公共部门战略管理教材1课件

1、一个机构，没有战略就好像一条大海中的船没有桅杆，只能原地转圈，它像一条船期不定的船不知往何处航行。战略管理事关一个国家、机构和组织发展的生死存亡隆中对自董卓以来，豪杰并起，跨州联郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东联吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖是因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君

2、。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。” 结论:近期战略目标是“先取荆州为家”；中期目标是“取西川建基业，以成鼎足之势”；长期战略目标是光复汉室 核心能力优势培育 竞争合作互动特殊使命 使命目标确定 选择组合环境分析 外部环境分析 内部条件分析可做什么拟做什么如何做好组织为什么能存在组织独特定使命和业务战略管理思路框架第二部分：公共部门战略管理过程模式第三部分：环境分析第四部分：战略实

3、施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分 战略管理总论性质与发展体系过程本质与基本问题战略管理体系构建内部环境组织结构组织文化组织能力 外部环境社会环境特殊环境（任务环境）行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定战略管理是以不变应变的艺术战略管理是“以不变应万变”的艺术“学习”和“学习如何学习”的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一课程内容具体安排：第一章 导论1 战略与管理概述（1学时） 2 私人部门战略管理（1学时） 3 公共部门战略管

4、理的特殊性（1学时）4 公共部门战略管理的过程与模式概述（1学时） 第二章 使命、愿景与目标1 使命、愿景与目标（2学时） 2 平衡记分卡（2学时） 第三章 环境概述与外部环境分析1 环境分析概述（1学时） 2 组织外部环境分析（3学时） 第四章 内部环境分析1 组织结构（1学时） 2 组织文化（2学时） 3 组织能力（1学时） 第五章 战略方案评价与选择1方案评价与选择（2学时)2五种基本战略（1学时)第六章 战略实施与控制1 战略实施准备（1学时） 2 战略实施执行（1学时）3战略控制（1学时）第七章：综合案例分析：美国北卡罗莱纳州夏洛特市的战略管理（2学时）公共部门的平衡计分卡应用（2学

5、时）主要参考资料 张明玉、张文松. 企业战略理论与实践. 北京：科学出版社，2005年10月第一版。. （美）弗雷德.R.戴维著，李克宁译. 战略管理. 北京：经济科学出版社，2001年版。（美）戴维.贝赞可等著. 公司战略经济学. 北京：北京大学出版社， 1999年版。（美）迈克尔.波特著. 竞争战略. 北京：华夏出版社， 1997年版。王方华、陈继祥主编. 战略管理. 上海：上海交通大学出版社，2003年8月版。王德中著. 企业战略管理. 成都：西南财经大学出版社，1999年版。迈克尔.A.希特等著，吕巍等译. 战略管理：竞争与全球化（概念）. 北京：机械工业出版社，2002.7（美）阿瑟

6、.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华等译. 战略管理(第10版).北京：北京大学出版社，2004年版。 （美）戴维.奥斯本著. 政府改革手册：战略与工具. 北京：中国人民大学出版社， 2004年版陈振明主编. 公共部门战略管理 北京：中国人民大学出版社， 2005年版战略管理研究的代表与著作(一)巴纳德(C.Banard) 经营者的职能 1938年钱德勒(A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年安索夫(Ansoff) 公司战略论 1965年安东尼(R.N.Anthony) 计划与控制系统：一个分析框架 1965年安德鲁斯(K.R.Andrews) 经营战略论 1971年

7、霍弗(C.W.Hofer) 战略制定 1978年安索夫(Ansoff) 战略管理 1979年金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland) 战略规划与政策 1978年战略管理研究的代表与著作(二)波特(M.porter) 竞争战略 1980年威廉大内 Z理论 1981年波特(M.porter) 竞争优势 1985年杜拉克(P.Druker) 创新与企业家精神 1985年彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年大前研一 战略家的头脑 1975年罗伯特(Robert) 战略纯而简 1993年伯森科 战略的经济学 1996年戴维奥斯本 (David Osborn

