TPM全面设备管理课件

1、第1页全面设备管理创新TPM实务制造型企业现场管理技术培训之二主讲：洪剑坪第2页M-人M-机M-料M-法E-环P-产力Q-品质C-成本D-期限S-安全M-士气INPUT革新OUTPUT革新加工原理企业生产过程 革新第3页这样的设备怎么生产出让人放心的产品？第4页一流企业必备的要素有哪些？成果目标体质目标挑战极限管理体系(TPI)目标展开(6)改善极限T P M人的体质 :科学的分析 提高思考力物的体质 :体现处于 理想状态的设备改善活动教育、培训世界500强秘密武器TPM第5页一、TPM的基本概念1、TPM的起源2、TPM的定义3、 TPM的要点4、TPM的目标第6页事后保全预防保全生产保全(

2、PM)全员效率保全(TPM，日本)世界级企业1950 1960 1970 1980 1990预知保全保全预防事后保全改善保全预防保全美国GE公司1968年诞生，71年全国推广。TPM的发展起源第7页调 查研 究设 计制 作安 装运 行保 全废 弃获得过程(设备计划)使用过程(设备保全) 广义的设备管理 狭义的设备管理 广义的含义预防保全 Preventive Maintenance创效益的PMProfitable PM事后保全 Breakdown Maintenance改良保全 Corrective Maintenance保全预防 Maintenance Prevention+第8页TPM的定

3、义：工厂全面改善活动Total Productive MaintenanceTPM是指：1、以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标2、通过公司领导到一线员工全员参与的PG改善活动3、构筑能预防管理及生产工序中所以损耗（LOSS）发生的良好机制4、最终达成损耗最小化和效益最大化T P M 的 原 始 定 义第9页TPM介绍TOTAL 全公司的PRODUCTIVE 生产MAINTENANCE 维护由全员参与的生产维护活动提高设备综合效率TPM 的英文原意TPM（Total productive maintenance） 全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时

4、间以充分利用各种资源。第10页四全：以全效率和完全有效生产率为目标；以全系统的预防维修体制为载体；以员工的行为全规范化为过程；以全体人员参与为基础。TPM的“四全”核心与现场“五步”特点五步现场管理方法：（1）每天都去现场，有问 题更是先去现场；（2）检查现场发生的一切（3）当场与现场人员 协商 改善或问题外理的临 时措施（4）研究现场不合理的真 正原因，并加以排除（5）规范作业行为，以防 止再发生。 第11页TPM的理念自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制

5、造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂第12页TPM的3大思想TPM = PM + ZD + SG活动预防哲学“0”目标全员参与 预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织

6、成果的最大化预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学第13页设备综合效率人均生产量销售金额2675001660200400600199819992000提高率 201%单位：百万美圆 83.887.579.9708090199819992000提高38%307392210100300500199819992000提高 87%单位：台/套工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少40%D+0.5D+1D+2D+1.5减少故障/瞬间停止人均生产性PM 時

7、間縮短提高效率DD+2.5年实践证明之成果可以预期之成果推进TPM的目标及4大成果有形效果无形效果全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！第14页PRODUCTIVITY生产性设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性

8、 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司)QUALITY品质不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司)不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司)LOT OUT 0(T公司)COST成本成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)能源 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60% (K司)人力的节省 1/2(I公司)DELIVERY期限消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司

9、)直通率 60%(T公司)SAFETY安全停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0MORALE士气特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司)为企业 实现 利润目标 服务TPM带来的效果第15页二、TPM的推行准备1、TPM活动导入的关键2、TPM活动推进委员会3、 TPM活动导入的步骤4、推行TPM的评价指标第16页 TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目標(本来像 = 將來像) 是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康

