职业经理的管理训练课程

1、职业经理的管理训练主讲人:章 哲观念制度能力为什么不得力概念技能业务技能人员管理技能高层管理者基层管理者中层管理者八大管理思潮西格玛（ Six sigma)平衡计分（Balanced Scorecard)能力管理（Competence Management)公司治理（Corporate Governance)价值链管理（Valve chain Management)移动商业（M-Business)注意力营销（Attention Marketing)情绪资本（Emotional Capital)角色认知人在社会中的角色角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置角色雷达：扫描经理

2、的定位客户、供应商同事下属上司角色认知三个维度作为上司的经理人1作为下属的经理人2作为同事的经理人3作为下属的经理人作为下属的经理人角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”委托代理关系投资人投资人投资人总经理部门总经理基层经理员工逐 级 委 托逐 级 代 理董事会委托代理关系委托人与代理人之间的不对称现象：信息不对称责任不对称 目标不对称委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。代理人存在的问题（信息不对称）偷懒难以监督内部人在职消费敲竹杠利用对方沉淀成本逆向选择信息隐藏道德风险事后隐瞒委托人存在的问题出

3、尔反尔委托信息模糊不清事后定标准不兑现资源不足作为下属的经理人信托责任（基本准则）你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司（委托人）的角度达成委托人的目标（执行上级的决定）作为下属的经理人常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表提问:当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？讨论分析: 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）向上错位例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院

4、治疗，如果没病，建议辞退。”练习：请制作自然人行为检测表XX公司自然人行为检测表事不关已，高高挂起当面不说，背后乱说会上不说，会下乱说推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的”在客户面前说公司的坏话或商业机密在下属面前公开与公司决议持不同看法抱怨在下属或同级之间对上司评头论足上班时处理私事在公司“称兄道弟”案例：“老板，第一客户”一个职业经理人的感受感受一:老板，买了更多的公司股份经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的，就更应该是客户，老

5、板是我们的第一客户感受二：经理，更多检讨自身的不足经理人的错误老板的错误一时难以判断对错老板错误时确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充 分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定；明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。一时难以判断对错许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷经理人无权声明对公司和老板已做出的公

6、开决定持不同看法水塘无鱼，老板令渔，自有其道理经营和监督的角度常常有出入我说了算老板应该这样如何处理与老板的关系影响老板与影响市场同样重要每周与老板沟通不少于4小时请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会重大决策出台前3个月就与老板交流提醒老板浏览公司文件催促老板及时批复重要的请示文件经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范采购要管理和监督，但一般不用直接插到底每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误作为上司的经理人案例“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口

7、发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也

8、加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。作为上司的经理人管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位:管理者领导者制定者和维护者管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职

9、权进行奖惩，影响力来自权力不运用正式权力来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理管理者领导者作为上司的经理人常见的角色问题常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员角色转换一官僚领导官的表现简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术角色转换二个性化组织化小组讨论： 个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？个性化管理 例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集

10、团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。 董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。个性化管理 接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂

11、行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。 个性化管理 后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的

12、八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化组织化维护者契约精神职业化角色转换三精英型经理业务型经理角色认知业务员型精英型 堕落型官僚型业务能力 管理能力发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？业务型经理人的表现只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只

13、要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度案例：客户投诉总机问题 某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔0查号时又无人接”。行政部主任说；“去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请100线的总机，结果电信说不行，只给装了50线的，50

14、线确实不够用，有时会占线”。总经理问：“自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：“去年装总机时，大家说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XX公司，请拔分机号码，查号请拔0等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：“公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室”。 请分组讨论：如何处理“总机问题”？角色分析关注目标关注组织的有效性关注行政副总总经理角色分析关注目标与计划关注组织的有效性关注行政部主任行政副总角色分析关注目标(轻重缓急)关注组织的