8、e) 彼德普拉斯特里克 (Peter Plastrik) 摒弃官僚制:政府再造的五项战略 2002 1奥斯本 (Osborne David)、普拉斯特里克 政府改革手册:战略与工具 第一章 1 战略与管理概述一、战略的内涵 1、中、外战略概念的理解辞海：对战争全局的筹划和指挥。 德国军事战略家冯.克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。德国军事战略家毛奇：战略是一位统帅为达到赋予预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。毛泽东：战略问题是研究战争全局规律性的东西。明茨伯格：战略作为一系列的决策或行动方式， 即包括刻意安排的（或计

9、划性）战略和任何临时 出现的（非计划性）战略。第一章 1 战略与管理概述2、明茨伯格的战略5P定义战略是一种计划(plan)，一种有意识有预谋的行动程序，一种处理某种局势的方针。战略是一种计策(policy)，是在特定环境下威胁和战胜竞争对手的一种具体的“手段”。战略是一种模式(pattern)，是反映组织一系列行动的模式。战略是一种定位(position)，是一个组织在自身环境中所处的位置。战略是一种观念（perspective)，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。3、战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：我们的企业（组织）是什么？我们的企业应该是什么？为什么？ 即“WhoWhatHow

10、”（2W1H） 4、管理中的战略“在哪里” 的三个方面1、在什么地域？3、在什么部门 2、在什么行业？123广义定义：安德鲁斯战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。狭义定义：安索夫、霍弗与申德尔4我们的定义：公共部门战略：公共部门在对自己所处的环境进行考察和审视的基础上，对组织的目的、长远发展目标、政策策略和实施步骤进行的谋划和安排，是对组织在社会中的位置进行的定位。军事上：什么时间什么地点是否打一场战争，如何打经济学 战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？”本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。战

11、略特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性组织战术战略策略前者注重管理的全局性，后者较多关注管理的某个方面或环节；前者注重组织与环境的关系，后者主要着眼于组织本身；前者比较讲究谋略，后者则注重规范；前者重视用忧患意激励下属；后者则注重正常秩序下的常规奖惩。战略管理与战术管理的区别战略战术高效低效有效无效兴旺逐渐衰落幸存很快倒闭战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略战略与规划、计划从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略

12、是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：战略是全面的，规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：战略是长期的，规划一般是中期的，也可以是长期的，而计划是短期的。从实施的内容看：战略是原则性的，规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。从实施的方法看：战略以定性为主，规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。私人部门的战略层次图运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者三个层次战略的比较公共部门战略层次结构地方战略国家战略组织战略中央领导地方行政领导组织领导公共部门战略的类型 根据社会要求公共部

13、门采取行动的压力（环境的平静或动荡）和公共部门组织的外部回应度（积极行动或者消极行动）的不同，可以将公共部门战略分为8种类型。 战略管理与公共部门战略管理公共部门战略的类型环境类型采取行动的压力低(逃避)高(协作)低高骚动的平静的动荡的局部平静的战略的类型战略的类型外部回应度低(逃避)高(协作)低高采取行动的压力支配者()()指导者()官僚流浪者()共生者()妥协者()适应者()造势者()二、 管理的目标1、管理的定义2、对管理定义的理解（一）管理的内容就是协调（二）管理的实质是一种手段（三）管理的作用在于它的有效性3、管理职能计划工作组织工作领导工作反馈控制工作管理基本过程图4、战略与管理

14、战略不断寻找对的事情 管理将事情做好 战略管理将对的事情做好管理哲学组织文化公司战略企业战略职能战略管理技能战略管理与公共部门战略管理战略管理概述战略与战略管理的发展战略管理思想的萌芽期战略管理研究框架的成型期战略管理理论的争鸣期战略管理的特征全面性长期性方向性目的性统一性重大性主动性战略管理的概念战略管理是指组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策与行动。（1）战略管理的含义： 关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有意义实现自身目标的艺术与科学，它主要研究企业作为整体的功能与责任所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营

