2022年供应链管理复习资料

1、供应链管理第一章概述1供应链产生的背景：1）客户需求个性化的要求和变化 2）技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短 3）经营环境的变化和发展 4）技术环境的演变和发展 5）制造模式的演化与发展 6）物流高级化、服务高水准发展。2纵向一体化模式：在传统的管理模式中，企业常采取垂直整合模式或纵向一体化模式，即从原料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式，所谓“ 大而全”、“ 小而全” 的经营方式。企业内部有很强的加工和生产能力，但在新产品研发和开拓市场方面却能力不足。市场环境的“3C” 即顾客、竞争、变化，使传统企业的管理模式很难在竞争中获得优势。3横向一体化模式：即利用企业外部资源快速响应

2、市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。这种模式强调为了适应多变的市场需求，企业只保持核心业务,如产品研究与开发、市场以及财务的控制，而把非核心的部分外包出去 ,从而获得对市场快速反应的能力，使企业能做到以最优的质量、最快的速度、最低的成本满足市场多变的需求，企业因此可以获得竞争上的优势。横向一体化模式使企业外部关系的重要性突显出来。4供应链定义：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。第二章基础理论1、供应链管理模式的关注点：1）横向一体化的管理2）更加注重客户的管理3）更多强调企业间的合作4）集成化的管理5）更高级的库存管理2、供应链

3、网络结构：供应链的网络结构要研究的问题包括：区分供应链成员以及流程链接将如何选择。清楚地了解一个供应链网络结构如何配置是非常重要的。供应链管理的网络结构有三个主要结构特征：(1)供应链网络成员：主要成员。支持成员。二者之间的关系。(2)供应链网络结构：水平结构。垂直结构。公司在供应链上的水平位置。(3)供应链流程的链接。3、供应链管理的流程：供应链管理的流程要分析的问题是：关键的供应链成员要链接哪些流程。供应链管理需要从管理一个单独的职能部门到将活动整合到供应链流程之中的转变，供应链管理流程包括：(1)需求管理。 (2)客户关系与服务管理。 (3)供应商关系管理。(4)产品开发管理。(5)客户

4、订单履行。(6)生产过程管理。(7)逆向物流管理。4、关系管理：(1)供应链的合作关系是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。(2)供应链合作关系的特点包括：相互交换的主体是物流及服务。供应商选择标准以多标准并行考虑(交货的质量和可靠性)为主；供应商数量少(少而精，长期紧密合作)且规模大， 相互之间形成长期、稳定、 合作关系； 国内、国外的供应商均可参与，其增值性得到广泛评估。合同性质为开放的长期合同。合作伙伴间的供应批量较大。信息共享 (电子化连接、共享各种信息 )。质量保证 (供应商对产品质量负全部责任 )。(3)供应链合作关系的形式

5、有以下几种：内部协同企业并购短线交易战略联盟(4)供应链合作关系的影响因素有企业的结构和投入企业战略和企业文化合作伙伴能力和兼容性企业问的相互信任企业信息共 享程度企业间的权责关系 (5)供应链的竞争关系（祥见课本第 35 页）市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。这种竞争是核心能力的 竞争。它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去 巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快 速重组做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务。这就是供应接

6、合 作模式的最终日的双赢。5、供应链管理的层级 供应链成员企业在供应链管理中自上而下分为三个层级，最高层为战略层，中间层为职能层，最底层为运 作层。（1）战略层：供应链战略决策通常与公司总体战赂决策紧密联系，所以企业管理者应从公司总体设计的 角度来构造供应链并指导供应链管理。供应链战略决策通常会对企业运作产生长期影响，而且一旦作出决 定便很难改变，所以企业在作战略决策时，一定要仔细考虑未来不确定因素对供应链的影响。（2）职能层：职能层涉及继续经营中的主要领域或业务活动，如财务、研发、合作伙伴评选、合作设计、市场营销、采购、物料跟踪、生产、人力资源、合作办公、物流和分销。（3）运作层：运作层为企

7、业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息，包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。6、供应链全面协同运作理念 供应链的协同运行不能仅仅是某一方面、某一环节或某一部分的协同，要实现供应链的良好运作与持续发 展，应从价值、时间以及协同层次三个维度树立一种全面协同理念。（1）价值维：价值的协同包括：点价值协同，即成员以自身价值的最大化为基础进行协同运作；线价值 协同，即部分成员以整体价值的最大化为基础进行协同运作；链价值协同，即所有成员以供应链整体价值 的最大化为基础进行协同运作。（2）时间维：时间维协同包含两层含义：从协同运作过程来看，指的是物流服务从需求开始到服务终止

