构建提高企业组织能力的基础ppt课件

1、构建提高企业组织才干的根底金蝶软件(中国)2002年1月议程沟通金蝶的公司远景、价值观和目的建立战略性目的的工具引见工具 明确公司各方面的关键衡量区域及目的 财务客户内部流程学习与开展各部门作业陈说各部门关键职能，及如何支持公司层面的KRA；完成各部门任务流程分析图，部门层面其它的KRA金蝶公司中心胜任才干讨论远景什么是公司远景？企业未来预期形状的蓝图；利益相关各方对本企业的看法： 股东、员工、客户、政府、供应商、社团远景 - 实际方式 远景 = (中心思想) + (可想象的未来)中心思想= 中心价值观 + 中心目的中心价值观 三至五个不论发生什么，公司都坚持不变的指点原那么我们任务时所应遵照

2、的原那么即使在财务利益面前也不退让的原那么中心目的存在的意义 不仅仅是赚钱参考资料: Porras and Collins, , 1997远景 - 实际方式(续)可想象的未来 = BHAG + 生动的描画BHAG: 令人振奋的宏伟目的公司力争实现的、与公司远景和价值观息息相关的财务及非财务结果清楚并振奋人心宏大的吸引力团队精神的催化剂无需过多解释生动的描画实现宏伟目的时的景象具有震撼力并催人奋进参考资料: Porras and Collins, , 1997远景 - 范例成为最具影响力的咨询机构和首要的人力资源咨询效力供应商，由此，最正确的组织和个人均希望与我们进展协作。To be the m

3、ost influential advisor and dominant service provider in the people business - and as a result, the best organizations and individuals want to work with us.在这个星球上，可乐对于任何人来说都是伸手可及的。 “A Coke within arms reach of everyone on the planet.远景 - 范例联想联想争取成为高科技产业领头羊，进入世界信息产业排名前100名。我们的战略包括：着眼于国内信息产业市场经过一系列品牌产

4、品，进一步提高联想的品牌和笼统加强研发才干，开发出更富有创新性的高利润产品开展互联网相关产品和效力远景 - 范例海尔“报答社会并为人类发明出更好的生活。“海尔努力于努力任务，为国家效力和追求完美。1986年：青岛通用冰箱厂处于破产的边缘一排用破板条支撑的旧楼147万元的赤字 (179,000美圆)1994年：海尔销售额高达25亿6千万元1996年：成为中国最大的公司 - 年销售额达82亿元1998年：销售额=162亿元金蝶公司的远景中心目的协助顾客胜利！鼓励创新性的任务行为；新的想法和富有一定的冒险精神具有公平竞争的任务环境提倡知识和信息的共享，相互学习，共同生长自在、公开的进展沟通金蝶公司的

5、价值观开放诚信尊重与同事之间坚持融洽的任务关系，保证人格平等加强团队协作尊重内部和外部客户，具备客户效力认识遵守任务承诺对任务担任，对顾客担任进展直率与坦诚的沟通表达高度职业化的行为符合商业品德高效快速制定内部决策迅速反响市场变化充分授权保证信息的流照射畅金蝶公司的远景令人振奋的宏伟目的成为中国信息化产业的指点者！跻身世界运用软件十强！金蝶公司的远景2001年：成为中国国内ERP第一大厂商和供应商2003年：成为中国国内企业信息系统处理方案第一大厂商和供应商2005年：成为中国最强大的国际性软件厂商和供应商公司、部门、员工的协调一致远景：中心目的+中心价值+宏伟目的+生动的描画衡量运营战略及目

6、的关键才干人员要求人才战略:首要义务和行动员工问题和需求HR政策/制度绩效管理学习和开展组织员工配置报酬称心的员工称心的客户确定公司运营战略运营结果和目的关键才干人员要求和文化公司如何才干具有继续性的竞争优势？财务上的胜利客户很称心内部任务做得很好 我们拥有“适宜的员工学习和开展确定公司运营战略战略主题：亲密相关的四个方面实现战略的途径重点 (Focus)角色和职责财务上的胜利客户很称心内部任务做得很好 我们拥有“适宜的员工 学习和开展战略性目的 - KRA & KPIKRA (Key Result Area)关键结果领域Measure what matters.就重要的方面进展衡量On wh

