性；清晰性；层次性；参与性。 2）合理分工原则 3）统一指挥原则 4）管理幅度原则 管理幅度是指每位管理者直接管理下属的人员。 5）权责相符原则3、采购部组织架构1）小型企业采购部组织架构2）中型企业采购部组织架构3）跨国公司或集团化企业的采购部组织架构4、采购部门职责 (1)把企业需要的物品按计划采购回来，

12、使企业得以正常运转。 (2)通过各种途径降低采购成本。(3)不断开发优秀的新供应商。(4)对现有供应商进行管理。(5)处理与供应商有关的绝大部分问题。5、采购人员作业水平的提升（如何提高作业水平？） 1）学习: 模具知识；品管知识；物流知识；外语水平；战略眼光。2）培训: 企业内部培训；企业外部培训；采购人员资格认证；3) 采购师职业生涯培养及规划第三章 采购申请与采购计划管理*1、采购申请注意事项（在案例中应用） 所谓采购申请(又称请购)，主要是指由企业各需求部门向负责采购的部门提出在未来一段时间内所需物品的种类以及数量等相关的信息，并填制一定的表格交由采购部门。采购申请的注意事项： (1)

13、由适当的采购申请人来进行请购。（使用部门或统筹管理部门）(2)以书面的方式提出。（采购申请单详细记载所需物料的名称、规格、料号、数量和需要日期等内容）(3)确定需求的内容。（采购物料的各项具体内容，包括物料的成分、规格、形状、色泽、操作方式、维护等各种特性，以及劳务的服务速度、次数、地点和态度等）(4)以规格表明需求水准。(5)预算的限制。（在提出采购申请之前，必须先对支付能力与愿意接受价格的上下限加以计算）2、采购市场调查采购市场调查的程序（7个步骤）1)确定采购市场调查目标。 2)确定调查项目和调查方案。 3)选择资料的收集方式。调查方法；调查对象；调查地点；调查时间；调查次数。 4)设计

14、调查表格。 5)收集调查资料。（市场调查工作的重点） 6)分析整理。检查、核实与核对；分类编号；统计计算；分析、结论。 7)编写调查报告。*采购市场调查的方法P50：1)询问法（1）问卷调查法 、（2）面谈调查法、（3）电话调查法 2)观察法 3)实验法 *采购市场调查技术：(1)调查表设计(2)询问调查技术。1)自由回答法 ；2)二项选择法；3)多项选择法 ；4)顺位法；5)评定法。 (3)抽样调查技术 随机抽样和非随机抽样*3、采购需要量的确定1）确定采购需要量的目的（为什么要确定采购需要量？） (1)预计材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 (2)避免材料储存过多，积压资金，

15、占用堆积的空间 (3)配合公司生产计划与资金调度。 (4)使采购部门事先做好准备，选择有利时机购入材料。 (5)确定材料耗用标准，以便控制用料成本。企业的采购需要量就是物资的本期需用量加上期末储备量，减去期初库存量。*2）确定采购需要量的三个关键因素（见P53、59、69）(1)生产计划(Production Schedule)（MPS）(2)用料请单（BOM） (3)库存信息量确定某种物料的采购量公式： 某种物资的采购量=该种物资本期的需要量+计划期末库存数量-计划期初库存量-企业内部可利用的资源（P54）*3）确定最适当的采购需要量的常用方法（参见第五章） (1) 经济订购批量法(EOQ)

16、（注意计算公式）（2）定期订货法（固定期间法FPR）（3）固定数量法（FOQ） (4) 批对批法(LFL) (5) 物料需求计划法(MRP) 个别项目的毛需求=主生产排程用料表 个别项目的净需求=个别项目的毛需求一可用存货数其中，可用存货数是指库存数与预计到货数之和4、.企业采购计划的编制：1）准备阶段（注意-向外部收集有关资料须正确地选择物资品种，应考虑以下几个因素：选用的物资必须保证生产的产品质量，或符合国家技术标准，或符合合同中规定的技术标准，保证生产出用户满意的产品；选用的物资品种规格，应尽量立足于国内且充分考虑就近取材的可能性；尽量选用资源丰富、价格低廉的材料代替稀缺、贵重材料，用工

