管理学教程_组织ppt课件

1、第三章 组 织本章内容第一节 组织的任务过程 第二节 组织设计与常见组织构造 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织开展的新趋势学习型组织 第一节 组织的任务过程正式组织 人们自觉地、有认识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。 组织系统四要素 目的和目的 人员与职务 职责与职权 协调 组织任务是一个过程 组织任务是维持与变革组织构造、并使组织发扬作用完成组织目的的过程 职位或岗位设计 构成组织构造 职权配置 人员配备(人力资源管理)协调和整合 组织设计的义务 建立组织构造 明确组织内部的相互关系 提供

2、组织构造图和职务阐明书 组织设计的根据 战略 环境 技术 规模与阶段 组织设计的根本原那么 因事设职与因人设职权责对等 分工协调层幅适当稳定性与顺应性平衡性 目的一致 职务设计 在目的活动逐渐分解的根底上，设计与确定组织内从事详细管理任务所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。 职务设计的要求目的有能够实现任务效率 体验到内在任务满足 人员 义务 明确的职责、职权 职务设计的四个开展阶段 按照专业化分工原那么设计职务 职务扩展化 职务丰富化 团队 管理幅度 直接指点的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度或“管理跨度 管理层次 组织中最高主管到详细任务人员之间的层次。管

3、理幅度与管理层次的关系 组织的管理层次遭到组织规模和管理幅度的影响 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比 添加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监视的时间 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比 影响管理幅度的要素 主管人员与其下属双方的素质与才干 任务内容和性质 任务条件 任务环境 部 门 组织中主管人员为完成规定的义务有权管辖的一个特定的领域 部门划分的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按地域划分 按产品划分 按顾客划分 按技术或设备划分 组织构造的类型 直线型组织构造 直线职能型组织构造 事业部制组织构造 矩阵型组织构造 多维立体型组织构造 直线型

4、组织构造 厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组直线职能型组织构造 厂长销售科 消费科 财务科 后勤科 技术科 人事科 车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室 资料室 事业部制组织构造总经理财务部 投资部 开发部 人事部 事业部事业部事业部销售部工厂B技术部采购部 工厂A 矩阵型组织构造 总经理技术科销售科车间A车间B消费科A工程担任人B工程担任人C工程担任人D工程担任人多维立体型组织构造 按产品工程或效力划分的部门事业部，是产品利润中心 按职能划分的专业顾问机构，是职能利润中心 按地域划分的管理机构，是地域利润中心 共同协调才干采取行动 网络组织 虚拟组织的一种 只需很精干

5、的中心机构，经过契约关系作为建立和维持网络关系的根底，将组织的各项任务包括消费、销售、财务等，经过契约合同交给不同的专门组织去承当 簇群组织 将公司员工组成为 “簇群，每个“簇群包括不同专业人才，严密协作，全力担任一个业务方案或主管一项商品 机械式组织与有机式组织 有严厉的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道 机械式组织 强调纵向及横向的协作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道 有机式组织第三节 人员配备 人员配备 人员配利用合格的人力资源对组织构造中的职位进展不断填充的过程备的义务 人员配备的义务 为组织构造中的各个职位配备适宜的人员 满足组织

6、需求 关注组织成员个人的特点、喜好和需求为每个人员安排适当的任务 人员配备的任务内容和程序 确定人员需求量 选配人员 考核及评价 制定和实施人员培育方案 因事择人 人员配备的原那么 因材施用 动态平衡 来源 确定需求量管理人员的选聘 选聘规范 程序和方法 确定需求量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩展开展方案 主管人员的流动率 管理人员的来源 组织内部提升 组织外部选聘 缺陷 组织内部提升 优点 有利于对选聘对象的全面了解 有利于被聘者迅速开展任务 有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得报答 失去得到一流人才的时机 容易呵斥“近亲繁衍 积极性将会遭到一定程度的挫伤 缺陷 外部选

7、聘 优点 招聘到第一流的管理人才 防止近亲繁衍 防止组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用 员工的士气或积极性将会遭到影响 不能迅速开展任务 过多地注重其学历、文凭、资历 管理人员选聘的规范 德才兼备 职位的要求 素质和才干 管理技艺个人素质概念技艺技术技艺 人际技艺 管理人员选聘的程序和方法 公开招聘 粗选 对初选合格者进展知识与才干考核 民意检验 选定管理人员 管理人员考评的目的和作用 人事提拔、调整工资或进展奖励的根据 鼓励和改良人员配备的手段 管理人员考评的内容 奉献考评 才干考评 管理人员考评的程序与方法 分析考评的结果 选择考评者 传达考评结果 确定考评内容 建立个人档案