10、优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有特色的开展工作 是成功的关键 TPM革新成功的 “10个关键”第17页TPM活动组织班TPM推进会议总经理工厂TPM推进室生产1科班 部TPM推进会议生产2科班工厂TPM推进委员会管理部经理部生产部保护部技术部小組小組小組小組小組小組第18页TPM导入的12阶段区 分阶 段要 点导入实施阶段导入准备阶段开始导入1. 最高经营者的TPM导入决议宣言全公司会议中宣誓、刊登在内刊2. TPM导入教育和实践活动阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组)3. 成立TPM 推进组织委员

11、会,专门分科委员会,事务局, 模范小组4. TPM的基本方针和目标设定学习交流和预测目标效果5. 制作TPM 推进计划从导入准备至落实阶段6. TPM KICK-OFF邀请关系单位，协助单位7. 构筑生产部门效率化体制追求生产部门效率化极限8. 构筑MP 设计及初期流动管理体制开发容易制造的产品，制作容易使用的设备9. 构筑品质保全体制不出现不良的条件设定及其维持管理10. 构筑管理间接部门的效率化体制生产支援、本部门的效率化、设备的效率化11. 构筑安全、卫生和环境管理体制构筑 灾害“0”、公害“0”体制12. TPM 完全实施和提高水准挑战 World Best 水平7.1 重点改善7.2

12、 自主管理7.3 专业保全7.4 教育训练PROJECT队活动,小组活动STEP别方式，诊断和合格证制度改良保全，定期保全，预知保全组长的集中教育，对组员的传达教育落实阶段具体推行方法参考TPM推行实务第19页 1. 减少设备 模具的故障 4. 设备 模具的精密度管理 2. 缩短待机 准备时间 5. 省资源, 省能源的推进 3. 基准设备的有效利用 6. 教育训练和人才的培养以全员参加的 PM实现 0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新1. 新制品的时间而且效果性的完成阶段2. 商品动向的强力对应3. 商品价值的降低4. 高度的品质保证5. 省

13、资源, 省能源TPM的基本方针和目标的设定模式外部环境的需求1. 设备故障多发引起的生产和品质问题增加2, 高负荷连续作业的设备热化3. 设计弱点设备的增加4. 使用部品设备管理的意义和知识的不足5. 设备管理的不满引起的现场积极性的低下公司内环境的需求基本方针重点项目第20页 1. 减少故障 1,053件/月 50件/月以下 2. 设备故障 频度率 1.0/100时间 0.2件/100时间以下 3. 设备故障 强度率 1.7% 0.5%以下 4. 非驱动时间 5,100时间/月 2,550时间/月以下(50%减) 5. 设备驱动率 85% 95%以上 6. 生产性的向上(能率) 100% 1

14、30%以上(30%) 7. 工程内不良的减少 3.5% 0.3%以下 8. 省能源 100% 75%以下 9. 改善提案件数 3件/年 人 10件/年 人以上 10. 灾害频度率 15件/百万时间 6件/百万时间目 标实绩(目标)第21页一个成功的案例说明一家专门生产油墨的企业，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏，在推行TPM活动过程中，该企业总经理结合自身企业的特性，提出了阶段性的目标：第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。在这个目标的指引下，全公司开展了5S的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业

15、，此时总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！第22页 设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。 产量（P-Production）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。质量（Q-Quality）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。成本（C-Cost）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。交货期（D-Delivery）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。安全（S-Safety）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生

16、产。士气、劳动情绪（MMorale）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。 推行TPM的评价指标第23页推行TPM的评价指标第24页推行TPM的评价指标第25页OEE - 缘 由 OEE(Overall Equipment Effectiveness)制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率(OEE)的概念。 OEE的第一次应用可以追溯到1960年是TPM实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的

17、一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。 TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言，TPM做不好，OEE数值也高不了。通过OEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。O E E 与 T P M中文：设备综合效率或全局设备效率 第26页工作简化的结果积极性管理生产有效地人员原料改善材料的种类用量及供应缩短工时提高效率轻松愉快工作简化的目标工作简化的对象工作简化机器尽量有效使用每一机器能力效 率管 理 T P M 管 理OEE - 管 理OEE