17、业原材料代替农业原料；充分考虑物资的规格化、标准化，尽可能减少物资选用的品种、规格；物资的规格、尺寸要有利于减少生产中的废料数量；选用的物资，应尽可能保证生产中有较高的劳动生产率和设备利用率。）2）平衡阶段（在数量、品种、规格上的平衡，以及各类物资之间的平衡衔接。）某种物资的采购量=该种物资本期的需要量+计划期末库存数量-计划期初库存量-企业内部可利用资源。3）编制采购计划:*5、分析物料需求计划(MRP)文件（P5963）MRP的基本思想：恰当的时间提供恰当数量的正确的相关物料（When，What，How Many）的方法就是物料需求计划（Material Requirement Plann

18、ing，MRP）MRP基本原理 ： MRP是导出对由最终产品决定的非独立需求物料（零部件、原材料）等相关需求的需求量、需求时间以及订货时间，以此为基础导出对各种制造资源的需要数量和需要时间进度安排的设计系统。从预定生产日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成零部件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少货。 MRP系统的基本输入：1)主生产计划 2)产品结构图(物料清单） 3)库存记录企业运行MRP的结果（输出）：生产计划，采购计划。生产计划交给生产车间进行生产，而采购计划则交给采购部门去进行采购。MRP应用的目的（作用）：除了可以进行库存的控制和管理外，还可以确定主要

19、产品所需原材料和零部件的需求量和需求时间。第4章 采购订单与采购合同管理1、采购订单的制定步骤：1）准备订单计划2）评估订单需求(1)分析市场需求 (2)分析生产需求(3)确定订单需求 *3）计算订单容量（P77）(1)分析项目物料供应资料。(2)计算总体订单容量。 (3)计算承接订单量。 (4)确定剩余订单容量（物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量一已承接订单量）。*2采购订单的主要内容： 采购订单主要是企业对所需采购物品品质的一些描述，其主要内容包括以下几项： (1)交货方式。新品交货附带备用零件、交货时间与地点等方面的规定。 (2)验收方式。检验设备、检验费用、不合格品的退换等方

20、面的规定，提前交货或延迟交货数量的处理。 (3)罚则。延迟交货或品质不符的扣款，违反合同的处理或取消合同的规定。 (4)履约保证。按合同部分的百分之几，退还没收的规定。 (5)品质保证。包修或包换期限，无偿或有偿换修等方面的规定。 (6)仲裁或诉讼。买卖双方之纷争，仲裁的地点或诉讼之法院。 (7)其他。如卖方保证买方免受专利权的控诉。3 采购订单的跟踪（怎样跟踪？）：1）合同执行前订单的跟踪2）合同执行过程中订单的跟踪 (1)严密跟踪供应详细过程， (2)紧密响应生产需求形式。(3)慎重处理库存控制。(4)控制好物料验收环节。3）合同执行后订单的跟踪*4、采购合同采购合同是具有权利义务内容的经

21、济合同。合法有效的合同具有法律约束力，可以强制执行，违反合同必须承担法律责任。*采购合同的内容（采购合同的条款）：指合同双方当事人的具体权利和具体义务。(1)首部。首部主要包括以下内容： 1)名称；2)编号； 3)签订日期；4)签订地点； 5)买卖双方的名称； (2)正文。 1)商品名称； 2)品质规格；3)数量；4)单价与总价 ； 5)包装及运输方法 ；6)付款方法； 7)交货时间；8)交货地点；9)交货方式；10)交货单位或交货人名称、姓名和收货单位名称或收货人姓名；11)物资的验收；12)违约责任； 13)不可抗力的处理；14)合同的附则及其他条款。(3)尾部。*5、签订采购合同的程序（

22、“要约”与“承诺”及其特征）（P8586）： 签订合同的过程，通常分为两个阶段，即提出订立合同的建议和接受订立合同的建议，民法学上称为“要约”与“承诺”。(1)要约。要约是指订立合同的当事人一方向另一方发出的缔结合同的提议。发出该提议的人为要约人，另一方为受约人或相对人。要约的对象一般有3种：指定的对象；选定的对象；任意的对象。 要约特征：1)要约必须是向特定人发出的。2)要约须是特定人的行为。3)要约必须含有可以订立合同的主要条款， 4)要求受约人作出答复的期限。 要约终止的条件：要约人不再受约束；要约被有效地撤销；要约超过有效期期限；其他如要约人丧失民事行为能力、要约人死亡或法人解散等。