15、有效性关注直接下属业务副总角色分析关注目标与计划关注内部客户关注具体的解决方案行政部主任案例：忙碌的苏经理 苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为XX部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。 苏经理的部门成员有A，在此工作职务已有三年工作经验，工作效率不错，不过经常有倚老卖老现象，对经理所交付的工作，都能完成，然而经常口出怨言。B进部门已有一年，平时默默工作，苏经理根本无从了解B，除了职务上的本份工作之外，还能做什么事。倒是C，年轻人，进公司不过半年

16、，有理想、有冲动，但做事相当不牢靠，经常出错，让苏经理很不放心，而不感交付工作。D、E也是新人，不过，在部门一年了，有些经验。 为了应付忙碌的工作，苏经理只敢把工作交给A，若A有抱怨不愿意接，则苏经理狠狠心，将工作分别交给D和E。不过D和E好象没有什么主意，每每在方案需要其提供基础数据，拿出初步方案的时刻，他们总会找到他：“苏经理这事怎么定”。苏经理感到自己根本没有那么多时间去指导D和E，因为他明显感觉到让他们做，还不如自己做的快。为了不影响工作，苏经理不得不接手，重新做起。初期还能应付，后来，苏经理逐渐感到力不从心，每天从早忙到晚，工作还是做不完。某天，因延误一份重要报表，而被副总责备，苏经

17、理从副总那回来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。案例分析：方经理的苦恼角色：方经理与小李地点：经理办公室 业务一部方经理的座右铭是“以身作则”，尽可能和业务员一起前去拜访客户，有时候当业务员经验不足，谈话进行得较不顺利时，也会自己出而交涉。 部门内成员包括老员工2人、新员工3人，每个业务员洽谈进入关键时刻，方经理都不太放心，都要亲自与业务员一起去洽谈，直到签下合约。对此方经理很有成就感，但又为业务员中没有一人能独挡一面而发愁。其中方经理对一位业务员小李差劲的工作推进能力最不满意。小李到公司已有半年，每次拜访客户回来，方经理都要询问洽谈情况，而小李不是该问的没问，就是该说的没说

18、，方经理经常为诸如此类的事而生气。今天，小李去拜访老客户谈供应商合作合同之事，回来后当场被叫去询问推迟签约一事。“要推迟签约，到底是怎么回来？”方经理十分不高兴地询问小李。“因为对方说还没有仔细的研讨”。听了小李的回答，方经理突然大发脾气：“就这样回来了吗？你这样也叫业务员”？“但是”“没有任何借口！还有精力还嘴的话，就尽快去拿单！亏你还做了几年的业务！”对于方经理所说的话，小李一直紧闭双唇方经理自我感慨疲乏：“给他讲得很清楚了，为什么总是与自己想得相差太远呢？”常见问题仅仅关注事情怎么办不分轻重缓急没有举一反三不信任下属只想到自己冲锋怎样才能少“救火”如何处理业务与管理的关系属于正常的，常规

19、的属于时间管理上的属于目标与计划上的属于职责上的属于工作标准和流程上的属于管理控制上的属于沟通上的属于授权上的属于教授上的属于激励上的调查：下属对经理们的评价和建议。下属对经理们的评价和建议工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力的太少了，所以很多人都感觉学不到什么东西。在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产脱节，造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首

20、先想到的是把责任推给属下，而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住官位、不求有过是许多领导目前的心态。下属对经理们的评价和建议计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工必要的培训少，能力提高慢。担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一有问题就将责任推卸给下属。工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。当众批评

21、下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。下属对经理们的评价和建议重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教训人。应该有个长期的计划，不要老变化。希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效率。在时间安排方面欠考虑。经常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工作起来很被动，或者没有时间准备。职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道中层干部就应该板起面孔，

22、对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？下属对经理们的评价和建议自己错别字病句常有，怎能让下属心服口服？领导又难道就是只管签字的一个人吗？对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？任务安排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这样会给其它员工造成心里动荡。逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非常关心的。这样员工工作时才会更卖力。下属对经理们的评价和建议有一些能力很强的员工，他们具有很强的业务素质和抱负，但领导不会用人才，不给他们分配重要的项目，而是

