《企业战略管理》课件3

1、企业战略管理Corporate Strategic Management Tel: E-mail: 1第六章 跨国经营战略 从事跨国经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。 战略范围以全球为目标，以全球经营为总体； 资源配置以全球范围为出发点（如波特认为，全球化 战略要思考两个面向：价值链的每项活动应在哪一国 或多国同时进行？如何整合协调各国的不同活动？ ） 组织形式为跨国公司。21、国家竞争优势的分析企业进入国际市场动因 为企业的产品或服务寻找新的顾客 充分降低成本 充分利用企业的

2、能力和资源强势 在其他国家可以获得宝贵资源 在更广泛的市场基础上分散商业风险国际竞争特有的形势性因素 国家之间的成本变动 外汇汇率的波动 东道国贸易政策3国家竞争优势的分析模型钻石模型(Diamond Model)公司的战略结构和竞争要素禀赋需求状况相关行业与支持产业一个国家在生产要素所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、人口等）和高级要素（通信设备、高级人力、技术等）一个国家里公司的战略、组织结构与竞争情况： 不同国家有不同的管理观念 竞争国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业及相关的行业国内市场对该行业的产品或服务的需求特点 这四个要素之间的相互影响决定了某个行业在国家中的国际竞争

3、地位。进行跨国经营的公司 可利用这一模型判别其在国内援用的竞争优势与劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在 其他国家中所拥有的竞争优势，弥补其劣势，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。 在国家竞争力的分析中，企业还要注意政府的政策与偶发重大事件对这个模型的影响。42、国际市场的进入模式 考虑的问题 产销活动的布局问题“在哪生产，到哪销售” 产销活动的控制问题“谁来组织，谁来协调” 进入模式 出口 技术授权（类型、内容和条款） 特许经营 合资经营（原因、形式） 国外独资经营 其他进入模式（非股权安排：管 理合同、国际分包合同、工程承 包合同）5出口 企业出口的阶段 国内营销阶段 前出口阶段

4、 “试验性卷入”阶段 积极出口阶段 国际战略阶段 出口方式 间接出口 通过国外公司、机构驻本国的采 购处、分公司、分支机构销售 通过大型贸易公司出口 通过各种出口管理公司出口 “搭便车”出口 直接出口 企业驻外办事处 建立国外销售子公司 直接卖给最终用户 国内出口部6合资方式与独资方式的区别73、国际化经营的战略类型高低当地市场压力高低成本压力全球化Global将基本统一的产品传播到世界各地以实现规模经济跨国化Transnational关注成本和本地化，不仅出口而且从国外的子分公司引进产品国际化International将产品和技术引入缺乏这种产品和技术的外国市场多国化Multi-domest

5、ic通过顾客化自己的产品使之适应不同国家的市场环境8 本国中心主义 地区中心主义 多国中心主义 全球中心主义跨国经营的管理模式9不同国家（地区）的体制习惯文化差异建立全球效率的复杂性学习成果的融合不容易企业跨国经营的战略性挑战10 公司战略的形成 多元化战略 进入战略 企业并购 合作战略与竞争优势第七章 公司战略与优势11公司战略形成的过程1、公司战略的形成制定进入新经营领域的步骤提高所进入的经营领域的联合业绩实现相关业务单元的协同作用建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元12公司战略的基本框架单一经营企业 纵向整合 全部（行业中 的所有阶段） 部分（有选择 的阶段） 多元化

6、后的战略措施选择进行新的并购（或寻求兼并合伙人）在新的相关不相关行业中建立地位加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元 的地位，剥离一些业务单元从组合中去除运营不佳的业务如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务 组合有选择地销售某些业务单元运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进 行新的并购紧缩变窄多元化的基础范围去除衰弱的业务摆脱所有非核心的业务剥离一个或多个核心业务，成为一个跨国、跨 行业的企业在全球的竞争性核心业务上，通过跨国多元化 获取战略匹配利益，成功地超越国际上的对 手，赢得一种竞争优势清算关闭不能出售的亏损业务 进入相关多 元化业务 获取战略匹配 利益，营建股 东价值 分担成本

7、转移技能 进入不相关 多元化业务 通过分散的业 务分散风险 通过卓越的组 合管理营建股 东价值进入相关不相关多元化业务实现多元化的措施： 并购兼并 内部开发 合资、合伙13多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务2、多元化战略多元化的含义14公司进行多元化的原因 内部原因 实现企业的规模经济 在众多业务中形成范围经济 建立进入障碍 增加对市场的控制能力 降低经营风险 保证产品和服务质量 促进企业加强内部管理 纠正企业目标差距 外部原因 产品需求趋向停滞 市场的集中程

