特劳特战略定位总裁课程课件

特劳特战略定位总裁课程

定位

新竞争时期企业经营之道

定位纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移２、心知模式３、新时期企业成功的关键一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移１、竞争地点的三次转移

先从商业发展史，看企业竞争的演变和品牌推进。知战之地，知战之日是，则可千里而会战。

——《孙子兵法》一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移一、商业竞争的演进工厂时代

最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，动作以产品为导向，发挥生产力，多快好省地生产。企业的核心竞争力来自于对制造的管理，特别是生产设备与生产流程的创新。

比如２０世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。一、商业竞争的演进工厂时代一、商业竞争的演进工厂时代

以产品为导向

“你可以要任何颜色的汽车只要它是黑色的。”一、商业竞争的演进工厂时代一、商业竞争的演进市场时代

随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销，有的滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时企业间的竞争场所从工厂转移到市场，运作以需求为导向，企业必须通过多要素的内部运营与管理，满足顾客需求。通用汽车２０世纪中前期，提供多种车型与颜色的汽车，比福特围绕单一生产线单一产品（黑色T型车）更多地满足了消费需求，一举跃过极盛的福特而成为翘楚。一、商业竞争的演进市场时代一、商业竞争的演进市场时代

以需求为导向

“适合每个目的和每个钱包的汽车”一、商业竞争的演进市场时代一、商业竞争的演进为了达到财备目标，他们忘记了斯隆的计划Forfinancialreasons,theyforgotSloan’splan.

通用的灾难TheGMdisaster罗杰·史密斯（第八任CEO）通用的灾难罗杰·史密斯（第八任CEO）心智时代商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模式又发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。

此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。一、商业竞争的演进心智时代一、商业竞争的演进心智时代

以竞争为导向一、商业竞争的演进心智时代一、商业竞争的演进心智时代

“上兵伐谋”“三军可夺气，将军可夺心”“不战而屈人之兵”一、商业竞争的演进心智时代一、商业竞争的演进２、心智模式

接下来，我们从顾客的心智特点，来了解定位的出现。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进２、心智模式

逛一逛超市……顾客的选择决定企业的兴衰存亡。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进一个心智体验……乔治·米勒的发现杰克·特劳特的二元法则一、商业竞争的演进一个心智体验……一、商业竞争的演进判断能否成为心智中的数一数二。一、商业竞争的演进TCL手机判断能否成为心智中的数一数二。一、商业竞争的演进TCL手２、心智模式

（１）心智疲于应付随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品，媒介与资讯暴增，消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进２、心智模式

媒体爆炸据新闻出版部门统计，2007年，我国报纸1938种，期刊9468种；截至2007年6月底，我国网站数达到131万个；据《中国广播电视年监（2007）》统计：截至2006年底，全国共有电视台298座，广播很多无法统计；户外广告牌、电梯显示屏、车体广告、宣传单等。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进2、心智模式产品爆炸一个中等规模的超市拥有的产品种数为４万个左右。而满足一个家庭85%的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有39000多种产品会被顾客忽略。一、商业竞争的演进2、心智模式一、商业竞争的演进心智疲于应付１、近30年生产的信息比过去5000年还要多；２、印刷品的信息总量每4-5年翻一翻；３、《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人终生接触到的信息量还要大；４、全世界每天出版4000多本书；５、每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸—是１０年前的两倍；６、在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000个电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到3000条广告信息。一、商业竞争的演进心智疲于应付一、商业竞争的演进２、心智模式

（２）简化归类面临太多资讯，人们一方面倾向于排斥，一方面学会简化处理，将信息分类记忆。例如，消费者者会在心智中形成产品的心智阶梯：手机阶梯防蛀牙膏阶梯凉茶阶梯

一、商业竞争的演进诺基亚摩托罗拉三星…高露洁佳洁士XXX…王老吉和其正XXX…２、心智模式一、商业竞争的演进诺基亚摩托罗拉三星…高露洁佳洁２、心智模式

（３）形成定位随着认知与消费者经验的增加，消费者会在购买中优先选择阶梯中的领先者。最佳状态是品牌名与品类名能够相互替换。这时，可以认为领先品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。微波炉（品类）安全汽车（特性）一、商业竞争的演进格兰仕………沃尔沃………２、心智模式一、商业竞争的演进格兰仕………沃尔沃………消费者的心智特点：１、心智疲于应付：信息过多，小心被忽略；２、心智容量有限：大多数生意集中在前两位的品牌；３、心智厌恶混乱：品牌信息必须简单，“一词汇款单领头脑”；４、心智缺乏安全感：品牌战略要提供信任状克服这好处费风险；５、心智不会改变：人们很难改变自己的信仰；６、心智会失去焦点：品牌代表的东西越多，心智就越容易模糊。

——搞自《新定位》第一部分研究大脑一、商业竞争的演进消费者的心智特点：一、商业竞争的演进通用电气“数一数二战略”一、商业竞争的演进通用电气一、商业竞争的演进

密林高且直。哲学家康德一、商业竞争的演进一、商业竞争的演进３、新时期企业成功的关键夺取心智资源。一、商业竞争的演进３、新时期企业成功的关键一、商业竞争的演进商业推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。一、商业竞争的演进商业推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功品牌都汽车洗发水

……声望……去头屑

……驾驶……柔顺头发

……安全……营养头发

……速度……黑发一、商业竞争的演进汽车洗发水一、商业竞争的演进更多：

……剃须刀……可乐

……

香口胶……年青人可乐

……碱性电池……时装手表

……

胶卷……运动服

……咖啡馆……商业地产

……剪刀……住宅地产一、商业竞争的演进更多：一、商业竞争的演进步向陷阱的品牌空调……摩托车等彩电……手机等微波炉……空调洗发水……凉茶一、商业竞争的演进步向陷阱的品牌一、商业竞争的演进打造品牌的正确方式：专业化？多元化？品牌的力量与它所代表的产品数量