23、(2)承诺。承诺是指受要约人向要约人作出的对要约完全无异议的、接受的意思表示。作出这种意思表示的人称为承诺人。要约人的要约一经受要约人即承诺人的承诺，合同即告成立。 承诺特征： 1)承诺必须是就要约作出的同意的答复。2)承诺须是受要约人向要约人作出的答复。3)承诺必须在要约的有效期限内作出。*5、采购合同管理：1）内容：(1)合同的核对。一方面是检查合同文本有关法律上的错误、疏漏等是否存在，如有应及时告知企业负责人，以免造成损失；另一方面是检查合同文本的文字、措词是否有错误或笔误等。(2)合同的整理。(3)合同的汇总。 (4)合同的执行台账2）合同的变更和解除：（1）概念：采购合同的变更，是指

24、采购合同没有履行或没有完全履行时，由当事人依照法律规定的条件和程序，对原采购合同的条款进行修改、补充，使之更加精确等。采购合同的解除，是指采购合同尚未开始履行或尚未全部履行的情况下，由当事人依据法律规定的条件和程序，终止原采购合同关系。（2)采购合同变更或解除的条件：当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益。由于不可抗力致使采购合同盼全部义务不能履行。由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同采购质量与数量管理（注意P123-124实训题的问题，P129问题2、3、4）*1、质量（P94、239）、采购质量(P94)及采购质量管理(P94、95、104)的含义采购质量管理的主要

25、内容是对采购部门本身的质量管理，其次是供应商的质量保证，包括供应商质量评估以及建立质量保证体系、采购认证体系等，最终建立采购质量管理保证体系。因此，采购质量管理就是指对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商进行质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动的总称。采购质量管理的重点是对供应商的质量管理 质量标准和三性(P239240)*2、采购质量管理工作的主要内容：采购质量管理的目标就是保证采购物料的质量符合规定的要求，就是要保证采购的物料能够达到企业生产所需要的质量要求，保证企业用其生产出来的产品质量合格的产品。采购质量管理工作的主要内容包括：1）采购部门的质

26、量管理(1)物料采购计划工作。(2)物料采购的组织工作。（运输与组织到货、验收、存储、供应）(3)物料采购供应的协调工作。 (4)物料采购供应的控制工作。2）供应商的评估、认证，以及产品的验收、把关 (1)评估供应商 （建立有效的供应商评估指标体系、分类进行评估、保持动态平衡、抓住关键问题）(2)建立采购认证体系。 (3)物料的验收工作。3）采购质量管理保证体系3、采购质量管理的内容和原则（P94、97、241242）内容：1）采购技术规格在新产品开发过程中与供应商进行了沟通与合作方式 (1)采购设计； (2)供应商早期的参与； (3)派驻工程师。2）采购需求规格：是指产品的描述方式。几种描述

27、方式：(1)品牌；(2)至少同等规格；(3)工程图样；(4)市场等级描述；(5)样品；(6)技术文件；(7)国际标准(国家标准、行业标准)。3）采购标准化内容：（P104）首先包括对采购过程的质量管理，组织应确保采购的产品符合规定的采购要求，其重点在于供应商的选择与评价；其次是采购信息的收集和记录，包括对拟采购的产品、生产程序、设备的要求，人员资格的要求，质量管理体系的要求；最后是采购产品的验证，组织应通过检验或其他手段，以确保采购的产品满足规定的采购要求。 原则： 1)以需定进（偏重于采购数量的控制 ）2)择优选购。（1）择质量之优（2）择价廉之优（3）择供货企业地理位置和交通运输条件之优。

28、4)择服务之优。4、采购质量管理的基本方法：(1)调查表法的概念； (2)分类法的概念； (3)因果分析法的概念。还有PDCA循环法、统计法等5、采购质量管理的保证体系构成与目标（P107）*质量成本： 是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。采购质量成本包括采购预防成本、采购鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本四个部分的内容。采购预防成本是指评价供应商的质量保证体系，与供应商一起对检验人员实施培训，制定物料的质量标准以及与供应商联系的费用。采购鉴定成本是指对供应商进厂的物料进行检验、试验以及对设备维护等所发生的费用。内部故障成本是指由于采购的物料不合格而进

29、行的返修、退货、索赔等活动所发生的费用，还包括停工待料所造成的损失。外部故障成本是指由于采购物料所含的缺陷在顾客处显示出来所造成的损失。采购质量控制（P106_107）：采购质量控制的重点是对供应商的控制。 采购方和供应商之间的每一项业务，对以下问题取得一致意见：对交易的基本要求；怎样实现这些要求；检验工作要符合规范；出现问题时的处理方法。 采购质量管理保证体系的内容：明确的采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准；严格的采购质量责任制；专职的采购质量管理机构；采购管理业务标准化和管理流程程序化；高效、灵敏的采购信息反馈系统；供应商的质量保证活动。 6、库存管理策略(1)库存管理指标。库存管理