23、将其闲置，浪费了人才，耽误了其成长的大好时机。还有些员工对很多工作领域都有热情和兴趣，且具有很强的能力，而领导并不注重培养人才，并不人尽其才，多重用，多帮助，慢慢磨消了他们的锐气和志气，将其变成懒散、不得志、心情郁闷的混日子类型，往日的激情被这杀人不见血的凉水泼灭了。对时间的安排不妥当，有时会议开的时间较长，会议内容似乎不重要；对于周未以及晚上等正常休息时间，员工无法自由支配。在某项工作中，领导工作的非常辛苦，所有事情由他一个来抓，文件几乎也出自他一人之手，虽然工作圆满完成。但这件事说明领导在用人方面有些缺欠，没有发挥下属的力量、团队精神体现的少了一些.下属对经理们的评价和建议我想问一句我的上

24、司到底是谁？我的工作到底是谁下达任务，我们只能等到听下达命令，不能发挥主动性。因我不了解本次任务的原因、目的，没有方向。在众多同事面前批评下属，让下属觉得颜面扫地。我认为应当把犯错误的下属叫到一边，单独批评，指明下属应当改进的地方，不要在众多下属面前批评一个组长或主管，以免他们在他们自己的下属心中失去威信。本公司市场部的组织设立曾经几起几落，从管理的连续性来讲，不利于公司市场信息的整合驾驭，该部门下属策划、市场调研、职责划分不明确，许多管理叠加严重，而策划的真正功能发挥不够。例如公司整体战略的转型设计、策划、调研并不参与，而当前多的工作是诸加办公室秘书的工作，而在项目的设计上，让其它部门领导执

25、笔，实在勉为其难，所以，最后是本未倒置，整体效率降低，形成管理真空较严重。某一天早上，我意气勃勃地赶来上班，谁料，开晨会时，上司滔滔不已批评了我们曾犯过的一个错误。看起来，似乎对我们很生气，让我们觉得很沮丧，因此，整天都无精打采，战战兢兢地自责着工作。小调研： 美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：好上司的十项特征1.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；

26、5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。糟上司的十项特征1.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指

27、手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。调查：下属写给上司们的一句忠告。下属写给上司们的一句忠告多和下属交流，赢

28、得他们的心。群众是基础，失去群众，就等于失去自己。多为员工着想，充分把大家的积极性都调动起来，发挥每个人的长处。心底无私天地宽。把自己当做一个普通的员工。不要事无巨细，大事小事一起抓，要学会授权和信任下属。对下属多激励，要信任下属的工作能力，要了解下属的性格特点。忠言逆身利于行，良药苦口利于病。给你权力就是给你责任，勇于承担责任，为人民服务。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。人在工作中是平等的。不要太腐败，领导和下属差距不要太大。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。下属写给上司们的一句忠告不要太腐败，领导和下属差距不要太大。业务能力低下

29、并不可怕，人与人之间缺乏真诚最可怕。按规章制度、严格依法办事。公司不需要“伯乐”，“千里马”就是跑出来的，而不是“相”出来的。水能载舟，也能覆舟。信任下属。不要事事自已干，多与下属沟通，发挥所有人员的力量。让我们多试试吧！我们很高兴你能多使唤一下我们。多信任下属，多激励。以适当方式对下属的错误加以指点改正。多动一些手，多信任一些下属，对下属工作的监督多采用提醒的方式。信任新员工，开发新员工、上新人，参与企业，消除企业的用人壁垒，构建符合企业发展需要用人机制和良性的淘汰机制。角色转换四职业经理好人经理好人经理（好好先生）的表现关心下属注重人际关系和人际评价心肠软、耳根软、手软色厉内荏怕得罪人，不

30、敢坚持原则喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏对员工好的、坏的行为均视而不见好人经理（好好先生）的团队表现对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管，“鸟人”太多LG 当“恶人”运动明基李锟耀 塑造一个让“主管可以做坏人的环境”杰克韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢职业经理的职业素养素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏罚分明素养三：与下属保持一定的“职业距离”作为同事的经理人对部门价值的认知生产部门看自己 “我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我