成反比

。一、商业竞争的演进打造品牌的正确方式：专业化？多元化？一、商业竞争的演进美国企业与日本企业比较一一、商业竞争的演进PK美国企业与日本企业比较一一、商业竞争的演进PK美国企业与日本企业比较二一、商业竞争的演进美国企业前500强日本企业前500强美国企业与日本企业比较二一、商业竞争的演进美国企业前500强2009年全球最佳企业排行榜最佳企业中的王中王一、商业竞争的演进美国《商业周刊》2009年全球最佳企业排行榜一、商业竞争的演进美国《商业周刊心智资源五重优势，赢家通吃第一重优势：屏蔽效应赢得消费者首选，在心智中屏蔽竞争对手；

一、商业竞争的演进心智资源五重优势，赢家通吃一、商业竞争的演进第二重优势：认知优势在产品、质量方面获得顾客更高认可；

一、商业竞争的演进第二重优势：认知优势一、商业竞争的演进第三重优势：溢价优势实现产品更高溢价，导向经营良性循环；

一、商业竞争的演进第三重优势：溢价优势一、商业竞争的演进第四重优势：渠道优势掌握销售渠道的主动权；

一、商业竞争的演进第四重优势：渠道优势一、商业竞争的演进第五重优势：资源优势更容易获得政府、媒体、人才等优势资源；

一、商业竞争的演进第五重优势：资源优势一、商业竞争的演进Repso石油率先布局心智资源一、商业竞争的演进国家石化机构Repsol公司轿车服务平价RepsolCampsaPetronorRepso石油率先布局心智资源一、商业竞争的演进国家石化机构小结竞争地点的三次转移：竞争地点已转移到心智资源。心智模式：疲于应付简化归类形成定位新时期成功的关键：夺取心智资源。一、商业竞争的演进小结一、商业竞争的演进纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进

视不同竞争形势，结合企业的实际情况，有三种可供选择的定位方法二、如何定位二、如何定位心智阶梯位置无人占据：抢先占位心智阶梯位置已被占据：关联。

为领导者重新定位。二、如何定位心智阶梯位置无人占据：抢先占位二、如何定位１、抢先占位

原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，企业就第一个全力去占据它。二、如何定位………自己……目标阶梯目标阶梯１、抢先占位二、如何定位………自己……目标阶梯目标阶梯案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌哎呀呀XXXXXX饰品连锁店案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌哎呀呀XXXXXX饰品连锁店案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置AlibabaXXXXXXB2B交易网站案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置Alibaba１、抢先占位战略要点：抢先占位的企业，有时是开创一个大品类（可口可乐、IBM商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类、新特性阶梯。抢新占位的前提，是消费者有新品类、新特性的需求或需要。提防陷阱：A、假阶梯

B、进入市场而未进入心智。二、如何定位１、抢先占位二、如何定位１、抢先占位补充：１、心智资源天生不平等；２、趋势性心智资源有可能增值。二、如何定位强生婴儿香波XXX…强生婴儿香波XXX…婴儿香波成人香波机会可能１、抢先占位二、如何定位强生婴儿香波XXX…强生婴儿香波XX案例：乌江榨菜化险为夷案例：乌江榨菜化险为夷２、关联原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。二、如何定位强势品牌XXX…强势品牌自己…目标阶梯目标阶梯自己关联２、关联二、如何定位强势品牌XXX…强势品牌自己…目标阶梯目案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三可乐果汁汽水…可乐七喜…（软）饮料非可乐案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三可乐果汁汽水…可乐七案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群滋补三大宝：人参２、关联战略要点：与台势的领导者相关联，才最容易地被想到购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。提防陷阱：不能发掘出自己的核心价值。二、如何定位２、关联二、如何定位２、关联补充：１、一般来说，关联强势产品不会让自己成为新领导者，但可以较快地成为第二选择。２、如果领导者犯下严重错识，关联者有可能转化定位，确立胜机。二、如何定位２、关联二、如何定位３、为领导者重新定位原理：领导者的强势中固含着与生俱来的弱点，可以借助打击经弱点的方法，挤开对手，取代其位置。二、如何定位强势产品XXXXXX…自己XXX原强势产品…目标阶梯目标阶梯自己攻击３、为领导者重新定位二、如何定位强势产品XXXXXX…自己X３、为领导者重新定位四步骤：（１）主竞争界定地标原则（２）竞争强势研究借势原则（３）反竞争定们确立防范原则（４）经营整合战略配称。二、如何定位３、为领导者重新定位二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则最重要的方法是：视心智地标中的强势竞争者为对手，基于强者界定自己的定位认知，最能够得到顾客关注和激发新的心智认识，让自己进入顾客心智。二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则主竞争的界定有两种：一种是：在顾客心智中占有强势地位的品类，一种是：某个市场场上的领导者。二、如何定位品类主竞争品类主竞争洒饮料（１）、确立竞争对手——地标原则二、如何定位品类主竞争品类主（２）、竞争对手强势研究院——借势原则第二步，是要找出竞争对手的强势所在。（对手的强势是我们最好的借势基础，其愈强，我愈利。）二、如何定位（２）、竞争对手强势研究院——借势原则二、如何定位（２）、竞争对手强势研究院——借势原则比如，洒类之所以强在，一个重要原因是它具有麻醉与抑制作用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状态），能舒缓饮酒者的工作、生活压力…奔施汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是它良好的乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵…二、如何定位抑制乘坐洒饮料奔驰（２）、竞争对手强势研究院——借势原则二、如何定位抑制乘坐洒（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立性定位。由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对手不能反击，起到防范效果。二、如何定位（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位抑制洒饮料兴奋可口可乐乘坐奔驰驾驶宝马（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位抑制洒(4)、围绕定位进行运营配称——取舍与环环相扣在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活动之间形成环环相扣的关联。这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。这也是将定位转化成为成果的关键一步。二、如何定位(4)、围绕定位进行运营配称——取舍与环环相扣二、如何定位案例一：戴尔电脑重新定位IBM1987年直销电脑案例一：戴尔电脑重新定位IBM1987年直销电脑案例二：金银岛重新定位阿里巴巴案例二：金银岛重新定位阿里巴巴３、为领导者重新定们