15、销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策目标。纳特巴可夫从过程论的定义P37（2）战略管理应遵循的原则(P39) （一）适应环境原则 （二）全过程管理原则 （三）整体最优原则 （四）全员参加原则 （五）反馈修正的原则战略管理的十大流派1.设计学派(20世纪60年代)2.计划学派(20世纪6070年代)3.定位学派(20世纪80年代)4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权利学派8.文化学派9.环境学派10.结构学派（亨利.明兹伯格：战略历程：纵观战略管理学派，1998，机械工业出版社）说明性的学派综合性描述战略的实际制定和执行过程以环境因素为基础的传统战略管理理论1938年巴纳德在经营者

16、的职能一书使用了“战略”概念，将战略观念引入企业管理理论及实践。1962年钱德勒在战略与结构美国工业企业史的考证一书中揭示了企业战略管理理论的序幕。20世纪60年代的战略管理理论发展中，形成了两个关于战略构造问题的学派：设计学派与计划学派。设计学派（Design School ）代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年公司战略概论。提出的基本模型是将战略构造分为制定与实施两大部分，在制作过程中使用swot（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析方法。主要观点： 战略构造是有一个有意义的思想过程 战略的构造和模式应该是简单而又非正式的组织

17、结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制；最佳的战略应该具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。 计划学派（Planning School ）代表人物：安索夫于1965年在公司战略中首次将战略划分为企业总体战略和经营战略。主要观点：战略构造是有一个有意识控制正式计划过程由组织中的高层管理者负责；企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施。主要贡献： 系统提出了战略管理模式，认为战略行为是一个组织对其环境的交互过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。 以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教

18、授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。 以资源为基础的核心竞争力理论三大假设：每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉。企业有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中所有的行业不一定

19、拥有相同的战略资源与能力。资源不能在公司间自由地流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。以能力和战略为基础的战略能力理论战略能力是在批判地吸收核心能力和波特的竞争战略理论精华的基础上，从战略和能力相结合的角度来研究企业的持续竞争优势问题。两种观点：能力决定战略战略决定能力能力与战略的关系处于以上两种观点之间。能力与战略是相互领先而又相互跟随的，这种能力和战略密切结合的能力是战略能力。战略能力结构图技术能力组织能力内核能力企业家能力网络能力市场能力对战略管理的概括战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术

20、性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。公共部门战略管理1.对公共部门的批评和政府角色的调整2.外部环境不确定性的增加和全球化的影响3.科技变革与进步为公共部门战略管理提供了技术平台4.企业战略管理理论的成熟与公共部门战略管理技术方法可移植性的增强四、公共部门战略管理产生的背景 3 公共部门战略管理的特殊性1关于战略制定的特殊性2关于战略实施的特殊性1关于战略制定环节的特殊性分析1、确立使命与战略目标的源动机方面 公共部门组织目标 与资源的有限性冲突2、在指标的可量化程度方面激励性合意性易懂性可度量性目标质量适合性美国北卡罗莱纳州夏洛特市的战略目标体系3、在战略目标定位方面的差异

21、4、战略制定手段的差异5、其他2关于战略实施环节的特殊性分析1、战略实施前提的特殊性（1）与战略制定环节相关的差异（2）体制方面的差异2、战略实施保障机制的特殊性（1）组织结构方面的差异（2）组织文化方面的差异（3）资源配置方面的差异（4）激励机制方面的差异关于战略实施的例子4 战略管理的过程与模式概述1234战略制定战略选择战略实施战略评估与控制格莱斯特的战略管理过程模式战略管理过程 确定使命 及战略目标 外部环境分析 组织资源分析 （机会与威胁） （优势与劣势） 战略制定 战略评估与选择 战略实施 战略控制使命组织外部环境内部能力 战略分析， 选 择SWOT分析 长期目标总体战略 职能战略

22、策略结构 控制 评价战略分析战略选择与评价战略实施及控制阶段目标确定组织使命 战略管理步骤与综合模型 基本步骤及问题1、评价组织当前业绩、使命、目标、战略、政策2、评审组织战略管理者：3、考察外部环境：机会与威胁4、考察内部环境：优势与弱点5、根据当前情形分析战略要素：必要时重新定义或修正组织使命及目标8、评价与控制7、实施与执行战略计划6、产生、评价和选择最佳战略方案公共部门战略管理过程纳特巴科夫模式P111战略管理的步骤达成初步共识，组成战略管理小组确定理想和方向形式评估SWOT分析确立战略议程制定备选战略作出战略抉择公共部门战略管理过程-公共部门战略管理的过程战 略 制定与 实 施建立与