31、们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？” “他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”别人看生产部门市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘

32、短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加”其他部门对市场部门的看法 “他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。销售部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在

33、办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”其他部门对销售部门的看法 “他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。人力资源部心目中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀

34、的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”其他部门对人力资源部的看法“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人

35、才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”其他部门对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。作为同事的经理人如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好

36、坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角色定位：内部客户为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了。这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样。你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！分组讨论： 你是如何理解“职责”的。请结合某一职位（岗位）谈对“职责”的理解。我们对职责的理解（）是某岗（职）位上应该做的工

37、作是必须承担的过失是岗位之间的一种关联是岗位之间的投入和产出我们对职责的理解（）每一个岗位职责的履行都是与其他岗位关联在一起的，没有“职责的孤岛”职责的赋予是为了实现组织目标，离开组织目标的实现谈职责的履行是毫无意义的岗位职责之间的关联需要当事人去积极主动地建立我们对职责的理解（）内部供应链关系职责的界定只能解决50%的问题补位对本岗位的投入是为了给客户和相关岗位产出不能为相关岗位带来产出的职责是毫无意义为了别的岗位给本岗位带来所期望的产出，就要事先“内部订货”作为供货方，要充分了解内部客户需求并以内部客户满意作为自己职责履行的标准我们对部门(岗位)之间关系的理解案例一：销售部肖经理到行政部找

38、邢经理，让他派车去接大客户，因为销售部有一个很重要的大客户要到公司来谈业务。肖经理跟邢经理说：“公司能够派一辆好车去接大客户，因为这个大客户很重要，要招待好大客户。邢经理说：“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，咱们公司现在只剩下一辆老桑塔纳了，你看行不行”。肖经理说：“那怎么行呢？那车多没面子、多没档次呀！大客户还以为咱们怠慢他呢？派这辆破车去接他，咱不是有好车吗？不是有奥迪A6、大奔吗？怎么不派他们呀！邢经理说：“那些车都已经派出去了，现在实在是调不开了。”肖经理说：“你看、你看，你们行政部老干这种事，一到正经事，没车了，平时办私事，开回家，去吃喝玩乐的时候都有了，到正事的时候都没了，平时那

39、车不都是办私事去了。”邢经理说：“怎么说话这么难听呀！谁说车派出去都办私事了，你看派车单，那个是办私事去了，都是公司各个方面老总要求派车，那个不是正事，谁办私事去了，说话要注意点。”案例二：公司现在召开半年的总结会，在半年的总结会上。销售部的肖经理说：“今年年初我们定了一个销售目标，是我们要在华东区新设一个大区，四个办事处，要招30多个销售人员，那么实现在华东区新增营业额3000万。唉！可是都到6月份了，我们现在华东区四个办事处，还有三个办事处主任还没有招到，30多个销售人员有一半还没有到岗，这样的话，我们怎么能完成任务呢？由谁负责呢？”听到销售部肖经理话的人力资源部任经理说：“唉！销售部的肖

40、经理说的没有错，我们也感觉到非常的不安，没有给他们招到合适的人选，不过我们也没有办法，谁让我们部门只有两个人呢！我们也想尽快的给他们招到，大家也知道公司今年的薪酬体系在调整，公司新开的几个项目都需要招人，另外大家也知道公司的薪水比较低，工作环境也比较艰苦，特别是我们现在只有两个人，实际上还有很多行政上的工作也需要我们做，我们也感觉到力不从心呀！”案例三：研发部经理的抱怨说：“考核不是人力资源部的职责吗？怎么都推给我们了。考核表都是给我们设计好，给员工做考核，不是很顺吗？你们今年的考核表怎么搞得都是空的，让我们去添空白呀！那些考核的标准怎么空起来了，让我们添呀！这不是你们人力资源部的职责吗？人力