战略要点：借助攻击强势产品来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首先产品，但非常关心新手产品提供的利益，并易于认可原产品缺点。提防陷阱：a、实力不足；

b、攻击点非领导者战略性弱点；

c、暗示性攻击，不产生效果。二、如何定位３、为领导者重新定们二、如何定位３、为领导者重新定们补充：为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经拥用的位置，结果直指新领导地位。二、如何定位３、为领导者重新定们二、如何定位风影洗发水挑战海飞丝风影洗发水挑战海飞丝凉茶品牌大斗法陈李济顺牌邓老凉茶黄振龙青春宝和其正白云山潘高寿凉茶品牌大斗法陈李济顺牌邓老凉茶黄振龙青春宝和其正白云山潘高小结阶梯位置无人占据：抡先占位阶梯位置已被占据：关联

为领导者重新定位二、如何定位小结二、如何定位纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进１、定位成为战略核心２、定位决定战略取舍３、运营配称与竞争优势４、战略规划过程５、经营新道三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心

由于竞争的存在，企业或组织在经营中不能只考虑内部规划与运营。必须先确立以何种定位赢得外部顾客，以之作为内部战略的核心，指引组织规划运营和执行。“言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为之旌旗”

——《孙子兵法》军争第七三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心三、定位：战略的核心定位（positioning）是４p

之前，最重要的一个P。三、定位：战略的核心定位（positioning）三、定位：战略的核心案例：百事可乐的经营展开目标顾客分销价格产品包装公关推广场所广告代言可乐案例：百事可乐的经营展开目标顾客分销价格产品包装公关推广场所１、定位决定战略取舍

为了创建定位，必须以其作为核心来作出战略取舍。三、定位：战略的核心１、定位决定战略取舍三、定位：战略的核心真正的战略，应以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。——《什么是战略》三、定位：战略的核心真正的战略，三、定位：战略的核心案例：西南航空的战略取舍运营方式合作购并服务航线机型目标顾客推广…案例：西南航空的战略取舍运营方式合作购并服务航线机型目标顾客一种机型一种机型保持趣味保持趣味３、运营配称与竞争优势

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动，如何取舍与设计各项活动。而且还决定各项活动之间如何关联，如何有机地组合起来。三、定位：战略的核心３、运营配称与竞争优势三、定位：战略的核心围绕定位达到独特的运营配称①、简单一致性保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性，使企业每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应用作用。三、定位：战略的核心围绕定位达到独特的运营配称三、定位：战略的核心②、各项活动间的互相加强使每一项运营活动通过定位连结，各项活动之间得以相互加强，超出其本身应用作用。三、定位：战略的核心三、定位：战略的核心③、投入最优化第三层面的配称超越各项活动之间的相互加强，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。一经在特定定位下达至投入最优化配称，企业表现在运营效益上巴拿马是无可匹敌的，就像戴尔“直销电脑”下的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低成本运营。三、定位：战略的核心三、定位：战略的核心定位经营创造可持续竞争优势以定们为核心建立战略配称，难以被整体复制，更重要的是战略确保了企业在顾客心智建立定位，使得跟进都永远居于跟风角色，失去独特价值。战略配称与心智资源成为企业独具的可持续竞争优势。三、定位：战略的核心定位经营创造可持续竞争优势三、定位：战略的核心４、战略规划过程①、发掘可行的战术

三、定位：战略的核心岛国定位格林纳达岛国４、战略规划过程三、定位：战略的核心岛国定位格林纳达岛国加勒比海TheCaribbean

三、定位：战略的核心加勒比海TheCaribbean三、定位：战略的核心格林纳达

：

加勒比海的一个小岛

格林纳达：加勒比海的一个小岛当时的广告Thecurrentslogan

香料之岛当时的广告Thecurrentslogan香料之岛没有旅行者会为了看香料的生长和制作而长途跋涉Nooneisgoingtotravelagreatdistancetoseecocoa，nutmegandmacegrownandprocessed.

一个麻烦A

problem一个麻烦Aproblem格林纳达岛如何避免“仅仅是加勒比海的另一个岛”的问题？该如何

重新定位

竞争对手？HowdoesGrenadaavoidthe“justanotherislandintheCaribbean"problem?Howdoesitrepositionthecompetition?提对问题Thequestions.格林纳达岛如何避免“仅仅是加勒比海的另一个岛”的问题？该如战略提议Proposedstrategy.

加勒比海

原貌

。三、定位：战略的核心战略提议Proposedstrategy.三、定位媒体们述说同一个故事

未加修饰的加勒比海明珠，迎接旅游大潮的到来。格林纳达：与生俱来的特点带来的定位媒体们述说同一个故事格林纳达：与生俱来的特点带来的定在定位中运用公关的力量ThepowerofPRinpositioning“像一颗饱满的水珠挂在加勒比海南端，格林纳达是一个无人触及、未被破坏的小岛，而它北面临近的岛屿已经永远地改变了…”“HanginglikeapregnantteardropatthesoutherntipoftheCaribbeanchain,GrenadaremainsrelativelyuntouchedandwhollyunspoiledbytheevolutionthathasforeverchangeditssisterstotheNorth”在定位中运用公关的力量公关的力量(续)ThepowerofPR（continued）“只有格林纳达才是五十年代的加勒比海，可能是最后一个原始风貌岛，它没有飞想和信用卡，远离城市喧嚣”“ThisistheCaribbeanofthe1950’s,perhapsthelastbigislandwherelifegoesonlargelyasitdidbeforejetlinersandbabyboomerswithcreditcardsbeganflutteringin.”公关的力量(续)4、战略规划过程