30、通常采用的指标是库存周转率。 原材料的库存周转率=原材料的年消耗额原材料年库存平均值 (2)库存放置。对于原材料库存，应尽量放置在供应商处。对于半成品库存，应尽量放置在下一道工序附近的仓库或物流中心。对于成品来说，则尽量放置在靠近用户附近的仓库。 (3)减少库存的方法。 1)周转库存。只要减少订货批量即可减少周转库存，但库存的减少不能破坏“周转”的意义。 2)安全库存。减少安全库存应从以下几个方面入手：准确需求预测；压缩物料订单周期与生产周期；增加采购环境的稳定性。 *影响库存的因素：1）客户服务水平2）订货批量3）物流渠道中货物流转的速度4）预测精确度5）供应和销售的波动幅度6）库存成本7）

31、其他因素 (1)需求变化 (2)市场预期。 (3)供应商的相关情 (4)产品更新。 (5)安全库存 (6)采购提前期 (7)商品价格*7、库存过程及库存成本库存过程：(1)订货过程 (2)进货过程。 (3)保管过程 (4)销售过程库存费用（P110、115）：(1)订货费用 订货费与订货次数成正比，而与每次订货量的多少无关。 (2)进货费用与购买费用。 进货费用与进货的数量成正比。除进货费用外，还有物资购买费用，用物资的购买单位来表示。物资的购买费用也与购买物资的数量成正比。 (3)保管费用或库存持有成本(Carrying Costs)。保管费用的大小与被保管物资数量的多少和保管时间的长短有关

32、。（ 空间成本、资金成本、库存服务成本和库存风险成本）（P110） (4)缺货费用缺货费用与缺货量成正比 (5) 补货费用。*8、库存控制方法（P117）基本方法：定量订货法、定期订货法采购订货策略（库存控制管理的要点）：采购订货策略的基本内容 1）何时订货？（订货点、订货时机） 2）订多少？（订货批量） 3）如何实施？（订货方法）制定订货控制策略的依据和目的就是最好地满足用户需要，控制的方向是库存量最小化。采购订货策略制定的原理，就是要针对各种具体的经营模式，考虑各种具体情况和约束条件，求出使得经营总费用最省的订货参数。 *制定采购订货策略分析（P116118），主要应考虑：需求者的需求类型

33、；经营者的经营方式分析；选用合适的控制方法。*库存控制方法的种类：1）定量订货法、2）定期订货法、3）价格折扣法、4）联合订购法、5）ABC分类法第6章采购价格及成本管理1 采购价格的调查：1）调查的主要范围 (1)选定主要原材料 (2)常用材料、器材属于大量采购项目的 (3)性能比较特殊的材料、器材(包括主要零配件)， (4)突发事件紧急采购 (5)波动性物资、器材采购。(6)计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大、影响经济效益深远的。2）信息收集方式； (1)上游法。(2)下游法。 (3)水平法。3）信息的收集渠道。2、影响采购价格的因素：(1)供应商成本的高低。 (2)规格与品质。 (

34、3)采购物品的供需关系。 (4)生产季节与采购时机(5)采购数量多少。 (6)交货条件。 (7)付款条件 3、采购价格的确定方法： (1)报价采购。 (2)招标确定价格。 (3)谈判确定价格*4、采购成本： 1）采购成本的构成 (1)订货成本 (2)进货成本（物料的购买成本） (3)库存持有成本(Carrying Costs) 空间成本、资金成本、库存服务成本和库存风险成本。 (4)缺货成本（保险储备及其成本、延期交货及其成本、失销成本、失去客户的成本）(5)采购品质成本（P140）(采购预防成本、采购鉴定成本、采购损失成本、退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本)

35、2）影响物料价格的因素 (1)物料成本。 (2)物料供求关系。 (3)季节性变动。 (4)经济周期。 (5)内部条件的变动。 (6)交易条件：采购量大，价格较低；进货检验非常严格，价格应提高；付款期较长，价格也应提高。3）成本结构分析（P137-139） 产品销售毛利、产品销售利润、净利润的计算本量利分析的基本模型为: 利润=营业收入-变动成本总额-固定成本总额 =单价x业务量-单位变动成本x业务量-固定成本总额 =(单价-单位变动成本)x业务量-固定成本总额学习曲线的含义与表现5）整体采购成本 (寿命周期成本) (1)采购价格与采购成本。(2)采购成本分析。整体采购成本又称为战略采购成本，(