41、资源部经理说：“闫经理，这是新设计的考核表，考核表都拿到人力资源部做，人力资源部怎么懂得你们业务呀！我们给你设计的考核表不是隔挠痒？你们对下属有什么要求，给他们的标准都是什么呀！我们根本就不知道吗？我们给你们设计了半天考核表，到最后你们也不用，其实我们是做了费力不讨好的事，现在改过来了。设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。闫经理说：“这那成呀！你们说的这种方法，听着好听，我们又不是专业，我们怎么懂呀！怎么给员工提要求呀！我们又不是专业，你把这些职责都推给我们，肯定是做不好的，这本来应该是你们做吗？起码咱们应该配合来做吗？现在你都推给我们，这样做的不好。我认为你们做比较好一些，你

42、们做好了，我们用，如果说你们做的时候有什么困难，我们可以协作，应该以你们为主呀！我们又不懂，工作又很忙，你们是这方面专家，是不是？”人力资源部任经理说：“这应该还是你们的职责，想想，你们现在不是提倡绩效伙伴吗？你不是他的上司、他的经理吗？考核标准也应该是他的上司，也就是你们定呀！”。我们只是进行组织、监督、协调。”案例1：服务器托管的增值服务事件描述： 商务人员将终端客户的服务器的紧急需求提交给系统部技 术支持人员时，技术支持人员以该需求不在业务合同约定范围内，不予受理。几天后经查实，该需求确属我司与客户方合同约定事项，技术人员得知此消息后才按照需求提供了服务，但客户方对我们的响应速度和质量颇

43、为不满，导致服务到期续费时客户不想继续续费。 案例1：服务器托管的增值服务原因分析：1、商务人员需求提交对象错误供货方找错，应将终端客户需求直接提交给客户服务人员。2、判断客户需求是否合理的工作不应该由技术服务人员来完成。3、需求提交渠道（电话通知）订货渠道不是高效的，不利于管理。案例1：服务器托管的增值服务解决方案：1、在服务流程上，由客户服务部对所有客户的售后服务需求进行总的归口受理。客户服务人员来判断是否要提供售后服务。技术人员接到客服的要求，无条件提供服务。2、客户服务部将对客户需求作常规与非常规的分类处理，并将处理原则和方法对商务等相关部门进行培训。3、对系统部的订货通过“通用任务”

44、这个渠道下达。系统部保证这一渠道来的订单要求及时得到响应。这个案例说明内部客户订货，要求服务方有服务意识，订货方也要找对订货渠道和供应商。案例2：无忧建站事例描述： “分享E秋”活动得到客户不错的响应，因其中包含无忧建站服务，自然有较多的无忧建站需求提交到我们的技术服务部门，但网建部严格按照合同约定，超出一点都不做，要求客户自己完成多余部分。但出于客户网络应用水平有限，事实上很多“无忧建站”的工作都是由商务人员自己加班加点摸索着完成，给商务人员额外造成很多负担，给商务人员留下网建部不重视无忧建站的印象。 案例2：无忧建站原因分析：1、部分商务人员对公司业务的成本意识比较淡薄，没有按照公司确定的

45、服务标准来控制客户方的期望值，导致一些难题留给了技术服务人员，甚至造成公司损失。2、网建部相关服务不到位，对属于我方服务标准的客户建站需求，应该全力以赴按照我司承诺按时提供最终服务效果，而不是让商务人员“自产自销”。案例2：无忧建站解决方案：1、强化员工，特别是商务人员的成本意识，以成本原则为底线。2、网建部对内放宽服务标准，比如服务标准中承诺可提供20个图片服务的，网建部对内可以是60个，但注意商务人员对客户方的承诺应该按照服务标准执行。3、只要是合乎无忧建站服务标准的确定意向需求，网建部依据合同约定保证按时提供最终服务效果。 这个案例说明在给内部客户服务时，不是自认为履行了部门职责就可以了