①发可行的战术三、定位：战略的核心岛国定位格林纳达岛国城市定位北京4、战略规划过程三、定位：战略的核心岛国定位格林纳达岛国城市北京奥运宣主定位主题2006年：

人文

奥动欣赏年2007年：

绿色

奥动展示年2008年：

科技

奥动体验年2008年之后：展示奥运辉煌奥运北京的定位机会奥运北京的定位机会北京的城市定位？国家首都国际城市文化名都宜居城市奥运北京的定位机会奥运北京的定位机会奥运北京的定位机会北京的城市定位

万年连续文明

。奥运北京的定位机会４、战略规划过程②战略规划（不可复制性）三、定位：战略的核心运营方式分销区域价格产品设备企业文化广告…单一舱级西南大空４、战略规划过程三、定位：战略的核心运营方式分销区域价格产品４、战略规划过程③战略执行（自上而下）三、定位：战略的核心莲花1-2-3NOTESLotusLotus４、战略规划过程三、定位：战略的核心莲花1-2-3NOTES规划战略：自上而下与自下而上１、自上而下是目标导向型；自下而上是竞争导向型；２、自上而下是追逐现存市场；自下而上是寻找新的机会；３、自上而下是内在导向型；自下而上是外在导向型。三、定位：战略的核心规划战略：自上而下与自下而上三、定位：战略的核心５、经营新道：

（１）、任何成功的企业都必须有一个定位，它是企业一致性的经营方向。例：三、定位：战略的核心集成电脑服务IBM５、经营新道：三、定位：战略的核心集成电脑服务IBMIBM公司的定位演变商用机器电脑…创业发展衰落IBM公司的定位演变商用机器电脑…创业发展IBM公司的定位演变商用机器电脑…创业发展衰落转型砂集成电脑服务区IBM公司的定位演变商用机器电脑…创业发展５、经营新道：

（１）、任何成功的企业都必须有一个定位，它是企业一致性的经营方向。例：三、定位：战略的核心集成电脑服务IBM复印机施乐５、经营新道：三、定位：战略的核心集成电脑服务IBM复印机施悲情施乐复印机电脑办公自动化1970年悲情施乐复印机电脑办公自动化悲情施乐复印机电脑办公自动化

1970年新增长点激光打印机悲情施乐复印机电脑办公自动化1970年５、经营新道：

（１）、任何成功的企业都必须有一个定位，它是企业一致性的经营方向。例：三、定位：战略的核心集成电脑服务IBM复印机施乐５、经营新道：三、定位：战略的核心集成电脑服务IBM复印机施５、经营新道：

（２）、对顾客而言，每一个产品都拥用其定位，它影响着购买的决策。例：三、定位：战略的核心群组软件NOTES５、经营新道：三、定位：战略的核心群组软件NOTES莲花软件公司以NOTES起死回生制表软件制表软件群组软件

莲花１-２-３微软excel

Notes莲花软件公司以NOTES起死回生制表软件制表软件群组软件莲35亿美元３.5Billion群级软件给莲花带来的价值是What”Groupware”wasworth35亿美元群级软件给莲花带来的价值是５、经营新道：

（２）、对顾客而言，每一个产品都拥用其定位，它影响着购买的决策。例：三、定位：战略的核心群组软件NOTES黄洒会稽山５、经营新道：三、定位：战略的核心群组软件NOTES黄洒会稽讨论：会稽山黄酒的经营展开研发上市县级组织部产品包装价格市场渠道广告讨论：会稽山黄酒的经营展开研发上市县级组织部产品包装价格市场５、经营新道：

（２）、对顾客而言，每一个产品都拥用其定位，它影响着购买的决策。例：三、定位：战略的核心群组软件NOTES黄洒会稽山５、经营新道：三、定位：战略的核心群组软件NOTES黄洒会稽1964年，彼得·德鲁克第一次在《成果管理》中论述战略基本理论。三、定位：战略的核心1964年，三、定位：战略的核心企业如何才能实现最大潜力的增长？根据外部顾客的独特价值来重新组织内部资源，从而使企业有限资源实现价值最大化。——彼得·德鲁克三、定位：战略的核心企业如何才能实现最大潜力的增长？三、定位：战略的核心定位的定义

Positioningdefined如何让你的产品在顾客的心智中与众不同。It’showyoudifferentiateyourproductinthemindoftheprospect._JackTrout定位的定义