18、第27页负荷时间稼动时间停止的损耗净稼动时间速度损耗价值稼动时间不良损耗故障 *事前准备 调整时间暂时停机 速度降低 不良修正 启动损失 时间稼动率性能稼动率良品率（综合材料使用率）六大损耗 OEE设备综合效率六 大 损 耗 与 OEE*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等第28页TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equipment Effectiveness )这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses）2换装和调试损失 （Setup and Adjustment）3空闲和暂

19、停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses） 三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。TPM的主要手段OEE链接第29页计划作业时间在厂时间用餐时间计划作业时间=上，下班时间减去用餐时间 实际作业时间= 计划

20、作业时间提前停止时间（或延时时间）负荷时间 = 实际作业时间 - 计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间概 念 说 明提前停止时间延时时间实际作业时间实际作业时间负荷时间实际作业时间计划休止时间第30页稼动时间= 负荷时间停线时间 停线时间：工具更换、调整、故障停止、上下流等待、质量维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间概 念 说 明稼动时间负荷时间停线时间价值的稼动时间不良损失净稼动时间速度损失稼动时间停止损失负荷时间实际作业时间 计划休止时间计划作业时间 提前或延时时间净稼动时间=稼动时间（实际节拍-理论

21、节拍）x产量 第31页节拍 ：生产一个单位制品需要的时间间隔 理论（计划）节拍 ：以设计部门设定的参数为依据，或者依据需求量与人员的匹配，决定生产单个产品所需的时间.制订生产计划时，拿来作为标准的依据，以决定生产产品的理论数量。实际节拍 ：因作业环境和限制条件等影响,实际稼动的平均时间. 第32页速度稼动率 = 100 %理论节拍实际节拍净稼动率 = 100 %生产数量 实际节拍 稼动时间性能稼动率 = 速度稼动率 纯稼动率理论节拍生产数量稼动时间= 100 %时间稼动率 = 100 %负荷时间 停止时间负荷时间稼动时间负荷时间= 100 % 良 品 率 = 100 %良品数量投入数量投入数量

22、 不良数量投入数量= 100 %第33页A:实际作业时间 B:计划停止时间 C:负荷时间 D:停机损失时间 E:稼动时间 G:生产量H:良品率 I:理论节拍 J:实际节拍性能稼动率=理论节拍时间 x 投入数量稼动时间时间稼动率=负荷时间 停机时间负荷时间良品率=投入数量 不良数量投入数量设备综合效率=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率第34页设备综合效率的计算 2月 2日 作业日报零件名理论节拍 : 2分制订者 :稼动时间负荷时间360分420分- 时间稼动率 100% = 86%- 性能稼动率 100% = 94%理论节拍 生产数量稼动时间 2分170个360分- 良 品 率 100%

23、= 97 %良品量 生产量 165个170个设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率= 0.86 0.94 0.97 100 % = 78 %A MODEL作业时间 480分生产数 170良品数 165负荷时间420分计划停止 60分晨会10休息30点检20稼动时间360分停止时间60分故障30更换30迟滞第35页某工厂实施8小时作业体制，班时间包括早会，检查，清扫等20分钟，上、下午期间各休息15分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班30分钟，该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产575件，但实际仅生产出418件，实际测得的节拍为1.1分钟，当天更换刀具及故障停机时间为

24、70分钟。不良率维持2%。请问该设备的设备综合效率为多少?案 例第36页设备稼动率设备短暂停工零化TPM改善活动设备开动损失递减换模调整损失递减设备故障零化性能稼动率良品率返修率递减活动提升设备综合效率各单位OEE月度协调会议临时停止、速度损失显现化活动性能提升改善活动一、连续线的统计方式1.用前述公式计算日OEE2.将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出周，月的OEE 3.若同时生产不同节拍产品，则分产品别，从第一件投入时间起算，到最后一件完成来计算 二、线上有多台差异性大的设备1.单机各自计算OEE2.单机个别管理或取一台代表性设备为代表设备综合效率的统计第37页提升OEE 提高品质提