36、寿命周期成本) 整体采购成本发生在以下过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。(3)采购品质成本*5、降低采购成本的途径和方法（P142-143）（注意案例分析的应用P150-152）：1）寻求更优秀的供应商2）改善采购技术3）优化整体供应商结构及供应配套体系4）降低采购成本的方法 (1)集中采购法。(2)价值分析法。(3)作业导向成本法(4)目标成本法。5）降低采购物流成本的途径 （1）加快物流速度，扩大物流量。(2)减少物资周转环节。 (3)采用先进、合理的物流技术。(4)改善物流管理，加强经济核算。 *6、采购成本控制 1）原则 以“成本观”（降低成本是采购的第一要务）

37、指导的采购行为会落入一个思考的陷阱，也就是“只要是便宜的就好”、“越便宜的越有利”，却疏于评估所取得的资源的价值。2）采购成本控制的方法(1)ABC控制法。 (2)定期采购控制法。 （定期采购控制法的优点）(3)定量采购控制法。(定量订货方式的优点) (4)经济订货批量控制法。 第7章供应商的选择与开发*1 如何选择供应商？（P153-156）1）分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件2）明确选择供应商的目标3）建立对供应商的评价标准（选择供应商问题的核心环节 ）供应商的业绩、设备管理、质量控制、人力资源开发、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议供应商的规模和可持续发展能力 *4）确定

38、选择供应商的方法（155） (1)直观判断法。(2)线性权重法。(3)层次分析法。(4)多目标数学规划法。(5)采购成本法。(6)作业成本法。 (7)数据包络分析法(DEA)。*2、如何评估分析供应商？(P156)（对供应商选择机制主要考虑的因素）1)价格因素2)质量因素3)交货提前量因素4)交货准时性因素5)品种柔性因素6)设计能力因素7)特殊工艺能力因素8)供应商的信誉9)其他影响因素*3、从供应链的角度看，对供应商选择机制主要考虑的因素： 1）价格因素：价格因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格。2）质量因素：主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部

39、分的质量。3）交货提前量因素：交货提前量越小，库存量的波动越小，企业对市场的反应速度越快，对市场反应的灵敏度越高。4）交货准时性因素：指按照订货方所要求的时间和地点，供应商将订购产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性较差，就会影响生产商的生产计划和销售商的销售计划和时机。5）品种柔性因素：企业的柔性生产能力是以供应商的品种柔性为基础的。供应商的品种柔性决定了消费品的种类。6）设计能力因素：集成化供应链要求供应商也应承担部分的研发和设计工作，提高供应的灵活性。7）特殊工艺能力因素。8）供应商的信誉： 守合同、讲信誉是企业选择供应商时考虑的重要因素。9）其他影响因素 如项目管理能力、供应商的

40、地理位置、供应商的库存水平等。*4、对供应商选择的实施步骤 1）环境分析的内容 2）制定供应商选择规划3）建立供应商选择和实施的团队组织 4）市场调研和数据的采集 5）在现有供应商和潜在供应商中选择 6）建立供应链合作关系5、供应商的认证程序与认证内容1）认证程序对供应商进行初步的调查对供应商的样品进行测试对供应商质量体系的认证2）认证内容 对供应商进行初步的调查 对供应商样品的测试认证 对供应商的质量管理体系的认证3）认证方法确定供应商资格审定要素确定审定要素的权数供应商资格审定4、如何进行供应商的管理？（P161-165）超市案例分析 1）建立准入；2）建立供应商会见制；3）定期评价供应商

41、；4）供应商的资质管理（供应商的资质可以划分为以下几部分： ( 1)持续经营能力。( 2)产品质量控制能力。( 3)服务能力。）。5）供应商关系管理供应商关系管理的概念；6）双赢合作关系 *4、双赢合作关系与传统供应商关系的区别。P167表格如何建立双赢合作关系1)供应商审核 2)供应商考评 3)供应商关系管理*5、供应商的开发(P170-171) 供应商关系的开发，是指与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入超市的供应链管理中来。为什么要进行供应商关系的开发（意义） 降低购买成本；降低运输成本；降低生产成本；提高产品质量；改进产品设计；减少产品抵达市场所花费的时间；提高顾客满意度；减少存货成本