Positioningdefined企业家最重要的职能是什么？企业内外信息的连接者。三、定位：战略的核心彼得·德鲁克企业家最重要的职能是什么？三、定位：战略的核心彼得·德鲁克“战争中的一切都很简单，但最简单的事情也是最难的”。——克劳塞维茨“Everythingisverysimpleinwar,butthesimplethingisdifficult.”“战争中的一切都很简单，但最简单的事情也是最难的”小结定位是：战略核心。定位决定：战略取舍。围绕定位达到：独特的运营配称。定位经营创造：可持续竞争优势。战略规划过程：战术可行战略规划战略执行。三、定位：战略的核心小结三、定位：战略的核心纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进四、四种战略模型《商战》首次论述商业实战的战略原则四、四种战略模型《商战》四、四种战略模型１、品牌：竞争的基本单位和利器企业存在的目的是为了创造顾客，顾客源自以品牌和对手在市场展开争夺，品牌成为竞争的基本单位。顾客心智是商业竞争的终极战场，企业以品牌在其中抡占定位，品牌是竞争的利器。四、四种战略模型１、品牌：竞争的基本单位和利器顾客关心的是品牌而非企业界顾客关心的是品牌而非企业界四、四种战略模型产品品牌与企业名的区别（一）面对的人群不同。品牌面对顾客；企业面对员工、股东、政府、投资人。（二）对产品的关联度不同。品牌是顾客用来记忆、储存与识别产品的符号；而企业则不必局限在某种特定产品上。四、四种战略模型产品品牌与企业名的区别四、四种战略模型品牌战略并非只有一种作战方式，而是有四种。企业家要做出首要决策，是自己采用哪种战略形式这取决于你在战略格局中的位置。四、四种战略模型品牌战略并非只有一种作战方式，而是有四、四种战略模型防御战进攻战侧翼战游击战四、四种战略模型防御战进攻战侧翼战游击战四、四种战略模型防御战——案例东阿阿胶香飘飘奶茶四、四种战略模型防御战——案例东阿阿胶东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先产品创新。东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先持续提价。东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先封杀竞争。东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先香飘飘奶茶成功抵御竞争香飘飘奶茶成功抵御竞争香飘飘奶茶成功抵御竞争竞争蜂拥而至喜之郞联合利华浙江大好大PK香飘飘奶茶成功抵御竞争喜之郞联合利华浙江大好大PK四、四种战略模型防御战的原则１、只有市场领导者才能打防御战２、有勇气自找攻击３、封锁强大的进攻四、四种战略模型防御战的原则格兰仕兵败防御战格兰仕兵败防御战四、四种战略模型品牌战略——进攻战案例云南白药创可贴ECO饮用水四、四种战略模型品牌战略——进攻战云南白药创可贴创可贴之战原来的领导品牌创可贴之战原来的领导品牌创可贴之战云南白药七遇契机创可贴之战云南白药七遇契机ECO：让领导者无力还击原来的领导品牌ECO：让领导者无力还击原来的领导品牌ECO：让领导者无力还击原来的跟进品牌ECO：让领导者无力还击原来的跟进品牌ECO：让领导者无力还击Villacencio的弱点：高钠ECO：让领导者无力还击Villacencio的弱点：高钠ECO：让领导者无力还击ECO的机会：低钠ECO：让领导者无力还击ECO的机会：低钠ECO：让领导者无力还击新的领导者（注明“低钠含量”）ECO：让领导者无力还击新的领导者（注明“低钠含量”）四、四种战略模型进攻战的原则１、强势是重要考量２、强势中的弱点３、尽可能收缩战线四、四种战略模型进攻战的原则美的针对九阳的进攻新一代豆浆机概念；大广告大明星低价；高投入；强大动营。美的针对九阳的进攻新一代豆浆机概念；优乐美的进攻战优乐美的进攻战四、四种战略模型侧翼战——案例乡村基快餐贝蒂斯橄榄油四、四种战略模型侧翼战——案例乡村基快餐乡村基侧击洋快餐乡村基侧击洋快餐贝蒂斯的侧翼战贝蒂斯橄榄油橄榄油XXXXXX贝蒂斯的侧翼战贝蒂斯橄榄油橄榄油XXXXXX四、四种战略模型侧翼翅战的原则１、无争地带２、奇袭３、追击四、四种战略模型侧翼翅战的原则美可高特重回发展轨道美可高特重回发展轨道四、四种战略模型游击战——案例泽西联合银行漓泉啤酒四、四种战略模型游击战——案例泽西联合银行泽西联合银行：在大品牌夹缝中焕发生机提升反应性迁址重新定位对手权力下移电子化交叉训练有素加速专用信箱增强终端机功能服务快捷泽西联合银行：在大品牌夹缝中焕发生机提升反应性迁址重新定位对漓泉啤酒：中国最成功的区域性啤酒漓泉啤酒：中国最成功的区域性啤酒漓泉啤酒：中国最成功的区域性啤酒中国啤酒市场的格局：三强鼎立漓泉啤酒：中国最成功的区域性啤酒中国啤酒市场的格局：三强鼎立四、四种战略模型游击战的原则１、根据地（足以守得住的阵地）２、不能学领导者那样行动３、随时准备撤退四、四种战略模型游击战的原则美国人民航空公司的灾难美国人民航空公司成立于1980年唐纳德·伯尔美国人民航空公司的灾难美国人民航空公司成立于1980年唐纳德四、四种战略模型防御战进攻战侧翼战游击战四、四种战略模型防御战进攻战侧翼战游击战侧翼战与游击战的区别侧翼战游击战侧翼战与游击战的区别侧翼战游击战四、四种战略模型小结竞争的基本单位和利器：是品牌而非企业四种战略模型：防御战、进攻战、侧翼战、游击战四、四种战略模型小结纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进五、案例研讨一、王老吉凉茶——品牌打造历程二、阿根廷Multisan——借势区域心智资源五、案例研讨一、王老吉凉茶——品牌打造历程五、案例研讨明确了品牌的战略过程，接下来以“王老吉”为例，介绍一个品牌的具体打造历程。五、案例研讨明确了品牌的战略过程，接下来以“王老吉”为五、案例研讨一、王老吉品牌打造历程１、确定企业经营方向；２、为凉茶重新定位；３、容纳竞争；４、保持领先。五、案例研讨一、王老吉品牌打造历程五、案例研讨品牌打造历程１、确定企业经营方向；

凉茶品类

为企业发展方向；舍弃红茶、绿茶、果汁等饮料项目。五、案例研讨品牌打造历程五、案例研讨品牌打造历程２、为凉茶重新定；提出

怕上火诉求。舍弃“健康家庭，永远相伴”。五、案例研讨品牌打造历程战略源点期初认知期孕育期高速成长期品类扩张期基点：面临初始认识进入心智形象熟悉强大而主导竞争挑战：被忽视和负面认知风尚化坡顶现象品类局限不入主流措施：打造代表品项规划市场推进注入热销概念代言品类

获取信任状支持制定适度高价保持焦点保持领先做大品类需求打造区域心智资源战略源点期打造代表品项可口可乐曾倾注四十二年打造代表品项打造代表品项可口可乐曾倾注四十二年打造代表品项打造代表品项王老吉的代表品项红牛的代表品项打造代表品项王老吉的代表品项红牛的代表品项五、案例研讨品牌打造历程３、容纳竞争；共同做大市场例：不涉足低端产品；不生产其它品项产品；不宣传“凉茶始祖”概念五、案例研讨品牌打造历程五、案例研讨品牌打造历程４、保持领先；在心智中屏蔽对手。例：加大广告投放；保持运营门槛；借力区域心智资源。五、案例研讨品牌打造历程五、案例研讨２、阿根廷Multisan——借势区域心智资源五、案例研讨２、阿根廷Multisan——借势区域心智资源这是一个条形码的世界