25、高良品率返修率的低减教育训练个别改善能力提高保养技能训练技能员技能的提升 OEE数据记录系统准确把握现场情况精确记录相关数据反映客观实际减少短暂停线三现主义的想法PM分析改善课题小暂停管控严格执行点检表制度提升保养人员的技能对故障的彻底分析与对策改进设计上的缺陷 故障零化进料等待在制品等待满载停止减少等待提 升 OEE第38页三、TPM的活动中心第39页第部分第I部分阶段 I 阶段 自主管理安全环境主题改善专业保全设计初期教育训练品质保全事务效率5 S 活 动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。第40

26、页 现场质量管理的关键5S管理5S方面整理 - (分类) 移除区域内不必要的物品整顿 - (秩序) 物有所归和物在其位清扫 清洁机器，拖洗地板，清洁工作区域清洁- 监视和维持前3S素养- (自律) 正确地5S变成习惯任务：1)制定5S计划。通过检查表回顾过程，指导班组员工提高意识和教育班组员工达到期望的标准。2)每天通过观察现场过程来自我评价5S状况.3)跟踪不符合标准的5S状况 .心变则态度变态度变则行为变行为变则习惯变 第41页“5S”-1 整理目的：1.腾出空间；2.防止误用、误送；3.塑造清爽的工作场所。 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又

27、阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 1.即使宽敞的工作场所，将愈变窄小； 2.棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值； 3.增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间； 4.物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 如上种种，若不及时加以整理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。实施要领： 1.自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方（如设备内部等）； 2.制定“要”与“不要”的判别基准； 3.按基准清除不要的物品

28、； 4.重要的是物品的“现实使用价值”，而不是“原购买价值”； 5.制定废弃物处理方法； 6.每日自我检查。 所谓的整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西丢弃。第42页“5S”-2整顿目的：1.消除“寻找的浪费；2.工作场所清楚明了；3.整整齐齐的工作环境；4.消除过多的积压物品。 整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法 及予以标式，以便在需要的时候能够立即找到。注意点：整顿- - -提高效率的基础。实施要领： 1.落实“整理”的工作； 2.明确“3要素”原则：场所、方法、标式； 3.明确“3定”原则：定点、定类、定量； 4.大量使用“目视管理”。进行整顿的基本方法： 1.分析情

29、况 2.明确场所 3.明确方法 4.明确标式整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。 整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，达到最高的效率、最高的工作质量和最具安全的工作环境。 所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。第43页“5S”-3 清扫目的：1.保持令人心情愉快、干净亮丽的环境； 2.减少脏污对品质的影响； 3.减少工业伤害事故。注意点：责任化、标准化。实施要领：1.建立清扫责任区（室内、室外）； 2.执行例行扫除，清理脏污； 3.调查污染，予以杜绝或隔离； 4.建立清扫标准，作为作业规范； 5.寻找污染源，实施改善。 清扫工作，是发现

30、问题和消除隐患的必要手段，但并非解决问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。 清扫工作的艰巨，不在于搞多少次“大扫除”，而在于如何将此项工作日常化。清扫不充分，没有制度化，将会引起一系列问题。 所谓的清扫，就是经常打扫，保持清洁。第44页“5S”-4 清洁目的：维持上面3S的成果。注意点：制度化，定期检查评比。实施要领：1.落实前面3S工作； 2.决定5S时间； 3.制定评比方法； 4.制定奖惩制度，加强执行； 5.高层主管经常带头巡查，带动全员重视。 应对每个岗位制定岗位6S日常确认表，明确应负责的范围、对象、方法、周期、要求，定期检查实施及记录状况。厂区内所有的区域、设备都应有十分明确