7、at do we focus to ensure our success?为确保胜利，我们必需专注的方面。KPI (Key Performance Indicator)关键绩效目的What gets measured gets done.只需被衡量了，才有根据来确认完成情况。What do we measure to determine how successful we are in achieving KRA? 我们如何设定目的来确定我们能否完成关键结果领域？Balanced Scorecard工具-平衡计分卡什么是好的目的？(一)简单 Simple每个人都能了解Understood by

8、 Everyone切合实践、容易实施Easy to Apply可跟踪 Trackable可定期获得数据Data is available regularly.可靠 Reliable可跟踪真实进展Tracks True Progress数目有限 Few in Number注重几个关键目的Focus on a few key measures.关注 Focused只衡量有影响力的关键方面Measure What Matters.什么是好目的？(二)平衡 Balanced多方面Multiple Perspectives 确保有跟踪进展的，也有关注问题的目的 (如错误率、失败率、赞扬等)Make su

9、re there are measures that track progress as well as those that focus on problems (error rates, failure rates, complaints, etc).战略性 Strategic实现目的而非控制人员Achieve goals rather than control people.目的是一种沟通 - 为实现目的必需做些什么The measure communicates what you have to do to achieve goals.绩效驱动目的和“结果目的的结合Combinatio

10、n of Performance Driver Measures and Outcome Measures 领先目的 vs. “滞后目的财务维度Financial Perspective我们如何对股东担任？How do we lookto shareholders?内部程序维度？Internal Process Perspective?我们必需专长于哪些方面？What must we excel at?客户维度？Customer Perspective?客户如何对待我们？How do customers see us?学习和开展才干维度？Learning & Development Capab

11、ility Perspective如何不断改良和增值？How to continuouslyimprove and add value?远景与战略Vision & Strategy平衡计分卡工具-平衡计分卡确定战略实施情况的关键衡量目的股东如何对待公司客户如何对待公司您必需出色完成的内部流程为了实现目的，您必需如何学习和开展客户方案开展客户关系管理客户咨询/售后效力和支持平衡计分卡-思索的出发点财务：股东如何对待我们ROI利润运营收入增长新运营领域的收入较成熟的市场上，添加占有率消费率和资产利用率工程的利润率员工劳动消费率现金流根底满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便利的支持定价构造与众不同

12、的特点寻求客户反响-独一的个性化的软件/系统以满足需求良好的客户关系/协作管理内部流程：为了实现目的，我们必需在什么方面表现出色创新程序研发-发明方案开展加快产品上市速度JVs/同伴关系/联盟使客户价值最大化程序运作程序有效运作工程管理外部关系管理程序政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和开展：为了实现目的，我们必需如何学习和开展敬业而具有竞争实力的员工指点胜任才干管理胜任才干技术胜任才干中心胜任才干-反映金蝶价值观和欲求文化的行为战略胜任才干关于客户和客户需求客户想法传送到研发部门可“再用的观念/知识从组织的一部分传送到另外部分知识共享人力资源体系使员

13、工行为与企业开展相一致，并吸引和留住中心员工员工称心度一致性和气氛建立运营程序财务及市场信息搜集和分析品牌管理客户价值原那么：客户如何对待我们全面处理方案的提供者Norton & Kaplan财务上的胜利客户很称心内部任务做得很好 我们拥有“适宜的员工 学习和开展财务方面 (一)ROI = P / KI投资报答率 = 利润 / 投资生长型企业的一些特点销售额添加扩展的市场销售本钱添加采购添加扩展投资员工人数添加更多新产品种类新工厂生长型 vs.报答型 报答型企业的一些特点降低本钱减少投资提高员工消费率提高资产利用率财务方面 (二)生长：投资报答率 = 利润 ? / 投资 报答：投资报答率 =

14、利润 ? / 投资 生长 vs.报答 生长报答财务方面 (三)讨论：金蝶的位置在哪里？根据公司远景生长报答？财务方面 (四)明确金蝶的关键结果领域及关键绩效目的KRAs & KPIsROI利润运营收入国内市场/出口销售的收入提高价钱新产品销售收入资产管理消费本钱管理费用财务费用/ 税务库存现金流A/R vs A/P本钱管理公司价值最大化财务股东如何对待我们财务上的胜利客户很称心内部任务做得很好 我们拥有“适宜的员工 学习和开展客户方面客户价值原那么客户如何对待我们出口国内市场独到之处根本属性根本属性独到之处提高客户称心度客户亲密型最正确全面方案Customer IntimacyBest Tot