It’saworldofbarcodes.这是一个条形码的世界

It’saworldofbar必须要有人去读出它们

Someonehastoreadthem.必须要有人去读出它们

SomeonehastoreadCompudata的问题

TheCompudataproblems.１、在公司名称（Compudata）和产品名称（Mulitiscan）中存在着品牌混淆Therewasbrandingconfusionbetweenitscorporatename(Compudata)anditsproductname(Mulitiscan)２、高技术领域，一家源自阿根廷的公司存在难以获得客户

认知的问题Therewasthe“madeinArgentina”problemoftechnologyperceptionsCompudata的问题

TheCompudatapr重新定位策略

Therepositioningstrategy.激光条码文件读取全球领导者（总部位于：

）

Worldleaderinlaserbarcodedocumentreading(Headquarters:USA)MULTISCAN重新定位策略

Therepositioningstrat结果

Theresults.销售额上升近十倍Saleshaveincreaseddramatically(10x)60%的产品出口国外Exportshavenowincreasedto60percent.目前在全球55个国家都有销量Theynowsellin55countries.结果

Theresults.销售额上升近十倍新商业时期学习要点回顾竞争地点转到心智：成功关键是获取心智资源定位是战略的核心：运营取舍与配称的原则定位的三种方法：抢先、关联、为领导者重新定位四种战略：防御战、进攻战、侧翼战、游击战新商业时期学习要点回顾建立

定位

。获取心智资源三大定位方法三类运营配称四种战略模型心智的

六大

规律竞争地点的

三次

转移建立定位。获取心智资源三大定位方法三类运营配称四种战略模如果只想看一本书

如果想系统学习…如果只想看一本书如果想系统学习…特劳特的第一本书封笔之作

特劳特的第一本书封笔之作谢谢！谢谢！特劳特战略定位总裁课程

定位

新竞争时期企业经营之道

定位纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移２、心知模式３、新时期企业成功的关键一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移１、竞争地点的三次转移

先从商业发展史，看企业竞争的演变和品牌推进。知战之地，知战之日是，则可千里而会战。

——《孙子兵法》一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移一、商业竞争的演进工厂时代

最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，动作以产品为导向，发挥生产力，多快好省地生产。企业的核心竞争力来自于对制造的管理，特别是生产设备与生产流程的创新。

比如２０世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。一、商业竞争的演进工厂时代一、商业竞争的演进工厂时代

以产品为导向

“你可以要任何颜色的汽车只要它是黑色的。”一、商业竞争的演进工厂时代一、商业竞争的演进市场时代

随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销，有的滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时企业间的竞争场所从工厂转移到市场，运作以需求为导向，企业必须通过多要素的内部运营与管理，满足顾客需求。通用汽车２０世纪中前期，提供多种车型与颜色的汽车，比福特围绕单一生产线单一产品（黑色T型车）更多地满足了消费需求，一举跃过极盛的福特而成为翘楚。一、商业竞争的演进市场时代一、商业竞争的演进市场时代

以需求为导向

“适合每个目的和每个钱包的汽车”一、商业竞争的演进市场时代一、商业竞争的演进为了达到财备目标，他们忘记了斯隆的计划Forfinancialreasons,theyforgotSloan’splan.

通用的灾难TheGMdisaster罗杰·史密斯（第八任CEO）通用的灾难罗杰·史密斯（第八任CEO）心智时代商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模式又发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。

此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。一、商业竞争的演进心智时代一、商业竞争的演进心智时代

以竞争为导向一、商业竞争的演进心智时代一、商业竞争的演进心智时代

“上兵伐谋”“三军可夺气，将军可夺心”“不战而屈人之兵”一、商业竞争的演进心智时代一、商业竞争的演进２、心智模式

接下来，我们从顾客的心智特点，来了解定位的出现。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进２、心智模式

逛一逛超市……顾客的选择决定企业的兴衰存亡。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进一个心智体验……乔治·米勒的发现杰克·特劳特的二元法则一、商业竞争的演进一个心智体验……一、商业竞争的演进判断能否成为心智中的数一数二。一、商业竞争的演进TCL手机判断能否成为心智中的数一数二。一、商业竞争的演进TCL手２、心智模式

（１）心智疲于应付随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品，媒介与资讯暴增，消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进２、心智模式

媒体爆炸据新闻出版部门统计，2007年，我国报纸1938种，期刊9468种；截至2007年6月底，我国网站数达到131万个；据《中国广播电视年监（2007）》统计：截至2006年底，全国共有电视台298座，广播很多无法统计；户外广告牌、电梯显示屏、车体广告、宣传单等。一、商业竞争的演进２、心智模式一、商业竞争的演进2、心智模式产品爆炸一个中等规模的超市拥有的产品种数为４万个左右。而满足一个家庭85%的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有39000多种产品会被顾客忽略。一、商业竞争的演进2、心智模式一、商业竞争的演进心智疲于应付１、近30年生产的信息比过去5000年还要多；２、印刷品的信息总量每4-5年翻一翻；３、《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人终生接触到的信息量还要大；４、全世界每天出版4000多本书；５、每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸—是１０年前的两倍；６、在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000个电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到3000条广告信息。一、商业竞争的演进心智疲于应付一、商业竞争的演进２、心智模式

（２）简化归类面临太多资讯，人们一方面倾向于排斥，一方面学会简化处理，将信息分类记忆。例如，消费者者会在心智中形成产品的心智阶梯：手机阶梯防蛀牙膏阶梯凉茶阶梯

一、商业竞争的演进诺基亚摩托罗拉三星…高露洁佳洁士XXX…王老吉和其正XXX…２、心智模式一、商业竞争的演进诺基亚摩托罗拉三星…高露洁佳洁２、心智模式

（３）形成定位随着认知与消费者经验的增加，消费者会在购买中优先选择阶梯中的领先者。最佳状态是品牌名与品类名能够相互替换。这时，可以认为领先品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。微波炉（品类）安全汽车（特性）一、商业竞争的演进格兰仕………沃尔沃………２、心智模式一、商业竞争的演进格兰仕………沃尔沃………消费者的心智特点：１、心智疲于应付：信息过多，小心被忽略；２、心智容量有限：大多数生意集中在前两位的品牌；３、心智厌恶混乱：品牌信息必须简单，“一词汇款单领头脑”；４、心智缺乏安全感：品牌战略要提供信任状克服这好处费风险；５、心智不会改变：人们很难改变自己的信仰；６、心智会失去焦点：品牌代表的东西越多，心智就越容易模糊。