31、的6S责任人。 所谓的清洁，是维持整理、整顿、清扫3S之成果。第45页“5S”-5 素养目的：1.培养具有好习惯、遵守规则的员工； 2.营造团体精神。注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。实施要领： 1.制定服装、肩章、工作帽等识别标准； 2.制定共同遵守的有关规则、规定； 3.制定礼仪守则； 4.教育训练； 5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）有关使用要领。 所谓的素养，就是养成遵守既定事项的习惯。第46页生 产 中 心自主管理TPM的展开第47页为什么要推进自主管理？1. 分工要求 传统的生产分工：我管生产，你管维护！ 设备坏是维修部门的事！2. 协作要求 鹬蚌相争，渔人得利

32、 三不管租界3. 学习要求 单一技能危机一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。 人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。第48页故障1故障2故障3故障4MTBF（Mean Time Between Failure） 一般以（ ）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（Mean Time To Repair） 一般以（ ）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均

33、处理时间。计算方法开始结束设备管理2大重点指标第49页MTTR与MTBF计算举例负荷时间（133H）动作停止30H1.0H30H0.5H10H0.5H60H1.0H133Hr-3Hr4次= 32.5Hr/次1、MTBF=3Hr4次= 0.75Hr/次2、MTTR= 4次 133Hr100=3.0%3、设备故障次数率= 3Hr 133Hr100=2.3%4、设备故障强度率=第50页思考：试算MTBF和MTTR第51页 自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程

34、序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。 【定义】 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善， 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。 什么是自主管理？第52页培养员工的主动精神和技能水平创造人和设备都适宜的工作环境建立良好的企业形象积极向上的企业文化改善自主管理能力提升员工技能培养员工自主意识改善员工作业条件保证企业安全生产减少/消除设备故障促进员工满意度社会和顾客信赖强化企业凝聚

35、力提高管理水平改善经营状况促进员工顾客社会股东满意自主保全活动第53页 目的 培养强于设备、过程或工序的人员 方法STEP1 STEP(初期清扫)2 STEP (发生源/困难部对策)3 STEP(制订准基准书)4 STEP(总点检)5 STEP(自主点检)6 STEP(标准化)7 STEP(自主管理)推 进 目 的推 进 内 容培养改善的能力培养防止劣化的能力培养理解设备构造，并能正确点检的能力工序正确的操作方法，处理异常的能力管理4M和品质原因管理的能力构筑设备及现场管理的免疫体质培养发现缺陷的能力 通过5感来发现缺陷 改善设备清扫困难的部位 找出发生源，并解决 制定作业者自己能够遵守的基准

36、书达到理解设备的机能及构造，理解作 用点加工点的水平。实现各种现场管理的标准化1 6 STEP的体制化，习惯化理解工序的性能、调整方法、发生异 常时的对策方法，提高操作可靠性自主管理TPM 7STEP体系第54页 彻底清扫以清扫为手段摸一摸设备的每个角落彻底去除灰尘污染发现劣化不合理体会清扫困难部位察觉灰尘污染发生源正常？异常？ LIST LISTLISTLISTLIST使潜在缺陷显形的手段1STEP：初期清扫自主管理有办法杜绝潜在浪费！链接第55页 初期清扫是 ? 实施全员清扫 准备清扫工具共享清扫方法 选定清扫区域确定清扫对象 为什么要做清扫 ? 活动方法 ? 活动要领 ? - 作业者要亲

37、自一一清扫。 - 彻底清洗污垢。 - 查找污染原因。（1）故障和原因旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位 污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终成为精密度下降或误动作、故障的原因。（2）品质不良的原因异物直接混入产品或设备中，导致品质不良（3）强制劣化的原因灰尘和污垢引起弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因。（4）速度损失的原因污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失第56页初期清扫活动方法清扫担当是谁?都需要哪些清扫工具?消除油污的方法是?为什么漏油?黑色的异物是从哪里来的?保温材杂质是从哪里来的?如何清扫，周期管理才能维持干净状态?第

38、57页2STEP：发生源/困难部对策 (1)发生源 导致设备出现污染的源头，分为外部污染和设备自身污染源头两个方面 (2)困难部位 是指进行设备点检时“眼看不到，手伸不进”，有污染却无法清扫的部位 第58页寻找根本原因消除发生源改善困难部位改善使作业容易 2 Step：发生源、困难部位对策发生源困难部位污染发生源不良发生源故障发生源清扫困难部位点检困难部位作业困难部位 寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障 便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具发生源困难部位对策第59页 设备密集型企业的2Step活动是