15、al Solution产品领先型最正确技术/性能Products LeadershipBest Technology/Features 高效运作型最正确全面本钱Operational Excellence Best Total Cost Treacey & Wiersema, 1993客户价值准那么何为金蝶定位？- 小测试 三种客户价值准那么的特点(一)三种客户价值准那么的特点 (二)高效运作型客户亲密型产品领先型质量价钱时间功能性品牌产品/效力关系笼统在一些主要产品类别中保有绝对竞争性价钱，同时保证质量和功能性/选择性。效力关系品牌产品/效力关系笼统度身定做的产品/效力，长期的客户关系。时间

16、功能性品牌产品/效力关系笼统独特的产品和效力，令人难以抵御。“精明的购买者“最好的产品“可信任的品牌客户方面客户价值原那么客户如何对待我们出口质量可靠有竞争力的价钱效力周到及时交货国内市场增值效力 ODM设计客户关系管理质量可靠有竞争力的价钱周到效力独到之处根本属性根本属性独到之处提高客户称心度品牌明确金蝶客户方面的 KRA & KPI问题：能否有信息系统支持？如何做？谁来担任？客户利润率客户称心度客户保有率市场份额赢取新客户常用目的财务上的胜利客户很称心内部任务做得很好 我们拥有“适宜的员工 学习和开展经过内部流程管理实施战略内部流程为了实现目的，我们必需在什么方面表现出色创新流程建立长期价

17、值- 新业务- 新产品系列 R&D- JV/协作同伴 (外包厂/连锁店)客户管理流程CRM- 销售- 效力- 关系管理运作流程运作精益- 采购：供应商关系- 消费制造流程- 交货： 物流/分配法规与社会HSE- 平安与安康消费- 环境- 政府/公共关系股东价值目的/运营目的客户价值目的关键战略流程 KSP明确关键战略流程Key Strategic Process (KSP)公司远景客户价值准那么财务上的胜利客户很称心内部任务做得很好 我们拥有 适宜的员工 学习和开展人是您最具竞争力的优势远景：中心目的+中心价值+宏伟目的+生动的描画衡量运营战略及目的关键才干人员要求人才战略:首要义务和行动员工

18、问题和需求HR政策/制度要到达目的，企业应在哪些方面做得出色关键运营才干所要求的文化、胜任才干和指点才干绩效管理学习和开展组织员工配置报酬留住并鼓励员工最重要的要素是什么？财务、运营和其它目的学习和开展为了实现目的，我们必需如何学习和开展学习与开展是战略实施的根底学习和开展为了实现目的，我们必需如何学习和开展 胜任才干 技术支持 公司文化- 中心胜任才干- 可转换(管理)胜任才干- 技术才干- 战略管理系统 ERP- 知识分享 信息数据库/网络- 沟通- 员工敬业度/士气- 绩效管理体系创建流程建立长期价值客户管理流程CRM运作流程运作精益法规与社会HSE股东价值目的/运营目的客户价值目的三种

19、客户价值准那么的特点(三)所要求具备的胜任才干(四)客户至上Customer Intimate 关系建立：建立客户关系，进一步维持现有的业务并开展新业务。Relationship-building: Buildsrelationships with customers that fosterthe maintenance of existing business andthe building of new business. 迅速处理问题：迅速评价问题并制定相应的处理方案Rapid problem-solving: Rapidlyassesses problem situations and

20、 createsappropriate solutions. 独立行动：独立承当职责并在没有他人进展直接监视的情况下完成任务任务Independent action: Takes independentresponsibility and acts without directsupervision to accomplish tasks. 注重质量：时辰尽一切努力提供优质客户效力Quality focus: Always does what ittakes to provide top quality for thecustomer.产品领先Product 长期学习：不断学习新技术和新技能。

21、尽一切努力更新知识并坚持先导位置Life-long learning: Constantly learnsnew techniques and technologies. Doeswhat it takes to keep up with theirdiscipline and stay ahead. 发明性：在新的、独特的任务中综合运用思想方式与程序，体验新事物Creativity: Combines thoughts andprocesses into new and unusualpatterns. Experiments with new things. 发明性思索：承当必要、合理的风

22、险，发明新的任务途径Break-through thinking: Takes theintellectual risks necessary to inventnew ways of doing things. 远景：展望公司未来的业务及其经营结果Vision: Has a perspective on the futurethat contributes to the business and itsresults.高效运作Operationally Excellent 协同任务：与团队成员进展信息交流，并为团队的总体胜利作出奉献Teamwork: Shares information w