——搞自《新定位》第一部分研究大脑一、商业竞争的演进消费者的心智特点：一、商业竞争的演进通用电气“数一数二战略”一、商业竞争的演进通用电气一、商业竞争的演进

密林高且直。哲学家康德一、商业竞争的演进一、商业竞争的演进３、新时期企业成功的关键夺取心智资源。一、商业竞争的演进３、新时期企业成功的关键一、商业竞争的演进商业推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。一、商业竞争的演进商业推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功品牌都汽车洗发水

……声望……去头屑

……驾驶……柔顺头发

……安全……营养头发

……速度……黑发一、商业竞争的演进汽车洗发水一、商业竞争的演进更多：

……剃须刀……可乐

……

香口胶……年青人可乐

……碱性电池……时装手表

……

胶卷……运动服

……咖啡馆……商业地产

……剪刀……住宅地产一、商业竞争的演进更多：一、商业竞争的演进步向陷阱的品牌空调……摩托车等彩电……手机等微波炉……空调洗发水……凉茶一、商业竞争的演进步向陷阱的品牌一、商业竞争的演进打造品牌的正确方式：专业化？多元化？品牌的力量与它所代表的产品数量

成反比

。一、商业竞争的演进打造品牌的正确方式：专业化？多元化？一、商业竞争的演进美国企业与日本企业比较一一、商业竞争的演进PK美国企业与日本企业比较一一、商业竞争的演进PK美国企业与日本企业比较二一、商业竞争的演进美国企业前500强日本企业前500强美国企业与日本企业比较二一、商业竞争的演进美国企业前500强2009年全球最佳企业排行榜最佳企业中的王中王一、商业竞争的演进美国《商业周刊》2009年全球最佳企业排行榜一、商业竞争的演进美国《商业周刊心智资源五重优势，赢家通吃第一重优势：屏蔽效应赢得消费者首选，在心智中屏蔽竞争对手；

一、商业竞争的演进心智资源五重优势，赢家通吃一、商业竞争的演进第二重优势：认知优势在产品、质量方面获得顾客更高认可；

一、商业竞争的演进第二重优势：认知优势一、商业竞争的演进第三重优势：溢价优势实现产品更高溢价，导向经营良性循环；

一、商业竞争的演进第三重优势：溢价优势一、商业竞争的演进第四重优势：渠道优势掌握销售渠道的主动权；

一、商业竞争的演进第四重优势：渠道优势一、商业竞争的演进第五重优势：资源优势更容易获得政府、媒体、人才等优势资源；

一、商业竞争的演进第五重优势：资源优势一、商业竞争的演进Repso石油率先布局心智资源一、商业竞争的演进国家石化机构Repsol公司轿车服务平价RepsolCampsaPetronorRepso石油率先布局心智资源一、商业竞争的演进国家石化机构小结竞争地点的三次转移：竞争地点已转移到心智资源。心智模式：疲于应付简化归类形成定位新时期成功的关键：夺取心智资源。一、商业竞争的演进小结一、商业竞争的演进纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进

视不同竞争形势，结合企业的实际情况，有三种可供选择的定位方法二、如何定位二、如何定位心智阶梯位置无人占据：抢先占位心智阶梯位置已被占据：关联。

为领导者重新定位。二、如何定位心智阶梯位置无人占据：抢先占位二、如何定位１、抢先占位

原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，企业就第一个全力去占据它。二、如何定位………自己……目标阶梯目标阶梯１、抢先占位二、如何定位………自己……目标阶梯目标阶梯案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌哎呀呀XXXXXX饰品连锁店案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌哎呀呀XXXXXX饰品连锁店案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置AlibabaXXXXXXB2B交易网站案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置Alibaba１、抢先占位战略要点：抢先占位的企业，有时是开创一个大品类（可口可乐、IBM商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类、新特性阶梯。抢新占位的前提，是消费者有新品类、新特性的需求或需要。提防陷阱：A、假阶梯