8、度 需求的不确定性15何时多元化 现有业务的增长潜力 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 进入相关行业后有节约成本的潜力 能提供需要的组织资源与资金 管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长16多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值业务间技能与能力的转移资源共享、设备共享，降低成本统一品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关、相关多元化通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关多元化17 相关业务 各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。 相关多元化经营 企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的

9、竞争性新业务的活动。 相关多元化经营战略 企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。（1）相关多元化战略相关多元化Related diversification目的： 通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）。18战略匹配与竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在竞争优势来源技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配19技术匹配 建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益 * 技术开发、新产品开发上

10、节约成本* 缩短新产品从开发到进入市场的时间* 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）* 技术转移后改善价值链活动20运作匹配 操作技能转移* 采购原材料* 改进生产过程* 生产零部件* 装配成品* 对行政性活动的支持 潜在效益 * 节约成本* 形成规模与范围经济* 提高运作效率* 技能传授21市场匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）* 相关产品可用同一销售力量* 相关产品一并做广告* 使用同一品牌* 联合运输* 统一售后服务* 联合促销/打捆促销* 组合分销网络22当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配运用一个业务（

11、BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）管理匹配23 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领 域； 探求密切相关的技术和专有技能； 将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种业务； 将产品的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中； 并购有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。相关多元化的形式24定义 不相关多元化是指企业所进入的各业务领域间 无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题原则 只要能盈利，实现股东价值最大化（2）不相关多元化战略不相关多元化25新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金，以更新固定资

12、产和提供流动资金；新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违反政府有关产品安全或环境的规定；新业务是否处于有重大增长潜力的行业；新行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度。不相关多元化的条件选择标准 具有有利的财务 条件（成本检验） 具有令人满意的 利润前景（吸引 力检验） 可以并购26不相关多元化的优劣势不相关多元化的优势 分散经营风险 通过向有利润前景的 行业进行投资，可最 大限度地发挥企业的 财力资源 可以更加稳定企业的 获利能力不相关多元化的劣势 正确评价每项业务的难 度大 企业总体绩效差 很难证明利润的稳定性27 资产被低估的公司（市场价值被低估的公 司） 财务困难

13、的公司（财务上出现困难的优良 公司） 增长前景大但缺少投资资金的公司三类公司是购并的对象28多元化的相关性与股东价值比较相关性方式不同实质不同获得竞争优势不同相关性战略驱动通过探求不同业务价值链之间的联系，来降低成本、转移技能和专门技术以及获得其他战略匹配利益将企业各种业务间的战略匹配关系转变为各经营业务自身无法获得的优势不相关性财务驱动通过灵活地调度企业的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引力的经营机会其竞争优势不会超出各业务子公司通过自己的竞争战略独立获得的优势29不相关多元化与股东价值 不相关多元化是一种财务驱动方式实现股东价值 对战略家的超凡能力要求 * 进入的行业要能盈利（吸引力

14、检验） * 有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验） * 在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期 售出） * 对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去 * 能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力 不具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化30 新行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基 础，即要有共同的市场或共同的技术； 在多种经营中，新经营的业务要处于产品市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段，否则就达不到实行多种经营的目的； 构成多种经营需求的原因是有一定的时间性，即需要考虑进入的时机； 加强企业内部的协调。公司进行多元化

15、经营成功需要考虑的问题31企业进入一个新的领域，需要考虑两个问题： 进入哪个行业的业务经营领域； 进入的方式。2、进入战略32内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业的不同产品或服务，形成一个新的市场或行业。内部创业 应用条件 行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完 全建立起来 行业中原有企业采取报复措施的成本超过其 所获的收益，使他们不采取报复性措施，或 所采取的措施效果不佳 企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有 一定的联系，可降低进入该领域的成本 企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其 行业结构，使之为自己服务 企业进入该领域后，有利于发展企业现有 的经营内容 特性 时

16、间性8年时间才有可能获利1012年才可能达成熟水平12年以后才有可能获最高效益和市场占有率 进入规模以大规模进入比小规模进入更易获利33内部创业战略的成功与失败 成功的要件 确立战略目标，从总体上把握运用内部创 业战略的时机、规模、资源和周期； 有效地运用企业的研究开发能力，使企业 的研究开发与总体的战略目标保持一致； 加强研究开发与市场营销的联系，确保企 业的研究开发是为市场需求而进行，不是 为研究而研究； 改善研究开发与生产制造的联系，提高企 业生产新产品的能力； 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现 预期的创新产品的市场份额目标。 失败的原因 企业进入规模过小 商品化程度过低 战略实施不