39、?设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的零泄露活动为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。设备密集型企业的2Step活动困难部位改善清扫点检操作注油作业发生源改善泄露流下溢出堵塞飞散原料药品辅原料水蒸汽液状粉沫浆料（Slurry）废水排出根本原因是? 为了使作业更容易现场所需要的改善应该由直接利用改善结果、受惠的本人推进第60页改善困难部位的思考方式 困难部位清扫困难部位很难完全解除污染源, 或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方点检困难部位点检设备

40、运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见 看得见操作/作业 困难部位作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易 所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难链接第61页切割油飞散Clamp台面污染切割时，研磨轮旋转，切割油飞散，设备整体污染Clamp部位污染，引起变形不良取放产品中，频繁发生污染发生源困难部位MAP (事例)1731.每单位设备制作一张MAP2.发生源、困难部位的明确化3.编号，下面对其状况简单说明 4.表示主要的发生源、困难部位，不合理性格的 发生源、困难部位作为日常改善活动对象5

41、.像清洗机等很难用照片表示的部分，可以利用 图或素描第62页润滑油嘴刹车油机油嘴液压油嘴3STEP：制定准基准书第63页叉车加油部位一览表加油顺序加油部位油类所用工具测量方法加油周次1前门架黄油黄油枪目视至黄油溢处每周五加油一次2方向盘底部刹车油导管目视油位与刻度线平每日检查一次，半年更换一次3发动机上方机油漏斗在油标尺的HL间每周三、周五检查4发动机下方液压油漏斗在油标尺的HL间每周三、周五检查 润滑图表第64页动力系统刹车系统供油系统压力系统电气装备安全装置4STEP：总点检项目第65页分类点检项目点检内容点检方法判断基准动力系统引擎运转皮带目视无松动发动机声响耳听无异响机油油位油标尺测量

42、油位在标尺的HL中间机油无泄漏启动叉车目视运行后地面无油滴燃料系统燃油无泄漏同上同上燃油油位观察油表指针到绿区传动系统无泄漏擦拭油路无溢出前轴无泄漏擦拭前轴无溢出叉车总点检基准第66页刹车系统刹车踏板踏板脚踩有阻力感踏板弹力脚踩弹力适度刹车均匀度脚踩不会猛刹车无漏油目视整体完好手刹车操作正常手操操作灵敏刹车油油位目视油位在瓶体中部货叉损坏或变形目视无划伤，叉尖无磨损门架链条和槽轮目视无异响，润滑良好液压缸栓销紧固手动无松动运行正常耳听无异响无漏油发动叉车地面无油滴第67页安全装置护顶和挡货架货架无松动目视、手摇无变形，无松动转向信号正常与否发动叉车灯亮照明灯具有效齐全发动叉车无残缺，灯亮喇叭声

43、音正常启动按钮声音适中反光镜齐全无损目视大小不镜齐全无损仪表齐全有效目视三表齐全有效车体外表清洁目视整体干净第68页液压系统液压泵动作耳听无异响液压油油位测油标尺油位在HL中间操作杆操作正常手操灵敏有效控制阀无漏油目视无溢出管路无漏油擦拭无溢出周检项目润滑加注黄油黄油轮油嘴溢出黄油后桥清理后桥手操靖出缠绕物车尾内部清理空气滤清器气枪吹出积尘第69页No名 称功能摘要1吸入侧滤网过滤废物、异物2马达驱动泵网0.75kw3压力控制阀控制压力4电磁线圈改变油的流动方向5压力表开关防止压力表承受脉动压力6压力表显示压力7主马达提供作动的动力3.7kw8油位计变速机润滑油量指示9Pilot 马达驱动行星