46、，还要以让客户满意为标准。案例3：销售人员招聘事件描述： 销售部门招新人需求量大而且急。但只是一味的说要招人招人，没有按照流程提交人员需求表。而且，在人事部提供简历、初试、复试过程中，双方没有及时沟通和反馈，导致双方相互指责，互不满意。 案例3：销售人员招聘原因分析：1、销售部门招聘人员没有下明确的“订单”。2、人事部招聘专员工作能力不佳，而且有一段时间招聘专员不到位供货方生产能力不足。3、供货方、订货方在服务和被服务的过程中要有充分而且及时的沟通，及时了解对方需求，对方进展。案例3：销售人员招聘解决方案：1、销售部门作为订货方要下明确的“订单”：时间要求、数量要求、品质要求、其他要求。2、人

47、事部尽快到位合格的招聘专员，提高供货能力。在供货能力还没有跟上的时期，订货方自己承担一部分招聘工作。3、供货方、订货方加强沟通。 这个案例说明内部客户订货，要求订货方下达明确的订单。另一方面，供货方如果不能及时供货，供货方的这部分职责将会被外包，供货方将呈萎缩趋势。时间管理时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等于抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱时间浪费在那里？会议安排没有计划，会议拖延，主题不明

48、确，对会议没有实行有效控制；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做；不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在

49、了一些无关紧要和与己无关的事务上；对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成；不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。时间浪费在那里？会议会见轻重缓急目标授权计划对时间的分析一计算时间价值成本价值法收入价值法我的时间价值对时间的分析二你能支配自己的时间吗？不同层次职务的人，工作时间分配比较状况11领导工作管理、组织监督、检查具体操作领 导 者65%20%10%5%中层管理人员10%70%15%5%工段长、技术人员5%15%45%15%班 组 长5%5%15%75%时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20

50、%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱第一象限紧 急重 要II第二象限不紧急重 要III第三象限紧 急不重要IV第四象限不紧急不重要紧急不紧急重要不重要时间管理的原则二：第二象限工作法第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你

51、的重要性在于你去处理第象限的工作根据第象限的工作制订计划80的时间做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作讨论：当下属请示时，您会怎样处理？需要根据权限审批的 经理，客户来电话说他们老总对我们的产品有兴趣，希望我们去人谈一上，我想去成都一趟。 好吧，我同意。超越预料的 我去找老板 经理，最近市场非常火，货却老是供不上，您看怎么办？需要协调的 经理，我找过市场部，他们说最近去不了我们大区，让我们自己想办法，你看 好吧！这事情我去找史经理下属不知道该怎样做你知道如何做下属不知道怎样做你也要考虑一下回顾一下请示过程请示前回顾一下请示过程请示后请示后的下属经理，这事谈定了吧！经理，这事要等到什么时候

52、？经理，这事可等不起。经理，那件事考虑好了没有？经理不行，连这点事都摆不平。咳，石沉大海，还不如不请示呢！这事再不定来，客户就跑了。事老不定，我们都急得团团转了。可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题管理准则面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一要点三要点二要点四Title事先界定目标设定“窗口”时间约定时间约定时限图1：备忘录型查收和回复E-mail；找网管给自己的电脑升级；帮下属拟定新闻通稿；13:30接待供应商；查阅媒体报道；15:00和上司开会；16:00部门例会；拟定近期市场计划。图2：时间表型08：30-09：00查收和回复

53、E-mail09：00-10：00找网管给电脑升级10：00-12：00帮下属拟定新闻通稿13：30-14：00接待供应商14：00-15：00查阅媒体报道15：00-16：00和上司开会16：00-17：00部门例会17：00-17：30草拟近期市场计划图3：价值规划型08：30-09：00查收和回复E-mail09：00-12：00草拟市场计划13：30-14：00接待供应商14：00-15：00帮下属拟定新闻通稿15：00-16：00和上司开会同时由网管给电脑升级16：00-17：00部门例会17：00-17：30查阅新闻报道图4：罗盘理论08：30-09：00安排和布置下属工作及部门内

54、信息沟通09：00-10：00查收和回复E-mail10：00-12：00草拟近期市场计划13：30-15：00修改市场计划15：00-16：00和上司开会同时由网管给电脑升级16：00-17：00审定新闻稿、了解接待事宜，并进行重要问题的讨论17：00-17：30进行本日工作总结并拟订第二天工作计划自身“会见管理”案例剖析一、时间：8月12日二、事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜三、对象：单位副总经理A、单位总经理B、单位常务副总经理C四、会见情形：此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自14点开始，至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后A