23、组织战略目标相适应的有效的组织结构建立良好的沟通协调机制，克服变革阻力制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新组织结构组织绩效得到改进合理配置资源优先考虑战略资源的配置对组织内部的资源进行再分配请求资源筹集公共部门战略管理的过程战 略 控 制战略控制的内容前提控制实施控制战略控制的调整战略控制的方法预先控制方法反馈控制方法动态控制方法4案例讨论60公共组织财务管理案例分析 流浪者之家新兴的公共组织目标的明确 新上任的首席执行官琳娜.史瓦兹要做的第一件事就是检查机构组织的任务报告。为了领导该机构组织，她首先必须明确机构组织期望实现的目标。流浪者之家的目标如下： “流浪者之家要深切了解城内人民

24、的困境。无论这些问题是由于我们的社会原因所造成，还是由于个人的不幸遭遇，我们都坚持为这些人提供最低生活标准的饮食。首先且最重要的是提供有足够营养的食物。只要机构组织的资源能充分供应，这就是流浪者之家的最高目标” 正如所有优良的任务报告一样，流浪者之家的任务报告既包括了必要使命，也包括了受限制的使命。机构组织的使命要有一定的定位。如果机构组织的目标是为所有的人提供所有的服务，那么，这个使命就不可能实现，且机构组织就会失去明确的方向。相反，如果机构组织的目标定得过于狭隘，机构组织就没有足够的挑战存续下去。 目标的制定 在流浪者之家的任务报告中，必要使命是为所有不能从其他渠道获得食物的人提供足够有营

25、养的食物。首先使命是指在地理位置上只能为该城市中的流浪者提供服务，并且只限提供食物，而不包括提供工作、医疗服务和其它服务。 当琳娜.史瓦兹成为流浪者之家的首席执行官时，她认为该机构组织除了要有明确的最高目标之外，还要有整体战略思想来实现这个目标。于是，史瓦兹上任后采取的策略之一是决定成立理事会的附属委员会，制定一个更加正式的战略计划，包括制定机构组织阶段性的具体目标。该战略计划将在机构组织最高目标和具体目标之间搭起一座桥梁。 作为新战略的一部分，流浪者之家确定了以下的中长期目标：直接为城中的流浪者提供营养食物。直接为公共机构收留的穷困人提供食物。在5年之内，将目标服务人群从20%增加到60%。

26、扩大筹资来源以满足不断增长的资金需要，包括吸收入股和直接吸引投资。分解后的具体目标第一年，发起资金筹集活动，为建造一家新饮食中心募集足够资金。第二年，建成第一家饮食中心，并且继续为投入使用一辆货车和再开一家饮食中心募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第三年，建成第二家饮食中心，投入使用第一辆货车。并且为再投入使用一辆货车和再开另一家饮食中心募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第四年，建成第三家饮食中心，投入使用第二辆货车。并为投入使用两辆货车募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第五年，新投入两辆货车。募集基金来更新饮食中心的旧设备和旧货车，并且达到机构组织获得的毛利收入至少可以维持更新设备的平衡状态

27、。 某些特定的目标是直接与财务相关的 在综合考虑了所有可投入资源和设备方案后， 史瓦兹可能确定最有效实现将目标人群从20%扩大到 60%（目标） 的方式是增加三个服务点，最好建造在 可以服务最多流浪者的地方，并且在当前两辆货车的基础 上再增加四辆货车（具体实现目标的策略）。以上机构组 织的变化要求特定财务资源支持。如果机构组织资金充足， 所有这些方案很可能在3个月内实施。机构组织需要 资金购买设备和车辆，支付房租，购买食品原料， 雇用工作人员。同时，长期计划不得不强调如何实现 现金流入，以及现金流出的具体时间（具体支出计划）。 史瓦兹对以上具体目标和中长期目标的设置感到很满意。她确信，以上目标