44、当轮10无段变速机改变旋转比11皮带覆盖保护皮带12皮带轮传达动力13皮带传达动力三角皮带A=4914给油口润滑油给油口15空气释放口给油时释放马达内空气自主保养总点检表作业程序书自主保养执行基准书发行年月日核定审核制表单位设备名称马达页数：1/2事例第70页自主保养执行基准书页数：2/2No清扫部位基 准方 法工 具时间周 期日周月清扫油压单位本体没有赃物用抹布擦拭抹布4分主马达本体没有赃物用抹布擦拭抹布3分给油No给油部位基 准方法油种工 具时间日周月1油压贮油槽油量计量范围内目视March32油泵5分68变速机内油量计量范围内目视油泵3分6点检No点检部位基 准方 法处 置时间日周月1吸

45、入侧滤网没有赃物目视点检时清扫5分32马达没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)30秒3压力控制阀维持在定压力下目视停止(请求修理)30秒4电磁线圈砂轮可顺畅前后移动目视/触觉停止(请求修理)30秒5压力表开关可以关闭目视/触觉更换5分6压力表在临届范围内目视调整压力控制阀10秒7主马达没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)30秒9Pilot 马达没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)30秒10无段变速机没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)15秒11皮带覆盖确认转向且没有刮碰目视/触觉调整15秒61213皮带轮、皮带没有龟裂/异音/磨耗目视/触觉更换5分6负责

46、人事例第71页点检项目和内容头架：确认无松动电动机：耳听与异声手柄：无松动立柱：润滑良好锁紧手柄：压力正常工作台：无废屑锁紧螺钉：有紧固标示无松动底座面：沟缝无废屑台钻总点检第72页5STEP：自主点检 My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。 My Machine活动方法 1) 指定My-Machine、My-Area My-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。还有，包括周边

47、的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责人。旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。第73页第74页职 责姓 名Model 设备名主要活动内容活动时间生产部长000 000 传送泵清扫、润滑管理、管道目视管理0000000000-000 Blow消除粉尘，改善泄露部分每日 13:00 2) My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的部分，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决

48、处理缺陷的计划，而且必要时通报工务部门。每周1次20分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作。为了早期稳定MY-MACHINE活动，由科长、组长、部长实施试点活动。第75页My Machine活动作用分担现场标示周期清扫周期点检注油整理整顿 根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。 A,B级设备优先分担。 制作担当设备的“My Machine”卡片，在现场标示。 标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。 各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。 各担当在工作时间内每天1次巡

49、回点检担当设备， 把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。 清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。 尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。 按公司标准做好担当设备的目视化管理。 做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。第76页清扫点检是?通过清扫，点检现场，找出不合理并改善，复原的活动。阀门的动作状态是否正常?管线有没有堵?保温材为什么破损?小型管线是否直接安装在地面?手动阀门的操作是否困难?泵的机械密封水是否泄漏?密封水的通水状态是否正常?泵的油是否正常?联轴器有无噪音?电机有没有噪音和发热?第77页不合理 List组名 :组长 :小组活动区域 :No位置/设备

50、名不 合 理 内 容 解 决 方 案担当完成日区 分第78页6STEP：标准化日常点检表范例日常点检表主管确认事例链接第79页导入的三个基本过程 形式化 行事化 习惯化坚持的三个过程 强制导入 持续坚持 自主管理7STEP：培养员工的自主性第80页成功开展TPM自主保全的12关键点项目关键点1进入教育开展自主保养前进行进入教育，完整地理解TPM2部门间的协助重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主保养支援体系。3作业本身使全员工了解“自主保养就是作业本身”，这样的思考方式是否常识化？4小组活动主体自主保养以重复的小组为中心开展所有活动.小组活动是否在进行 ?5样板先

51、行管理者应做好率先模范。样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ?6教育和训练按活动目的进行实际教育.按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？7实践主义TPM以 排除“0”, 故障 “0”, 不良 “0”的革新对策为目的。 要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.8实际效果按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果9由本人决定由操作员本人制定应遵守的准则。是否拥有自己制定的能力 ?10自主保养诊断诊断对活动的活性化或小组的指导有帮助.管理者的诊断与指导是否贴切 ?11迅速的工程迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ?1