8、的全过程的所有环节的协同；从协同发展过程来看，指的是从短期协同到长期协同的发展，强调企业与企 业之间以及与外界交互过程中形成一种共生和协同进化关系。（3）层次维：层次维指的是一种全方位协同，即供应链的协同应具有充分的广皮与深度，包括从运作层 到职能层、战略层的功能协同、流程协同、资源协同、结构协同、目标协同、利益协同等。战略层协同：体现为供应链整体发展目标的协同，整体竞争合作制度协同制度的设计，供应链节点之间 的利益协同，节点间长期动态战略关系的建立、维护和发展等。职能层协同：以加强节点企业的沟通交流为基本出发点，包括节点企业职能与角色的协同、物流资源的 整合、信息共享、流程整合等，以实现一体

9、化集成运作。运作层协同：体现为对企业问的具体业务操作流程的协同整合，达到各个业务环节的对接紧密、流程高效，具体包括物流服务运作过程中的各个功能环节的协同，包装等，这是供应链协同运作的基础。包括运输、 储存、 搬运装卸、 流通加工、 配送、根据全面协同理念，供应链的协同应追求的是以链价值最大化为终极目标的长期的、全方位的协同。7、核心竞争力理论（1）核心竞争力的含义：普拉哈拉德和哈默将核心竞争力定义为“ 能使公司提供附加价值给客户的组独 特的技能和技术”。（2）核心竞争力的特征：价值增值性、内涵异质性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性（3）为了评价并培育企业核心竞争力，主要应该把握以下几个方面

10、：确定企业究竞具有何种真正出众的独特技能、能力。确定企业产品服务优势的核心竞争力能维持多久。正确估计企业核心竞争力可能创造出的实际价值。企业如何通过内外部资源有效整合实现核心竞争力。企业核心竞争力必须浓缩，必须集中到最关键的核心。核心竞争力既能反映企业的综合竞争优势，又 能适应市场的竞争需要。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的能力存在于人员、组织、环境、资产和设备等不同 的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业 的特有资源。所以，可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识和资源的体现。因此，企业核心竞争力 也可以看作企业的持续发展

11、、后劲增长、资产增值和效益提高的独特能力。8、业务外包（1）含义： 所谓的利用外部资源又称业务外包，将其非核心业务交由合作企业完成。（2）利用外包资源的原因：是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，不断加剧的市场竞争对标淮服务的费用压力，使价格受到限制。市场对集成物流服务需求的增加，需要物流商提供用户需要的系统性物流服务。制造商、供应商、物流商各自向核心业务集中，最终形成的供应链是具有竞争力的体系。（3）利用外部资源的方式：完全剥离非核心业务资产，井彻底处理，然后来用招标等方式向社会购买企业所需的非核心业务。完全剥离企业原有的非核心业务及其相应资产，将原有部门分离出去，形成相应的专营

12、机构，独立经营，作为企业一个战略经营单位，可以服务于原母企业，也可以服务于其他企业。基于企业核心业务经营，非核心业务均采用外包方式，诸如，企业非核心业务交由外部组织经营管理。（4）物流服务的变化：服务项目增多、细化；物流竞争者增多；外包方式普及。（5）业务外包的作用：提高竞争实力、分担经营风险、实现有效控制、降低经营成本、加速企业重构。9、（1）供应链物流管理：供应链物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用供应链管理的基本原 理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。（2）供

13、应链下物流管理的特征：信息共享，网络规划，流程重组，信息跟踪，无缝链接。（3）物流管理在供应链管理的地位：1）贯穿供应链的全过程；2）提高供应链的敏捷性和适应性；3）对供应链进行实时协调和控制；4）占供应链价值比重较大第三章设计与构造1、价值链： 从价值入手，消除一切不增值的环节，提高核心竞争力，这条链又是价值链。2、产业链： 指产业系统的产业部门之间基于技术、供求等关联而构成的一种链式关联关系。3、物流链： 物流链即物流服务供应链，是供应链中的子链，也是领先的物流理念。集成物流服务提供商可以整合社会物流资源为客户企业服务，所形成的物流服务资源整合过程是物流服务供应链，可简称为“ 物流链” 。

14、4、供应链体系结构模型：P60 供应链体系的结构模型（1）链状模型：链状模型清楚地表明产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物 质循环。供应链的方向。在供应链上除了流动着物流(产品流 )和信息流外，还存在着资金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商，这类属于正向物流。当然也存在物品从供应锭下游向上游的运动(退货、回收等 )，这类属于反向物流。供应链的级。在链状模型中，定义 C 为制造商时，可以相应地认为 B 为一级供应商，A 为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、