28、将会有助于机构组织实现最高目标，并且这些目标使机构组织的发展有章可循。某些特定的目标是直接与财务相关的。在综合考虑了所有可投入资源和设备方案后，史瓦兹可能确定最有效实现将目标人群从20%扩大到60%（目标）的方式是增加三个服务点，最好建造在可以服务最多流浪者的地方，并且在当前两辆货车的基础上再增加四辆货车（具体实现目标的策略）。以上机构组织的变化要求特定财务资源支持。如果机构组织资金充足，所有这些方案很可能在3个月内实施。机构组织需要资金购买设备和车辆，支付房租，购买食品原料，雇用工作人员。同时，长期计划不得不强调如何实现现金流入，以及现金流出的具体时间（具体支出计划）。 如果机构组织在第一年

29、没有募集到资金，那么，就不会有第二年和第五年的购置和扩张。而且机构组织不能满足于只为下年发展募集足够资金。因为机构组织要发展，不只是生存，因此机构组织要高瞻远瞩。长期计划为机构组织提供了在制定下年计划之前预先考虑的机会。问题一：“流浪者之家”目标的可行性？有何改进意见？问题二“流浪者之家”的资金筹集如何能够顺利实现？愿景使命价值观目标与衡量指标业务战略选择与组合战略实施计划组织未来境界业务定义范围组织核心理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施战略管理过程描述第二章 使命、愿景与目标愿景重要吗？名言：一个组织不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与愿景来定义的。组

30、织只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。 彼得德鲁克 一、什么是愿景：指出组织长期的发展方向，明确界定组织的未来，这就是愿景。核心理念核心价值观核心目的 生动的未来前景10年-30年实现的BHAG(宏伟/惊险/大胆的目标)生动形象的描述组织愿景的内涵一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心理念和生动的未来前景。我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。(1)核心理念 核心价值观 核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有

31、持久而重大的影响。 核心目的 核心目的是一种在组织成长、分权、全球扩展、实行业务发展、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。生动的未来前景核心理念核心理念包含核心价值观与核心目的。核心理念界定了组织基本价值观念与存在的理由。核心价值观一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于组织内部成员有着内在的价值和重要性。 核心目的一个组织可以实现目标或是战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一方面说明组织永远不可能停止变革和发展。生动的未来前景核心理念 大胆的目标 组织在制定愿景规划时，往往高层领导人会有一些大胆而创

32、新的目标和尝试。在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的目标我们倾向于称之为BHAG作为促进发展的有力手段。 生动的描述 用一种形象、鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG 后会是什么样子。 “描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。 生动的未来前景核心理念(2)生动的未来前景设置愿景的四个BHAG(2)生动的未来前景公司愿景及其策略SONY 为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony （为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全

33、新生活享受的新产品）1、索尼对其愿景的描述： “我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造”。 2、 福特公司的愿景：使汽车大众化(本世纪初) 亨利福特对这一愿景的生动描述： “我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现 时，每个人都能

34、买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它(我将会)给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 3、中国联通的企业愿景是:创国际一流电信企业,做世界级卓越公司。4、万科愿景：成为中国房地产行业领跑者愿景描述举例：共同的愿景是一种令人深受感召的力量。愿景不仅能激励团队中的成员，而且常常能够使团队以外的人们都受其感动。1961年美国总统肯尼迪提出了一个美国和美国科学家们的愿景：“在十年内把人类送上月球。”这个愿景从它提出到阿波罗计划的最后实现，鼓舞着许多科学家，企业合作者，普通的美国人努力的工作，勇敢的创造。也激动着无数的别国的人们。贝尔电话公司的愿景是“努力50年，

35、建成全球电话网络。”共产党的愿景：解放全中国，建设新中国，全面建设小康，建设一个超越发达国家生产力的伟大国家，实现中华民族的伟大复兴，实现全人类的解放。愿景 使命 价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利