52、2彻底地做确实，彻底地执行各阶段活动。.确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好进行自主保养。自主保养的 七个步骤从 到反复是不是只追求STEP的形式性活动 ?第81页管理的要点一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果） TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。 BM PM “预防”行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行”先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“三思而后行”行动的过

53、程部下负责 行动的结果管理者负责管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！第82页革新活动中三者的角色TOP（诊断）员工（现场改善）（创造条件）推进者激励成果发表支援指导请示委托提示方向报告 在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。 根据TOP的指示，具体树立推进

54、战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。 对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。工厂革新的全员参与SYSTEM第83页什么叫3者？ 指TOP、推进者、现场员工。什么叫3现？ 指现场、现物、现象。什么叫3者3现主义？ TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间

55、共享必要的信息从而加速现场革新活动。 3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOP DOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。 可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具之一！自主管理TPM彻底实践3者3現主义第84页为什么工厂现场的变化（革新）不是那么快（理想）？ 讨论：我们工厂的现实？你是三者三现主义者吗？第85页设 备 中 心专业保全TPM的展开第86页1. 设备管理的目的 : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Metho

56、dProduction(工序管理)Quality(品质管理)Cost(成本管理)Delivery(期限管理)Safety(安全,环境)Morale(士气管理)2. 设备管理的目标 : 以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT : PQCDSM)。设备故障最小化缩短停止时间降低保养费用可靠性维护性/生产性紧急性最少费用最大的设备效益为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！设备管理的目的及目标第87页Typical Causes of Machine Breakdown 典型的机械故障原因Failure toadd oil.没有加油Grit and chipsin revo

57、lvingor sliding parts旋转或滑动零件中的砂砾和碎片Contaminationof sensors,contacts and Connectors传感器、触敏器、连接器污染Dirt and dust on cooling fan冷却风扇上有灰尘和污垢ComponentFailure组件失灵I wonder whatsgoing to fail next?我在想下面还会出什么问题呢？第88页 设备的使用、维护和保养1、设备磨损与故障发生的规律 1）设备的磨损及对策物质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生

58、磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究对象设备的磨损物质磨损又称为有形磨损，是指设备在使用过程中发生的某些零部件被磨损，以致降低原有的性能。技术磨损又称为无形磨损，是指由于技术进步而造成的同样用途、性能的设备，购置价格将会不断下降，甚至同样用途，但性能和效率更好的设备也不断被设计和制造出来，使原有设备的价值受到影响，这种损失称为技术磨损。第89页 设备的使用、维护和保养1、设备磨损与故障发生的规律 2) 设备磨损规律 初期磨损阶段 正常磨损阶段 剧烈磨损阶段 如图1 设备磨损曲线第90页图1 设备磨损曲线使用时间正常磨损阶段剧烈磨损阶段磨损程度合理磨损

59、极限初期磨损阶段第91页减少设备的磨损对策4）计划保全2）日常维护3）定期点检1）合理使用第92页2 设备故障发生规律 初期故障阶段 偶发故障阶段 劣化故障阶段 如图2 设备故障特性曲线第93页如图2 设备故障特性曲线初期故 障阶段偶发故障阶段劣化故 障阶段故 障 率耐用寿命使用时间第94页初期故障阶段：做好设备的前期管理，如严格调试验收、培训操作人员等偶发故障阶段：做好维护保养工作，如提高操作工人和维修人员的技术水平劣化故障阶段：采取预防维修措施，及时更换或修理已老化劣化的零部件，适当时进行设备的技术改造3 在不同的故障阶段，应采取相应的措施第95页 何谓专业保全？ 专业保全活动是以专业维修

60、人员为主，对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。第96页专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。 保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。 专业保全的目的 降低从设备的设计 制作到运行 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维