17、当34 内部创业的4种模式： 风险资本家（Venture capitalists） 新风险孵化器(New-venture incubator) 概念形成与转化计划(Idea generation and transfer program) 内部创业（Entrepreneurship) 模式选择主要取决于: 公司的基础条件 公司文化 财务绩效 下述情况使内部创业更具吸引力: 有足够时间允许内部创业 竞争者对公司的进入反应迟钝 内部创业成本更低 公司有技术能力 暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争35整合战略采矿炼钢厂“A”炼钢厂“B”炼铝厂轧钢厂电子厂企业整合战略的类型同心型联合纵向联合横向联合

18、非相关多种经营36纵向整合战略 后向整合：企业自行生产其生产链的上游产品； 前向整合：企业自行生产其生产链的下游产品； 完全整合：企业在生产流程中制造出自己所需要 的投入品或通过自己的运作处理所有 的产出； 锥形整合：企业向自己所拥有的供应商以外的独 立供应商购买所需要的投入品，或使 用非自己所拥有的独立销售网点销售 企业的产品。37横向整合战略 企业与处于同一经营领域的企业或经 营单位进行整合的战略同心型整合战略 分处在不同行业的两个企业或经营单 位在共同的经营主线支配下而进行的 整合多元化整合战略 企业通过多种经营的形式，进入与本 行业不相关的行业和市场而实现的整 合： 紧密型整合 松散型

19、整合 38 企业并购的含义与类型 企业的并购方式 企业的并购方向 企业并购决策的基本原则3、企业并购39企业并购的含义企业并购并购公司（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权。具体讲，企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。40企业收购的动机与可能带来的问题 动机 增强市场力量 克服进入障碍 降低新产品开发成本 加快进入市场的速度 降低新产品开发风险 实现多元化的发展 避免本行业过度竞争 问题 整合的困难 对收购对象评估不充分 巨额或超正常的负债 难以形成协同与合力 过分多元化 经理们过分关注收购 公司过于庞大41

20、通过并购其他企业，企业可以迅速进入另一行业，获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场。被并购的企业可以用不需要的经营资源换取新的资金，并可通过把不需要的经营单位出售来调整企业的结构，改善企业的经营状况，把企业的人力、物力和财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好地发展。企业并购的意义42 按并购的方式分 整体并购、投资控股并购、股权有偿转让、资产置换并 购、二级市场并购、产权无偿划拨 按并购的方向分 横向并购、纵向并购、混合并购 按并购的出资方式分 现金并购、股份并购 按并购的意愿分 善意并购、恶意并购企业并购的主要类型43企业的并购方式（1）整体并购 定义 企业以资产为基础，确定并购价

21、格，受让目标公司的合意产权的并购行为 特点 企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定 并购行为结束后，企业拥有目标公司的合意产权 企业并购后将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司 类型 总资产并购 负债并购（杠杆并购） 优点 企业可以在不受任何股东干预的情况下，对目标公司进行改造 缺点 投入运营资金量大，不宜发挥低成本并购的资金效率 适用条件 目标公司的规模较低，同时并购价格也较低 企业并购的目的是为了获得目标公司的土地或大规模地改造目标公司 企业期望利用目标公司来吸引外来资金，将其改组为控股子公司 目标公司要求企业偿还负债的付款方式比较宽松44（2）投资控股并购 定义 企业向目标

22、公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为 特点 目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股 企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础 并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司 优点 企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，是一种高效的低成本并 购 并购后，目标公司的原有股东仍为股东，并购各方形成利益共同体 缺点 企业在运营管理上会有许多制约因素 适用条件 企业为了减少竞争对手，迅速占领市场 企业对目标公司所在的行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓该 行业45（3）股权有偿转让 定义 企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公

23、司控制权的并购行为 类型 并购性股权有偿转让 非并购性股权有偿转让 优点 股权转让一般是善意并购，在并购前要征得目标公司的同意 股份出让方的主要目的是兑现非流通股，减少公司负债，调整投资方向 与投资结构，优化资源配置 股权转让的关键是股权转让价格的确定（4）股权无偿划转 定义 政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为 特点 我国产权重组的一种特殊方式，一般由地方政府和行业主管部门实施 无偿划转的股权性质是国有股 股权的持有者变动对政府或控股公司没有利益损失46（5）资产置换并购 定义 企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易 行为 特点 资产置换是为了置换出企