36、润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率 员工流动率 员工满意度 客户满意 度 内容贡献 电子商务 收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率 制造成本、 管理费用占总收入比例 制造 成本 管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标前提 行动基础 方向 组织使命是组织战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。首先，组织使命是确定组织战略目标的前提。其次，组织使命是战略方案制定和选择的依据。组织在制定战略过程中要根据组织使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序等。 组织使命是组织战略行动的基础。它是有效分配和使用组织资源的基础，为组织战略的实施提供激励。组

37、织使命为组织发展指明方向。将使组织发生战略性改变，为组织的各种活动提供依据，为组织树立良好的组织形象，使组织获得发展的信心和必要的支持和帮助。二、组织使命1、组织使命是指组织的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了组织的目的，阐述了组织的任务，指明了组织的经营（服务）范围和对象。组织使命必须解决的两个问题：组织存在的理由是什么？业务是什么？应该是什么？组织使命的陈述要回答的两个基本问题：我们组织是做什么与按什么原则做事？我们这个组织应该树立什么样的社会形象以区别同类组织？具体来说，组织使命包括两个方面的内容，即组织哲学和组织宗旨（组织愿景）。（1）组织使命的重要性二、组织使命组织哲学组织

38、哲学是指组织为其组织活动所确立的价值观、信念和行为准则。组织宗旨组织宗旨是组织准备为什么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的组织类型是什么。组织宗旨总体上涉及两个方面：组织的业务发展方向与组织的规模地位。2、组织使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求客户员工股东供应商代理商政府满足员工薪酬及自我成长的需求满足股东股利的需求满足供应商合理利润的需求满足代理商合理利润的需求满足政府税收的需求3、组织使命的导向狭义：产品导向的广义：市场导向的注意：避免过于狭隘或过于空泛狭义与广义定义狭义定义生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务广义定义经营娱乐帮助改进办公效率改

39、进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活比较“需求导向”与“产品导向”表述使命4、组织使命制定程序为各级管理者提供背景材料、要求其制定组织使命由方案组把各级管理者的组织使命综合为几个方案将综合后的组织使命方案下发给各级管理者并征求意见在征求意见的基础上，方案组确定组织使命方案提交高层讨论通过5、组织使命的内容-几家企业的战略目标企业名称 目标达美乐 在30分钟内能够安全地运送热的、 而且能保证质量的低价位的或者是适 当价位、满意价位的比萨饼福特汽车 提高汽车的质量，开发新产品，减 少新车上市的时间GE公司经营的业 务，在各个市场上，都是独领风骚 的，都是最好的组织使命和愿景的异同组织使命与愿景的

40、异同6、使命表述与评价A、使命表述构成要素： 用户、产品或服务、市场、技术、生存发展及盈利、经营宗旨、自我意识、公众形象、职工。B、使命表述实例分析： McDonalds：在洁静友好的餐馆里为世界范围内的广泛快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食。C、使命表述措辞：在目前产品基础上提高一档抽象水平，并考虑实际经营可能性。 教你一招对特定的组织来说，不存在一个最好的“使命报告书”。它应该既包括必要的要素又具有激励性和综合性。使命报告书不宜过长，一般在200字以内为宜。使命报告书通常使用10年左右。三、组织目标（战略目标） 1、组织目标是指组织的战略目标，即组织在完成基本使命过程中所追求

41、的最终结果，如：竞争地位、业绩水平、发展速度等，它对组织使命起着具体化与明确化的作用。把组织使命在某一战略时期的任务具体化，忙以便于执行与衡量。组织使命总战略目标职能性战略子目标子目标子目标职能性战略子目标子目标子目标战略目标的树形表示图二、目标体系构成要素 市场目标企业战略企业使命目标盈利目标创新目标社会目标 市场产品渠道沟 通资盈利产资人力资金资源生源源创创新度创技术管理创新制新新关社会共关政府社会责任公系系企业战略目标的核心结构2、目标表述作用： 提供经营主线，资源配置依据，激励导向准则。3、目标构成要素： 单一明确主题、希望取得的结果、可评价考核、时间期限、挑战性与激励性。4、目标作用