23、ith teammembers and contributes to the overallsuccess of the team. 继续改良：不断思索经过各种途径来改进现有的程序与规程Continuous improvement: Is constantlymindful of ways to improve existingprocesses and procedures. 了解财政/运作：了解详细行动对公司财政运营结果的影响，并采取相关行动，尽量减少开支Financial/operational understanding:Understands the impact of action

24、s on thefinancial performance of the business andacts to minimize expenses where possible. 注重结果：明确了解他们如何才干为公司运营胜利作出应有的奉献以及要务虚现哪些结果。注重实现和超越这些目的的要求Drive for results: Has a clearunderstanding of how they contribute to thebusiness and what results are required. Isfocused on achieving and exceeding those

25、targets.作业陈说各部门关键职能，及如何支持公司层面的KRA & KPI；完成各部门任务流程分析图，部门层面其它的KRA & KPI。表格衷心地赞赏！Thank you!Financial Perspectives财务维度Key FinancialOutcome关键财务目的Revenue Growth关键财务目的Return报答Capital Investment投资Existing Markets当前市场Existing Products当前产品Existing Delivery Mechanisms当前消费流程New Markets新市场New Products新产品New Deli

26、very Mechanisms新消费流程Cost Control本钱控制Market Penetration市场浸透JV - Acquisition企业钩并Customer Perspectives客户维度Value价值Product/Service Attributes产品/效力特性Image笼统Relationship关系Functionality功能化Quality质量Price价钱Time时间Internal Process Perspective|内部流程维度Value chain should reflect the core business processes: product

27、 development, customer acquisition/retention, fulfilment, customer service, etc.价值链该当反映关键业务流程：产品设计，客户获得和保管，实施，客户效力，等。Objectives should relate to the core processes or the integration of processes.目的该当与关键业务流程和流程的有机整合相关。Identify the market/Create Service Offerings确定市场并定位产品Develop &LaunchProducts/Servi

28、ces设计并宣传产品与效力Innovation Cycle创新周期Operation Cycle运营周期Market andSell the Product产品推行与销售Deliver the Products andServices提供产品和效力Customer Service客户效力Service theCustomer客户效力Customer Need Identification客户需求确定Customer NeedSatisfaction客户需求满足Learning and Growth Perspectives学习和开展维度Capability才干Skills and Compet

29、encies技艺和才干Technology技术Consumer Understanding了解客户Enhance of current skills提高当前技艺程度Cross functional orientation跨部门拓展Commercial & business acumen商业运营的敏锐判别Equipment & processes 设备和流程Latest industry trends - domestic & internationall最新行业动态-国内外Value added & innovative products增值与创新的产品Standardized & statu

30、torilycompliant procedures 规范化、合理化的流程和步骤Organization learning=f(employee competencies, knowledge & technology assets, climate for action)组织学习=f(员工才干，知识与技术资产，任务气氛)战略目的的衔接：Z实际Enabling Capabilities必备才干If we have the rightskills and technology假设我具备恰当的技艺和技术Organization组织 Doing the right things进展恰当的任务Cust

31、omer客户Customers would be delighted客户将对感到高兴Financial财务 And we will keep/getmore business我们将维持/获取更多的业务 The right place to start恰当起点 Not the right place to start非恰当起点Identification of Strategic Measures确定战略衡量目的For each strategic objective, what driver and outcome measures are needed? 为每一个战略目确实定所需的驱动力和成

32、果目的？Measures exclude operational indicators 目的不包含运营数字Driver measures are most likely to affect accomplishment of objective驱动力目的大多影响目的的完成Outcome measures show the extent the objectives would be achieved成果目的展现目的完成的程度Ensuring that there is adequate balance between driver and outcome measures and they d

33、epict the best cause and effect relationship necessary for the achievement of the respective strategic objectives保证驱动力目的和成果目的具备充分的平衡；他们准确描画战略目的完成所必需的因果关系Define measures based on their:确定目的应基于：Ability to influence value creation 有才干影响价值发明Impact/influence on the organization 对公司具有影响力度Control/influence over its accomplishment 对目的完成具有控制/影响Measurability 可衡量性Each Measure Drives a Financial Result每一目的促进一种财务目的Broaden competencies and skills 提升才干Improve customerinformation sys