42、；引进新产品或新工序。第8章采购风险管理与绩效评估*1 采购风险的概念及防范措施 风险就是造成损失的可能性 。1)引起采购风险的原因与表现：采购人员工作失误、采购单位管理失控、供应商进行商业欺诈等违规、违法行为，造成企业采购政策不合理，采购程序不规范，评标过程不公正，采购成本过大，合同执行中超支，延期交货，所购人物品及接受的劳务非企业所需要、规格不适当、质次价高、履约纠纷等。 采购风险的来源：缺乏计划、缺少足够的资源、不合实际的时间表、不断发展的技术、缺乏交流、任务定义不充分、财务限制、法律要求。2)回避与防范采购风险的措施 P178-181 (1)明确采购目标 保证采购业务合法有效；保证采购

43、物资质量、适时适量、费用最小；保证采购成本核算正确；保证采购记录真实完整。(2)企业采购风险的防范 建立健全企业采购组织；加强采购人员和管理人员的风险防范意识；建立健全供应商选择和管理制度；建立供应链的采购体系；运用先进的采购技术建立健全采购作业标准和请示制度；招投标过程的风险防范。3)采购控制和防范要实现的目标(1)保证采购业务合法有效 (2)适时适量、保证质量、费用最省 (3)保证采购成本核算正确 (4)保证采购记录真实完整2、采购绩效评估指标体系：1）评估指标体系(P184-186）“适时、适量、适质、适价及适地”等目标， (1)数量绩效指标(2)质量绩效指标(3)时间绩效指标(4)价格

44、绩效指标(5)采购效率(活动)指标2)采购绩效评估方式与方法(P188）: 采购绩效评估方式:定期的绩效评估和不定期的绩效评估。 以“事”的具体成就为考核重点采购绩效评估方法: (1)排序法 (2)两两比较法 (3)等级分配法。*3、改进物品采购绩效的途径(P1188-191）：1）营造改进物品采购绩效的工作氛围2 ）强化内部管理。提升物品采购绩效3 ）应用科学技术提升商品采购绩效 (1)建立企业内部网络(Intranet)和使用国际互联网(Internet)。 (2)普及计算机及推行MRP系统。 (3)使用条码及与供应商进行电子数据交换(EDI) 4）与供应商建立合作伙伴关系。实现商品采购绩

45、效的提升5 ）通过开发优秀的新供应商来降低采购总成本采购绩效评估的目的（必要性，为什么评估？）（1）确保采购目标的实现（2）提供改进绩效的依据（3）作为个人或部门奖惩的参考（4）协助甄选人员与训练（5）促进改善部门关系（6）提高人员的士气 *4、通过互联网采购的优点P189：1)节约采购成本。2)缩短采购周期。3)增加采购流程透明度。4)增加有效供应商。5)促进企业现代化。6)充足的市场信息第9章 采购谈判技巧1、定义与种类：1）定义：谈判是指主体间为就客体达成一致意见而进行沟通的过程，它包括主体、客体、沟通、过程四个要素。 *2）种类： (1)立场性谈判法。立场性谈判法是指主体间以各自的立场

46、为出发点，依照主体的意志力进行讨价还价的一种谈判方法 (2)原则性谈判法。原则性谈判法是指主体间以各自的利益为出发点，依照客体的价值取向(即主体的利益)进行磋商的一种谈判方法。3）两种谈判的主要特点 ：(1)立场性谈判法（1)把关系置于利益冲突之中(由于把关系和利益混为一体)。2)注重各自的立场而非利益。3)对待变化缺乏灵活性(陷于立场性争执之中)。4)对待争议屈服于压力而非客观标准。5)把人与事分开(对事不对人)。） (2)原则性谈判法。1)注重利益而非立场2)对待变化有充分的准备3)对待争论屈服于客观标准而不是屈服于压力4）立场与利益：立场，即主体的决定(即决定做某一件事)。利益，即主体决

47、定要做某一件事的原因或目的。同时，某一立场代表着某种利益，而某种利益却可以通过多种渠道或方式而获得。5）两种谈判的比较评判标准立场性谈判法原则性谈判法是否有利于达成明智协议否是是否有利于提高谈判效率否是是否有利于建立或维护良好的关系否是*2、采购谈判的影响因素（谈判实力影响因）（P196）1）采购谈判的二重性既合作又冲突。2）谈判实力：指影响双方在谈判过程中的相互关系、地位和谈判最终结果的各种因素总和，以及这些因素对各方的有利程度。3）影响因素： (1)交易内容对双方的重要性 (2)各方对交易内容和交易条件的满足程度。 (3)竞争状态。 (5)企业的信誉和实力。 (6)对谈判时间因素的反应。