8、 主管人员的培训 目的 方法 主管人员培训的目的 改动态度 更新知识 开展才干 主管人员培训的方法 实际培训 任务轮换 设立副职和助理职务 暂时职务代理 研讨会 第四节组织力量的整合 直线与顾问 顾问直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助手通常称为顾问人员 直线与顾问的矛盾 直线人员对顾问作用的敌视和忽视 顾问以指挥者的姿态指手画脚 顾问人员过高估计了本人的作用 正确发扬顾问的作用 明确职权关系 授予必要的职能权益 向顾问人员提供必要的条件 顾问人员发扬作用的方式 纯粹的顾问 授权顾问 商量并提出建议 授予顾问某些决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见

9、作为指示传到达下级直线机构 授权顾问直接向下级传达建议和意见，以减少本人不用要的时间和精神耗费，并加快信息传送向直线下属传达信息、提出建议，并通知后者如何利用信息，采取何种活动 建议下级直线主管应该怎样做，要求他们在某些方面必需怎样做 集权与分权 不存在绝对的集权和分权 集权 分权 制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中 制度权在很大程度上分散四处于较低管理层次的职位上 组织中的集权倾向 组织的历史 指点的个性 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的顺应才干 降低组织成员的任务热情 致使高层管理者堕入日常事务中 判别集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度

10、 下属决策受控制的程度 分权的途径 制度分权 授权 在组织设计时，思索组织规模和组织活动的特征，在任务分析进而职务和部门设计的根底上，根据各管理岗位任务义务的要求，规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的指点者，将部分处理问题、处置新增业务的权益委任给某个或某些下属 两者互补 授权的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处置艰苦问题 提高下属任务热情，加强下属的责任心，提高任务效率 提高下属才干，有利于管理人员的培育 充分发扬下属专长，弥补授权者本身的才干缺乏 授权的过程 授权的过程 义务的分派 权益的授予 责任的明确 监控权确实立 正式组织与非正式组织 正式组织 有明确的目的、义务、构

11、造、职能，以及由此决议的成员间的责权关系，对个人具有强迫性 合理、安康的正式组织保证组织活动效率非正式组织 任务性质、社会位置、认识、观念相近，性格、喜好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规那么，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织 非正式组织的影响 满足员工需求 产生和加强协作精神 规范成员的行为 起到培训作用 正式信息通道的补充 非正式组织能够呵斥的危害 扩展抵触心情 束缚成员的个人开展 开展组织的惰性 发扬非正式组织的积极作用 借助组织文化的力量 留意做好非正式组织指点人物的任务 委员会管理 优点 集思广益 协调作用 防止权益过于集中 激发管理者积极性 加强沟通联络 局限 时

12、效较差 决策妥协 权责分别 科学运用委员会管理 职权和范围要科学 规模要适当 成员要选择 职权和范围要科学 第五节组织变革 组织与外部环境的关系 环境作用于组织 组织作用于环境 对其管理活动及消费运营活动产生影响 改动甚至发明顺应组织开展所需求的新环境 组织的构造必需与它的环境相顺应 组织变革的动力 全球经济一体化 知识经济社会 消费市场对企业的挑战更直观 企业竞争优势新来源 分八阶段进展的艰苦变革过程 构成紧迫感 建立结合指点委员会 制定相应的战略 传播改革想象 授权各级员工采取行动 发明短期收益 注入活力 制度化 组织变革系统模型 组织安排方法输出社会要素人员目的输入战略改革的目的要素 组

13、织变革三步骤模型 解冻现状 挪动到新形状 重新冻结新变革 组织变革活动研讨 诊断 诊断 诊断 诊断 诊断 组织变革的关键要素 变革中个体的阻力 变革中组织的阻力 第六节虚拟组织 虚拟组织 当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开辟市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络根底之上的组织形状 虚拟组织特点 企业/组织界限模糊化 具有流动性、灵敏性的特点 建立在当今兴隆的信息网络根底之上的组织协作 用并行工程分解和安排各参与企业/组织做的任务 普通在技术上占有优势 企业/组织网络 虚拟组织的优越性 跨越空间限制 超脱任务时间限制 速度优势 本钱优势 “虚拟战略 市场 资

14、源配置 组织知识 第七节组织文化的管理 组织文化 从实践从事经济活动的组织之中构成的文化 它所包含的价值观念、行为准那么等认识形状和物质形状均为该组织成员所共同认可 组织文化的内容 本企业特征的精神财富和物质形状 在企业中寻求生存的竞争“原那么 企业内经过物体规划所传达的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式 传统气氛构成的公司文化 在一个企业中构成的某种文化观念和历史传统 经济意义和文化意义的混合 企业组织的根本信息 企业所信奉的主要价值观 任务团体中逐渐构成的规范 指点企业制定员工和顾客政策的目的 组织文化的构成要素 企业精神 企业价值观 企业笼统 组织文化的作用 自我凝聚 自我改造 自我调控 自我完善 自我延续 鼓励 辐射 组织文化的作用机制 评价性 自然性 个体性 组织文化建立的战略 在一定环境中企业生存开展的需求构成的 发端于少数人的倡导与示范 坚持宣传、不断实际和规范管理的结果 组织文化建立必需长期努力，持之以恒 第八节组织