55、就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了共识。在15点10分左右来到单位想拜访B，但由于事先没有约定，故等了十几分钟B才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于B被其他事情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。在15点45左右来到了C的办公室，由于事先也没约定，C也正在处理事情，只好与C的副手先沟通了一下。在16点左右C又要接待来参观的客人，直到16点15左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为顺利，我们就这个问题达成了一致的意见。自身“会见管理”案例剖析五、分析：此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸三人均在公司，使得会谈得以进行

56、另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均未准备。总之，这次会见是失败的。六、总结：在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将会谈时间确定。七、后话：在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是彻底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会见是真正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工作中会得以避免！我们还要继续学习，继续深入的学习。给我的教训：必须将理论上的东西用到实际工作中去，才可学有所成会议管理常见的问题Your Text HereYour Text HereYour Tex

57、t HereYour Text Here没有维护游戏规则缺乏方法目标不清无游戏规则目标不清情况一：没有界定问题就马上开会情况二：没有界定问题是否能通过本次会议解决情况三：例会情况四：主题太多情况五：渠道错位会议的规则规则一：事先将会议的通知（目的、内容、时间）发给每位参会人员。规则二：守时。无论什么时候都必须要按照会议通知守时，准时参加会议，不能迟到。规则三：会议期间不得大声喧哗、私下聊天、当众接手机电话、外出办事等等。规则四：所有与会者将每日或者每周的工作表提交给安排人，找出大家最合适的开会时间。规则五：超过一小时的会议，要有正式的书面通知，清楚的日程表及相关资料。规则六：准时开会和结束会议

58、。所有与会者在开会前准备就绪，尽可能把打扰开会的因素尽可能排掉，会议在规定的时间内准时结束。规则七：每一位参会人员对会议是否成功都有不可推卸的责任。规则八：讨论不争论。规则九：不得打断他人的发言。规则十：按照规定的时间发言，不得超时。规则十一：当讨论进入僵局的时候，让回到原点。与会者职责取人之长，补已之短发言内容要组织 一次只讨论一个要点 让证据说话 仔细倾听他人的讨论避免不当的肢体语言 分享、聆听各抒己见主持人职责第一：营造和谐的气氛。 第二：照议程进行。第三：正确总结讨论的内容。第四：帮助与会者清理思路。 第五：尊重少数人的意见。 第六：减少与议题无关的争论和辩论。 第七：保持中立的态度。

59、 会议的三种类型达成共识型形成决议型沟通信息型会前准备Wwhat what：会议目标是什么会前准备Wwho who：谁要参加会议会前准备Wwhich which：我们用什么方式来开会会前准备Wwhere where：会议的地点会前准备Hhow how：怎样追踪会议结果会议日程安排会议时间：1998年12月5日（星期三）上午9点地点：公司二层会议室参加人员：全体销售部成员、市场部经理、总经理（列出姓名）主持人： 记录人：会议目标：制定一个行动计划，解决顾客最不满意的三个问题时间09：00-09：1509：15-09：4509：45-10：1510；15-10：3010：30-11：15议题细则会

60、议开始呈现顾客调查的背景资料找出客户投诉的三大问题休息重新讨论/调整顾客满意的基本原则执行人员主持人市场经理市场经理销售经理11：15-12：00分组讨论目标和策略主持人12：00-13：00午休13：00-13：20小组呈现讨论结果主持人13：20-13：50拟定行动计划销售经理13：20-14：10总经理时间总经理14：10结束主持人好会议的特征准时开时大家把精力集中在目标与会者都事先做了相应的准备与会者都领悟目标，并发表自己的想法大家都能够遵守会议的规则大大家对自己作为与会者的职责有很好的理解糟会议的特征会议延迟大家不明白来这干什么来了匆匆忙忙进入会议的内容大家随心所欲发表意见一开始就进