24、业不盈利或盈利少的资产，注 入优质资产，提高资产质量 资产出售的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一 种资本经营的理念（6）二级市场并购 定义 企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该 上市公司的控制权的并购行为 特点 并购成本比较高 完成并购的时间长 不能获得豁免全面收购47企业的并购方向内容方向含义优点缺点横向并购企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为 并购竞争对手，获得现成的生 产线，迅速扩大生产能力，实 现规模经济 利用规模经济降低成本，获得 竞争优势 容易形成行业垄断， 不利于市场竞争 企业发展过于集中在 某个行业，提高了行 业的风险性纵向并购企业对与其生产过程或经

25、营环节相互衔接的企业的并购行为 可的原有的生产经营基础上扩 大生产经营范围 提高企业的专业化规模，有利 于专业化协作 前向或后向的纵向并购会降低 交易成本 企业集中在一个行业 发展，提高了行业的 风险性 发展空间较小混合并购企业对与其在产品和市场上或生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为 帮助企业克服进入新行业的障 碍，降低进入成本 可充分利用企业间的协同作 用，发挥资源效应 可降低在单一行业经营的风险 企业会面对不同的经 营领域，出现新风险 增加管理跨度，带来 新的管理问题48 企业的发展前途 进入成本的检验 获利能力的评估 资产评估 经营风险企业并购决策的基本原则49并购企业只

26、有彻底考虑了它为被并购的企业 做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购 企业做出什么贡献时，并购才会成功；并购与被并购的企业之间应有共同的文化，或至少在文化上有一定的联系；并购必须是情投意合；并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理；在并购的第一年内，要让双方的大批管理人员受到破格晋升，使双方管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。企业并购成功的原则504、合作战略与竞争优势 合作战略的含义合作战略实际上是企业间形成的战略联盟，这种联盟是一种合作协议。在这种协议下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产

27、配件或组装产成品等。 合作战略的目的 进行技术合作或合作开发有前途的新产 品，在联盟条件下，各个联盟公司可学 到很多东西 提高供应链的效率 获得生产和或市场营销方面的规模经 济 填补它们在技术和制造技能方面的缺口 获得或改善市场准入51资源控制联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益纯粹市场交易的成本过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高控制优势：灵活性资源专业化分工：合作的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性取长补短：合作的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会环境作用市场环境技术环境竞争环境合作战略的原因52联盟的内在动机防御获得市场和技术确保资

28、源供应追赶获取先进技术/管理方法得到新销售渠道公司的市场地位领先追赶(随)有关业务的战略地位核心边缘保持利用公司地位获得最大收益重组为该业务创造一些优势和价值，从而以合格价格出售53合作战略的优势与劣势 合作战略的优势 企业之间建立联盟关系可以使各 联盟公司能够利用它们的竞争能 力共同对准其竞争对手。 行业领导者建立战略联盟是为了 更有力地反击那些雄心勃勃的竞 争对手，开辟新的市场机会。 二流公司为了减少同一流公司之 间的竞争差距，又能保持自己的 独立性，也愿意采取合作战略。 合作战略的劣势企业在关键技能和能力上长期地依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。54第八章 战略的评价与选择 战略制定

29、的程序与方法 战略评价 战略选择551、战略制定的程序与方法识别和鉴定企业现行的战略分析外部环境测定和评估企业自身素质准备战略方案评价和比较战略方案确定战略方案56战略制定的方法 自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组的方法572、战略评价识别当前的公司战略检验行业吸引力检验竞争力检验战略匹配检验资源匹配根据历史业绩与未来业绩排序确定资源配置顺序与战略方向制定新的公司战略58（1）识别当前的公司战略 分析公司多元化程度（宽/窄?），每业务单元的销售贡献 是多元化还是无关多元化，或是无关，相关多元化 公司经营范围（本国/多国/全球） 有意向扩张新业务? 有意向放弃弱势业务? 有

30、提高关键的业务单元的经营绩效的行动? 致力于提高业务单元间战略与资源匹配，以提高竞争优势? 对现各业务单元的投资比重是多少?59 影响长期吸引力的因素市场规模及其增长率竞争强度显现的机会和威胁季节和周期性因素资本需求和其他特殊资源的需求与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定程度（2）检验行业吸引力 三项检验标准各项业务的行业吸引力各项业务相对其他业务的吸引力全部业务构成的整体吸引力60 相对市场份额 成本的竞争能力 质量和服务上的能力 讨价还价的能力 技术和革新能力 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力 品牌与信誉 相对于竞争对手的获利能力（3）检验竞争力61（4）检验战略匹配企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链