48、(7)谈判的艺术和技巧。 3、采购谈判的基本原则P196特点与内容P199-2004、采购谈判的程序（各阶段的内容）：采购谈判的准备阶段 (1)对涉及价格方面的准备。1)慎重选择供应商。2)确定底价与预算3)请报价供应商提供成本分析表或报价单。4)审查、比较报价内容。5)了解优惠条件。 (2)谈判地点和时间的选择。1)谈判地点的选择。2)谈判时间的选择。 (3)谈判人员的选择。 (4)谈判方式的选择。面对面的会谈和其他方式。正式谈判阶段 (1)摸底阶段。 (2)询价阶段。 (3)磋商阶段。 (4)设法消除分歧。 (5)成交阶段。检查确认阶段 (1)检查成交协议文本。 (2)签字认可。 (3)小

49、额交易的处理。 (4)礼貌道别。*5、采购谈判策略、种类及其运用P204-205*6、谈判中的逻辑策略主要包括以下几种 1）注意思维的确定性 2 ）苏格拉底问答法 3 ）动用逻辑方法制造幽默 4 ）转移论题法 5 ）虚拟证据探测法 6 ）预期理由诱惑法 7 ）以偏赅全法*7、采购谈判的基本技巧（只要掌握67种即可）（P211-213）1）谈判前要有充分的准备2 ）只与有权决定的人谈判3 ）尽量在本企业办公室内谈判4 ）对等原则 5 ）不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣6 ）放长线钓大鱼7 ）采取主动。但避免让对方了解本公司的立场8 ）必要时转移话题9 ）谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定

50、 l0 ）尽量以肯定的语气与对方谈话11 ）尽量成为一个好的倾听者12 ）尽量站在对方的立场说明情况13 ）以退为进14 ）交谈集中在我方强势点15 ）以数据和事实说话。提高权威性16 ）控制谈判时间 17 ）不要误认为5050最好第10章运输及运输采购管理*1、影响运输费用的相关因素（考虑因素）（P221-222）1）距离2）装载量3）产品密度4）空间利用率5）搬运的易难6）责任7）市场因素 同种运输方式之间的竞争以及不同种运输方式之间的竞争；市场的位置；政府对承运人的规制现状和趋势；运输活动的季节性*2、运输成本结构与定价策略（P222-224）1） 成本结构（1）变动成本； 指与每一次运

51、输配送直接相关的费用,与运输里程和运输量成正比。（2）固定成本 指在短期内不发生变化 , 与运输里程和运输量没有直接关系的费用。（3）综合成本 指决定提供某种特定的运输、配送服务所发生的费用。（4）公共成本 指承运人代表所有的托运人或某个分市场的托运人支付的费用,包括诸如端点站或管理部门之类的费用。2）定价策略（1）服务成本定价（从承运人角度）（2）按运输价值定价（从托运人角度 ）（3）综合定价 在最低的服务成本和最大的运输(服务)价值之间来确定某种中间水平的运价。（4）分类费率（5）特殊费率（6）合同费率3、运输管理决策：1）运输决策2）服务质量评价成本；可靠性；运送时间；市场覆盖程度提供到

52、户服务的能力；柔性处理多种产品及满足托运人的特殊需求；运输货物的损耗。 其中，成本、速度和可靠性是最重要的因素3）运输方式决策 经济和资源的限制、竞争压力、客户需求都要求企业作出最有效的运输方式决策，适时送货是选择承运人时最主要的因素4）运输服务商选择5）运输计划*4、降低运输成本的方法（策略）及具体内容。（P227）1）降低运输成本需制订一个供应链内的联合运输计划；2）建立一个本地化的供应商群体；3）建立一个分散的物流体系 注意思考题2、3、45、采购的运输采购管理（如何进行） 1）组织架构：最重要的策略就是对组织进行必要的改造。应该在运输部、配送中心及仓库之间建立起紧密的协作关系。2）必须

53、减少运输公司的数目。 （如何削减）削减运输公司的步骤可归结如下：按各运输公司满足JIT需求的能力进行筛选；找出确定货物运费的有关因素；将全国划分为若干个区；按区分析货物量和产地，并分配运输公司；筛选合适的运输公司，并与之取得联系；开始逐个商讨合同。3）合同是基础100按合同取得运输服务。合同的有效期应为35年。4）通过面向运输公司的计算机接口对运输业务进行监控5）按计划装货及交货6 ）采用高效标准的物料搬运系统 第十一章 商品采购管理与采购行为分析*1、商品的质量属性(质量要求、质量标准) 1)适用性。适用性是指一种商品、物料或服务能够达到既定功能和用途的能力。包括基本性能、使用方便、安全、经