42、 方向作用、激励作用、凝聚作用、考核作用5、战略与财务目标比较： 战略：较高市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客满意度、增长机会财务：较高销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长6、目标要求SMART原则S-specific(明确)、stretching(可拓展)M-measurable(可衡量)A-attainable(能达到)、acceptable(可接受)R-relevant（有关联）、recorded(能记录)T-traceable（可追踪）、time-bound(有时限)6、目标的要求层次性制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不是（bott

43、om-up）。设立公司层次的目标设立业务层次和产品线的目标设立职能层次和部门层次的目标产生个人的目标7、目标范围获利能力产出能力公共责任市场竞争地位技术领先职工发展8、注意问题目标必须全面，最好和企业使命的内容一致，切忌只提财务方面的目标；企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易量化的领域建立目标；目标的建立要和实现目标的时间安排一起进出；企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；企业的各种目标要清楚和相互一致企业不能只在最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。9、战略目标的制定过程战略目标分析阶段拟订战略目标阶段评价、确定战略目标阶段四、什么是战略规划 所谓战略规划，就是制定组织的

44、长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大组织都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即组织在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。制定战略规划的方式第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部

45、门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对组织来说是非常危险的； 第五种是组织与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。.五、平衡计分卡一种综合考评体系原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成:财务类指标顾客类指标内部业务过程类指标学习与成长类指标 BSC的结构四维绩效(指标)空间愿景和战略BSC:化战略为行动的工具学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保持

46、变革和改进的能力?目标指标目标值 行动#1#2内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程?目标指标目标值 行动#1#2顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?目标指标目标值 行动#1#2财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?目标指标目标值 行动#1#2BSC四维绩效(指标)空间财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。投资报酬率、经济增加值财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。 满意度、保持率、市场和顾客占有率财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。

47、 质量、响应时间、成本、新产品和服务开发组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。 员工满意度、可用的信息系统BSC化战略为行动每一位员工BSC使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司事业部业务部基层部门BSC战略管理框架阐明和诠释愿景与战略战略反馈与学习沟通与联系计划并制定目标值平衡计分卡战略是所有管理流程的准绳共同愿景是战略学习的基础上下一致校准目标基于授权的战略教育和坦诚交流薪资制度与战略挂钩利用反馈系统检验战略假设基于团队解决问题把战略开发作为持续不断的过程设定并接受挑战性目标以战略决定投资方向明晰战略行动方案年度预算与长

48、期计划关联 平衡记分卡使最早采纳它的公司将其经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来，并使它们和组织的战略密切联系。 执行团队人力资源信息技术预算和投资经营单位战略平衡记分卡根据战略整合和集中资源一、战略中心型组织及其原则战略平衡记分卡把战略转化为操作指令 战略图 平衡记分卡使战略成为一个连续的过程 把预算与战略相联系 分析与信息系统 战略性学习通过管理者的领导艺术来动员变革 动员 管理过程 战略管理系统变革组织以适应战略 公司的协同作用 经营单位协同效应 共享服务协同效应让战略成为每个人的日常工作 战略认知感 个人记分卡 平衡薪金支票战略中心型组织的原则从一个围绕短期、可控导

49、向的财务框架管理控制系统开始到一个根据长期战略眼光设计的战略管理系统战略和远景规划反思和重新定位个人激励计划和资本分配预算远景规划转化反馈和学习沟通和联系经营计划平衡记分卡从一个新的假设开始名人名言 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989 环境分析环境提供了哪些机会？环境存在着哪些威胁？组织自身具有哪些优势？组织自身存在哪些劣势？趋利避害扬长避短第三章 环境总述及外部环境分析 一、环境及其要素 1. 怎样理解环境？ 从系统论的角度看，组织作为一个开放系

50、统，是从属于 某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。 称影响和制约组织活动的外部诸种因素的集合为环境。 组织环境相 互作 用内部环境 结构 能力 文化外部环境任务 行业分析 资源分析 市场分析 供应商分析 权力要素分析 竞争对手分析 政府影响分析社会技术经济社会文化政治法律外部环境中关键战略要素机会与威胁内部环境中关键战略要素优势与劣势组织战略关键要素 组织战略相 互作 用二、宏观环境分析政治/法律（Political ）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文