15、四级供应商；同样，可以认为 D 为一线分销商，E 为二级分销商，井递归地定义三级分销商、四级分销商。一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。(2)网状模型 :事实上，在网状模型中，C 的供应商可能不止一家，而是有B1，B2， ， Bn 等 n 家，分销商也可能有 D1 ，D2， ， D m 等 m 家。动态地考虑，转变为一个网状模型。C 也可能有 Cl，C2 ， Ck 等 k 家，这样链状模型就入点和出点。在网状模型中，物流做有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流人，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点冻为人点，把

16、物流流出的节点称为出点。子网。将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。5、供应链体系设计步骤：1）分析市场竞争环境 2）分析企业现状 3）提出供应链设计目标和策略 4）分析和评价可能性 5）设计和产生新的供应链 6）检验新的供应链6、业务流程重组： “ 业务流程” 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。根据美国 Hammer 与champy 的定义，“ 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。内容：人力资源重构，企业技术重构，组织结构重构，企业文化重构。第四章合作

17、与竞争1、常见的供应链合作关系：1）行政管理关系 2）合伙和联盟关系 3）合同关系 4）合资关系。2、供应链合作伙伴的选择（了解 P83）战略联盟（看一下 P86）虚拟企业（ P90 看）第五章采购与供应链管理1、采购管理的类型：按采购主体不同，可分为企业采购和政府采购；按采购对象不同，可分为物品采购，工程采购，服务采购；按采购的地域市场不同，可分为国内采购和国际采购2、采购管理的原则：质量第一原则，成本底线原则，价格最优原则，程序科学原则，信誉最佳原则，集中采购原则。3、现代采购模式的种类：集中采购，分散采购，电子采购，JIT 采购，应急采购。4、现代采购模式的特点：1）采购目标服务于供应链

18、管理需要，能够满足订单需求，形成拉链式管理2）采购手段基于电子信息商务技术，能够准确响应供应链需求，形成供应链管理库存等供应链管理模式3）采购过程规范、透明和制度化，便于监督4）采购内容与业务量化，能够支持并满足企业ERP 采购、 JIT 采购等要求5）采购管理延伸到外部资源管理，对多级供应商进行监控 6）供应链管理信息共享。在库存信息共享、供应采购信息共享条件下，可以提高采购效率、质量并降低 成本。5、战略采购： 依托现代电子信息技术和运用分析方法为某一特定领域的产品制定采购战略并组织实施的过程。战略采购主要有四个组成部分：供应商评价和选择、供应两发展、买方一卖方长期交易关系的建立和采购整合

19、。6、战略采购的重要原则：(1)总成本最低 (2)建立双赢的战略合作伙伴关系（3）构建合作双方相互制衡的机制(4)建立战略采购的核心能力 (5)坚持以事实和数据信息为基础的协商7、集成供应 ：指由几个供应商组成联盟，在一个或几个领域中共同满足一个客户需求的供应或采购模式。8、供应商管理 ：根据企业经营目标的需要，通过供应商鉴别、考察和分析决策，通过选择、使用、监督 和评价供应商及其所进行的采购及相关业务活动，进行有关谈谈判等工作和管理活动的过程。第六章制造与供应链管理1、拉动与推动的区别：市场需求导向要求企业供应链由市场即消费者拉动，根据市场需求进行研究开发、技术创新和成果应用。客户推动要求企

20、业从以能力推动生产变为以订单拉动生产，采用能够满足个性化需 求的、批量或大批量定制的模式。2、精益生产的内涵：精益生产就是准时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零库存、零库存进军。精益 生产的目标是在适当的时间使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应化。精益生产不但可 以减少浪费，还能增进产品流动和提高质量。3、精益生产的主要特征：1）面向客户 2）以人为本 3）以精简为手段 4）精益求精 4、精益思想的五项原则：价值观，价值流，流动，拉动，尽善尽美。：成组技术（ GE），准时生产（ JIT），全面质量管理（TQM ）和计算机网 5、精益生产的关键技术（了解）络及网络环境下的并行技术（

21、CE）。6、JIT ：JIT 是实施精益生产的核心，基本思想可概括为“ 在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，核心是追求一种无库存的生产系统，或者是库存达到最小的生产系统。将“ 获取企业最大利润” 作为企业 经营的最终目标，将“ 降低成本” 作为基本目标。7、大量定制生产（MC ）大量定制是对定制的产品和服务进行个别的大量生产，通过把大量生产和定制生 产两种生产模式的优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求。它的基本思想是将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为批量生产问题。8、延迟技术（ PT ）延迟技术可以看做为减小预估风险、适应产品