B、进入市场而未进入心智。二、如何定位１、抢先占位二、如何定位１、抢先占位补充：１、心智资源天生不平等；２、趋势性心智资源有可能增值。二、如何定位强生婴儿香波XXX…强生婴儿香波XXX…婴儿香波成人香波机会可能１、抢先占位二、如何定位强生婴儿香波XXX…强生婴儿香波XX案例：乌江榨菜化险为夷案例：乌江榨菜化险为夷２、关联原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。二、如何定位强势品牌XXX…强势品牌自己…目标阶梯目标阶梯自己关联２、关联二、如何定位强势品牌XXX…强势品牌自己…目标阶梯目案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三可乐果汁汽水…可乐七喜…（软）饮料非可乐案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三可乐果汁汽水…可乐七案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群滋补三大宝：人参２、关联战略要点：与台势的领导者相关联，才最容易地被想到购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。提防陷阱：不能发掘出自己的核心价值。二、如何定位２、关联二、如何定位２、关联补充：１、一般来说，关联强势产品不会让自己成为新领导者，但可以较快地成为第二选择。２、如果领导者犯下严重错识，关联者有可能转化定位，确立胜机。二、如何定位２、关联二、如何定位３、为领导者重新定位原理：领导者的强势中固含着与生俱来的弱点，可以借助打击经弱点的方法，挤开对手，取代其位置。二、如何定位强势产品XXXXXX…自己XXX原强势产品…目标阶梯目标阶梯自己攻击３、为领导者重新定位二、如何定位强势产品XXXXXX…自己X３、为领导者重新定位四步骤：（１）主竞争界定地标原则（２）竞争强势研究借势原则（３）反竞争定们确立防范原则（４）经营整合战略配称。二、如何定位３、为领导者重新定位二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则最重要的方法是：视心智地标中的强势竞争者为对手，基于强者界定自己的定位认知，最能够得到顾客关注和激发新的心智认识，让自己进入顾客心智。二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则主竞争的界定有两种：一种是：在顾客心智中占有强势地位的品类，一种是：某个市场场上的领导者。二、如何定位品类主竞争品类主竞争洒饮料（１）、确立竞争对手——地标原则二、如何定位品类主竞争品类主（２）、竞争对手强势研究院——借势原则第二步，是要找出竞争对手的强势所在。（对手的强势是我们最好的借势基础，其愈强，我愈利。）二、如何定位（２）、竞争对手强势研究院——借势原则二、如何定位（２）、竞争对手强势研究院——借势原则比如，洒类之所以强在，一个重要原因是它具有麻醉与抑制作用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状态），能舒缓饮酒者的工作、生活压力…奔施汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是它良好的乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵…二、如何定位抑制乘坐洒饮料奔驰（２）、竞争对手强势研究院——借势原则二、如何定位抑制乘坐洒（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立性定位。由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对手不能反击，起到防范效果。二、如何定位（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位抑制洒饮料兴奋可口可乐乘坐奔驰驾驶宝马（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位抑制洒(4)、围绕定位进行运营配称——取舍与环环相扣在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活动之间形成环环相扣的关联。这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。这也是将定位转化成为成果的关键一步。二、如何定位(4)、围绕定位进行运营配称——取舍与环环相扣二、如何定位案例一：戴尔电脑重新定位IBM1987年直销电脑案例一：戴尔电脑重新定位IBM1987年直销电脑案例二：金银岛重新定位阿里巴巴案例二：金银岛重新定位阿里巴巴３、为领导者重新定们

战略要点：借助攻击强势产品来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首先产品，但非常关心新手产品提供的利益，并易于认可原产品缺点。提防陷阱：a、实力不足；

b、攻击点非领导者战略性弱点；

c、暗示性攻击，不产生效果。二、如何定位３、为领导者重新定们二、如何定位３、为领导者重新定们补充：为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经拥用的位置，结果直指新领导地位。二、如何定位３、为领导者重新定们二、如何定位风影洗发水挑战海飞丝风影洗发水挑战海飞丝凉茶品牌大斗法陈李济顺牌邓老凉茶黄振龙青春宝和其正白云山潘高寿凉茶品牌大斗法陈李济顺牌邓老凉茶黄振龙青春宝和其正白云山潘高小结阶梯位置无人占据：抡先占位阶梯位置已被占据：关联

为领导者重新定位二、如何定位小结二、如何定位纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨纲目一、商业竞争的演进１、定位成为战略核心２、定位决定战略取舍３、运营配称与竞争优势４、战略规划过程５、经营新道三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心

由于竞争的存在，企业或组织在经营中不能只考虑内部规划与运营。必须先确立以何种定位赢得外部顾客，以之作为内部战略的核心，指引组织规划运营和执行。“言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为之旌旗”

——《孙子兵法》军争第七三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心三、定位：战略的核心定位（positioning）是４p

之前，最重要的一个P。三、定位：战略的核心定位（positioning）三、定位：战略的核心案例：百事可乐的经营展开目标顾客分销价格产品包装公关推广场所广告代言可乐案例：百事可乐的经营展开目标顾客分销价格产品包装公关推广场所１、定位决定战略取舍

为了创建定位，必须以其作为核心来作出战略取舍。三、定位：战略的核心１、定位决定战略取舍三、定位：战略的核心真正的战略，应以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。——《什么是战略》三、定位：战略的核心真正的战略，三、定位：战略的核心案例：西南航空的战略取舍运营方式合作购并服务航线机型目标顾客推广…案例：西南航空的战略取舍运营方式合作购并服务航线机型目标顾客一种机型一种机型保持趣味保持趣味３、运营配称与竞争优势

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动，如何取舍与设计各项活动。而且还决定各项活动之间如何关联，如何有机地组合起来。三、定位：战略的核心３、运营配称与竞争优势三、定位：战略的核心围绕定位达到独特的运营配称①、简单一致性保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性，使企业每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应用作用。三、定位：战略的核心围绕定位达到独特的运营配称三、定位：战略的核心②、各项活动间的互相加强使每一项运营活动通过定位连结，各项活动之间得以相互加强，超出其本身应用作用。三、定位：战略的核心三、定位：战略的核心③、投入最优化第三层面的配称超越各项活动之间的相互加强，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。一经在特定定位下达至投入最优化配称，企业表现在运营效益上巴拿马是无可匹敌的，就像戴尔“直销电脑”下的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低成本运营。三、定位：战略的核心三、定位：战略的核心定位经营创造可持续竞争优势以定们为核心建立战略配称，难以被整体复制，更重要的是战略确保了企业在顾客心智建立定位，使得跟进都永远居于跟风角色，失去独特价值。战略配称与心智资源成为企业独具的可持续竞争优势。三、定位：战略的核心定位经营创造可持续竞争优势三、定位：战略的核心４、战略规划过程①、发掘可行的战术

三、定位：战略的核心岛国定位格林纳达岛国４、战略规划过程三、定位：战略的核心岛国定位格林纳达岛国加勒比海TheCaribbean

三、定位：战略的核心加勒比海TheCaribbean三、定位：战略的核心格林纳达

：

加勒比海的一个小岛

格林纳达：加勒比海的一个小岛当时的广告Thecurrentslogan

香料之岛当时的广告Thecurrentslogan香料之岛没有旅行者会为了看香料的生长和制作而长途跋涉Nooneisgoingtotravelagreatdistancetoseecocoa，nutmegandmacegrownandprocessed.

一个麻烦A

problem一个麻烦Aproblem格林纳达岛如何避免“仅仅是加勒比海的另一个岛”的问题？该