51、化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST1、政权的性质与稳定程度影响到对经济干预的范围、干预方式与干预深度；政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性。2、政府对经济干预的手段宏观手段：保证经济增长微观手段：提高市场效率1政治环境3、如何面对政府 市场经济虽然是以自由贸易为基础，但组织与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，尤其在接受政府干预和政府管制方面，法律赋予政府的

52、职责决定了其他组织处于服从其规则的地位。但是，组织可以在既定政府政策下寻找有利于自己的反应方式，预计政府可能采取的行动，提前反应；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。具体方式融合、讨价还价、游说、订立联盟、组织业文化社会化等等4、法律法律在社会发展中的重要作用决定了其在组织诸多环境因素中所占有的重要地位。法律对组织的制约与保障制约：追究违法组织的经济责任、行政责任与法律责任保障：法律积极保护组织的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等如何用好法律保护组织发展管理者应当具有法律意识并依法治理组织遵守法律与规章制度，树立良好组织形象积极促进法制体系的完善与发展5、政策学术界

53、将政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政策。从企业角度可以将政策分为企业宏观政策与企业微观政策。政策通过企业外部环境和企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。政治事件指在政治领域中具有一定的历史意义，对未来的政治经济生活和社会发展造成一定的影响的活动。所谓经济环境是指国民经济发展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势、组织所面临的行业环境与竞争环境。2经济环境1、考察目前国家经济是处于何种阶段经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经

54、济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。人均国民生产总值 （GNP ）等于一定时期内一个国家的国民生产总值除以总人口，它大体上反应了一个国家的经济发展水平。不同产业的发展速度与GNP的发展速度有一定的关联：主导产业、新兴产业、高新技术传统产业、处于衰退期的产业GNP可支配收入可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。它与G

55、NP一起可以起到影响企业发展空间的作用。除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等一国总人口它决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、交通等。人口组成的变化2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。利率、汇率与投资率这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金

56、供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。价格价格是经济环境中的一个敏感因素，因为适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高的通胀率对经济造成的损害往往难以预料。3、考察经济基础设施基础设施条件主要是指一国或者一个地区的运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施的可靠性与效率。基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑：经济类型、国民生产总值及其变化趋势、国民可支配收入、居民的消费倾向、人口总量、利率、价格变动、股票市场价格指数等文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观

57、、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。社会文化的变迁人口变化的主要趋势生活方式改变 人们工作期望水平 消费者活跃程度 家庭数量增长速度 人口年龄分布及变动 人口区域迁移 平均寿命、出生率等 3文化环境企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新发明的情况技术转移的速度技术换代的速度4技术环境技术创新最新的三个趋势新产品的生命周期越来越短创新的成本越来越高模仿的行为越来越多，创新行为越来越少行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判行业竞争环境分析：波特模型红海和蓝海战略比较红海战略在已

58、经存在的市场内竞争 规避竞争争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略拓展非竞争性市场空间规避竞争创造并攫取新需求打破价值与成本互替定律同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系VS从“波特模型”到“六力模型”企业资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客宏观调控与企业应对产品结构：这次价格下跌最快的主要是线材、螺纹钢等 建筑用钢材，板材尽管有回落，但幅度相对 较小。优化产品结构已凸现优势。规模结

59、构：河北到2005年200立方米以下高炉全关掉； 到2007年300立方米以下关掉，将减少3000 多万吨（55）生铁生产能力。SWOT分析法1、什么是SWOT分析法SWOT分析（strengths，weakness，opportunities and threats）是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具，其主旨在于通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁，从而制定行动战略的方法。经过SWOT分析，一个组织可以有不同的战略匹配和选择。 2、分析步骤(1)分析环境因素 指组织内部的优势（Strengths） 指组织内部的劣势（Weaknesses） 指组织外部环境

60、的机会（Opportunities） 是指组织外部环境的威胁（Threats）SWOT方法的应用威胁机会面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会劣势优势充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险转型战略增长战略SO（strengthsopportunities