22、多样化生产而采用的一种策略，通过这 种策略的运用能使成本控制的同时，实现产品多样化，满足个性化需求。9、延迟策略的类型： P142 (1) 生产延迟，又称为成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。生产延迟的基本原理是准时化， 在获得客户的确切需求和购买意向之前，不过早地做准备工作或采购零部件，不提前、不过量，严格按订单生产合格产品。(2)物流延迟，又称为时间延迟，是推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟。在未收到客户记单时，物 品，特别是价格高的物品应储存在物流网络的若干个中心仓库，采用集中库存方式，而不是将物品存放在 消费地点。一旦接到客户订单，就立即从若干中心仓库实施

23、最优调度程序，将物品直接送到客户所在地仓 库或直接快运给客户。10、快速反应（ QR ）是指企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。有效客户反应（ECR ）是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最 快、最好地实现消费者需求的流通模式。快速反应与有效客户反应（ECR ）的比较 P152 第七章库存管理1、库存 是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。库存的作用：积极作用： 1）预防不

24、确定性、随机性的需求变动。2）缩短订货提前期、节约成本。3）获得经济批量。消极作用： 1）占用大量的资金 2）掩盖其他问题2、供应链库存管理方法：供应商管理库存 （VMI ）、联合管理库存 （JMI ）和协同式供应链库存管理模式。VMI 是指供应商等上游企业基于下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。JMI 是一种在 VMI 的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。协同规划、预测和补给 (CPFR)是一种建立在联合管理库存 (JMI) 和供应商管理库存 (vM) 的最佳分级实践基础上的协同式供应链库存管理技术，所以也称为“ 协同式供应链库

25、存管理”。第八章销售与供应链管理1、供应链营销模式：推测型营销模式，实时型营销模式，供应链营销模式。2、构成 销售渠道 的基本单位是生产者、中间商、零售商和消费者。按推进阶段过程，可划分为 0-3 级销售渠道 P179 从表 81 中可以看出， o 级销售渠道是最直接的销售模式，如戴尔公司的直销模式，而1 级销售渠道到3级销售渠道分别增加了一些中间环节，如代理商、批发商等。理解的销售模式，但是要实现这个模式却非常难。o 级销售渠道是一个非常诱人，也非常容易3、销售战略 ：以高档市场为目标，以价值市场为目标，以时间价值为目标。4、连锁经营： 经营同类商品或服务的若干个店铺以一定的形式组成一个联合

26、体，在整体规划下进行专业 化分工，并在分工基础上实施集中式管理的经营模式。包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。5、客户关系管理 (CRM) 是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它基于电子信息技术，实 施于企业的市场营销、销售、服务、质量与技术支持等与客户有关的领域。客户关系管理既是一种现代营 销管理的理念，也常指支持这种理念实施的一套管理软件和管理技术。客户关系管理（CRM ）益处： 1）充分利用客户资源2）有利于保持和发展与客户的长期关系3）有利于创新与改进产品和服务。内容： 1）客户资源分析2）客户承诺兑现3）客户信息交流4）客户需求反馈5）客户成本降低。基本工作：建立

27、客户档案，企业了解客户的需求，针对客户需求采取行动。CRM 的基本功能： 1）提供多种途径来架设前端办公与客户的桥梁，并为企业提供多种技术手段实现一 对一的个性化服务 2）为企业提供数据知识的全面解决方案。CRM 的应用：营业自动化（MA ）,销售自动化（ SFA）、客户服务。第十章突发事件管理1、供应链突发事件的含义：是指由供应链内外偶发因素直接或潜伏引起，在短时间形成并爆发，直接影 响、中断供应链运行并可能带有灾害性后果的意外事件。带有灾难性后果的意外事件包括影响、破坏供应 链安全运行，造成供应链断裂、失效和成本剧增，导致供应链网络价值链体系紊乱、失败、奔溃，甚至整 个供应链体系解体等。9

28、11）、资源短缺引起的 2、供应链突发事件的类型：自然灾害引起的突发事件（512）、恐怖事件引起的（例 2000 年英国石油价格危机） 、意外事故引起的（1997 年丰田刹车配件供应商安全事故）、供应链运营 中发生的突发事件（弗欣假药事件）、原料供应引起的（苏丹红，三鹿）2、供应链风险类型：供应链风险是与生俱来的。从潜在损失特性看，供应链风险主要包括财产风险和责任风险；从损失发生的原因看， 供应链风险既有自然风险、经济风险， 也有政治风险、 技术风险和社会风险。从不同的角度、按照不同的标准，对供应链风险进行不同的分类，可以更深刻地理解供应链风险。从供应链风险的起因来 划分，供应链风险可以分为外部风险和内部风险，具体又可纫分为以下几种：外部风险（自然，社会，经 济，政策，社会信用，市场风险）、内部风险（技术，信息，人机，物流，策略，道德风险）3、供应链危机 ：由于供应链内部或外部风险而产生的，任何严重影响到供应链的稳定性与连续性的事件 都可能导致整条供应链的产品、服务