54、济等要求2)可靠性。是一种产品能在指定时间内正常工作的可能性。 与商品在使用过程中的稳定性和无故障性联系在一起的3)经济性。经济性包括两方面的内容，一是追求在价廉物美基础上的最适质量，二是商品价格与使用费用的最佳匹配。 最适质量是指商品的质量性能与获得该质量性能所需费用(价格)的统一，即优质和低成本的统一。 根据“价值=功能成本(费用)”(V=FC)公式，2、商品采购要素（P241-245）1）最佳采购：假设产品已经具有某些必要的功能和属性，隐含了某种最低程度的适用性；考虑了顾客需求、价格、品牌、服务、包装等因素。2）商品采购要素：商品质量、价格、品牌、包装、规格、服务等要素 *3）质量对采购

55、提出了3个挑战： （1）是怎样把质量原理应用在采购部门自身的运作中；（2）是怎样与供应商合作不断改进质量；（3）是怎样使供应商及其他相关问题合理化。应对挑战的方法（1）实行全面质量管理（2）促进与主要供应商的质量合作（3）使供应商合理化*3、全面质量管理(TQM)：1）四个重要特征是：质量必须与整个企业的业务活动融合在一起；员工必须为不断改进质量作出努力；顾客的满意度以及与其有关的系统性、连续性的研究过程是全面质量管理系统的推动力；供应商是全面质量管理过程的合作方。 2）采购部门贯彻全面质量管理的表现：在采购过程中，要加强对不合格品的控制，杜绝不合格品流人生产过程，把不合格品控制在最低限度，保

56、证采购供应质量不断提高。 经常的质量教育，明确只要采购、供应不合格或不适用的物资，就是经济损失和浪费，将合格率指标修正为不合格率指标，除进厂材料不合格率单项指标外，增设投产材料不合格率指标、投产材料损失赔偿率指标，并将3项指标层层分解下达。*4、品牌 1）商品的品牌权益为供应商提供了竞争优势（为什么要品牌采购）：其高水平的品牌知名度和忠诚度，可以减少营销成本；由于客户希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了供应商对他们讨价的能力；由于该品牌有较高的认知品质，供应商可以比竞争者以更高的价格销售商品；由于该品牌有高信誉度，供应商可以容易地开展品牌拓展；在激烈的价格竞争中，品牌给供应商提供了某些保护作

57、用。2）品牌对采购决策的影响通过品牌作出采购决策是可行的：生产过程保密或者产品受专利保护时，难以获得产品的详细信息；生产过程申往往要投入一些高质量、无形的人力资本，如技能或专长等，而这些无形的东西难以准确定义，所以采购人员也无法详细描述这种产品；购买的数量很小，通过其他途径获取产品信息的成本太高时；当使用者对某种品牌有真正或潜在的偏好时，采购人员不可能纠正这种偏见，只能采用品牌决策。3）品牌对采购决策的负面影响 企业会过分依赖品牌。这样不仅会减少潜在供应商的数量，缩小企业的选择空间，也会使采购人员丧失机会，享受不到竞争带来的降低价格或质量改进好处。5、规格(1)用描述规格的方式进行采购的优势：

58、使采购行为具有目的性和针对性；避免了由于物料不合格造成的拖延和浪费，甚至由此引起的纠纷；可以有机会向不同的供应商采购相同技术规格的商品，扩大了选择空间，为采购留下更多余地；有利于采购到优质优价的商品；明确了供应商应承担的相应责任。 (2)采用规格描述方式进行采购的缺陷：有些产品，由于技术等方面的原因无法对产品规格作出描述。对于这些产品显然不能采用规格作为主要标准进行采购。采用规格作为采购标准可以节约开支，但必须检验、评估产品会增加直接成本。制定的规格不准确而采购人员又过分依赖这种规格，将会对采购造成损失。过分详尽的规格可能会使潜在的供应商由于丧失信心而不敢参加投标活动，减少了可供选择的机会。采购方规定的最低规格可能是供应商能提供的最低水平。*6、服务P245 采购过程中的服务内容包括设计、保存记录、运输、储存、处置、安装、培训、检查、维修、建议以及是否愿意对误解和错误作出令人满意的调整等。服务的采购决策 (1)服务的价值。 (2)可重复程度。 (3)确定性程度。 (4)需求特性。 (5)服务规范程度。7、采购行为模式分析的类型 2)韦伯斯特-温德模型（利益相关者） P246 强调的是购买程序的各个参与者及其特点 (1)发起者(2)使用者(3)影响者