质量管理学课件：第10章 6σ管理

1、6管理 10.1 6管理概述 10.2 6管理常用的度量指标 10.3 6管理的组织与培训 10.4 6管理的项目策划与实施10CHAPTER OUTLINE一、 6管理的起源(1)日本一家公司收购Motorola的一家电视厂；事件序列：(2)Motorola通信部门高级工程师比尔史密斯（Bill Simith）(3)Bob Galvin于1986年在通信部门启动6质量方案1988年获 National Quality Malcolm Baldrige Award1989年获 Nikkei Award(4)Jack Welch 于1995年在GE推行6管理获得巨大成功。位列全球五百强第六。注：

2、目前20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法10.1 6管理概述杰克韦尔奇Jack Welch人物信息：姓名：杰克韦尔奇性别：男国籍：美国出生年月：1935.11.19籍贯：马萨诸塞州萨兰姆市学历：博士毕业院校：伊利诺斯大学 化学工程供职机构：通用电气集团职务：前任CEO英文姓名：JackWelch杰克韦尔奇简介 1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1

3、981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。外界评价世纪最佳经理人。 -财富过去 75 年最伟大的创新者之一。美国企业界的象征。商业周刊有史以来公司董事会的第一人选。 -金融时报 资料：杰克韦尔奇资料：部分得益于6的公司USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.566=0.0018ppm二、 6管理的含义USL上偏差LSL下偏差M：目标中心分布有偏差1.5 六西格玛=3.4ppmx ：样本均值含义： 通过对组织过程的持续改

4、进、不断提高顾客的满意程度、降低经营成本来提升组织赢利能力和竞争力。核心理念： 高质量、低成本。注：6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量 管理。 三、 6管理的基本原则（六个主题） 真正关注顾客基于事实的管理 6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题： - 我真正需要什么数据/信息？ - 我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？ 对流程的关注、管理和改进 - 过程是成功的关键载体； - 过程是构建向顾客传递价值的途径。 主动性的管理（预防性管理） - 综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理 风格取代被动的管理习惯。 三、 6管理的基本原则（六个主题） 无边界合作 -

5、 “无边界”是Jack Welch在GE提出的口号之一； - 消除没必要的沟通和竞争费用，致力于为顾客提供价值的 共同目标。 追求完美，容忍失败 - 6 Sigma管理是一个渐进过程。 - “成功不在三两天”10.2 6管理常用的度量指标一、基于计件型数据的度量指标（1）首次产出率（First Time Yield, FTY）,一次提交合格率指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。（2）流通产出率（Rolled Throughput Yield, RTY），动态生产能力 指构成大过程的各个子过程首次产出率的乘积.（3）总过程产出率（Total Process Yield, TPY） 指所有

6、过程流通产出率的乘积。注：FTY、RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个 有效的依据。关于6SIGMA思想和传统管理间区别的示例： 有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ） 100个s1s2s3s4s5s6s7s8最终检验CTQ产出95个缺陷：废品2个缺陷：返工1个缺陷：清洁5个缺陷：5个传统产出率（直通率）计算方法：RTY计算方法：“隐藏工厂”现象劣质成本的存在接上示例： 如果生产100万个毫无缺陷的产品给用户，问：（1）假如缺陷可修复，但为了不耽误生产，企业在开始生产时需要备料多少个？（2）如果缺陷不能修复，企业将要准备多少个同样产品的生产？二、基于计点型

7、数据的度量指标1、单位缺陷数（Defect Per Unit, DPU）2、单位机会缺陷数（Defect Per Opportunities, DPO）3、百万机会缺陷数（Defect Per Million Opportunities, DPMO）三、水平、Cp、Cpk与不合格品率水平过程输出无偏移时：过程输出有偏移时：FTY/RTY或DPU/DPMO与水平的折算关系：d为单位缺陷数，若d 近似服从正态分布时，则:10.3 6管理的组织与培训一、六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执

8、行配合主注：强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证执行层指导层领导层Master Black Belt 黑带大师全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导Black Belt 黑带6s 项目组的领导, 接受了全面系统的DMAIC培训；全日Green Belt 绿带6s 项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；半脱产Champion具有威望的高层管理者。为在部门或组织6s实施的成功负责6s指导委员会二、六西格玛管理培训 黑带培训； 团队培训。注：培训是推动6Sigma管理的核心内容。10.4 6管理的项目策划与实施一、 6管理的项目策划1、选择项目项目选择原则：- 有利于

9、组织经营业绩的提高和顾客满意程度的提高；- 组织中的6管理团队有能力实施。项目选择的基本条件：存在差距；不明原因；措施无效。项目选择的评价：项目收益性；可行性；影响性。2、选择项目的有效实施途径 - 渐进式改进；（DMAIC） - 突破性改进；（DMADV）3、组织项目团队进行实施定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl二、六西格玛（DMAIC)项目实施步骤改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量确定解决方案风险分析试行计划改善

10、QC 图表文件整理监控控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.1、定义（Define） 以企业现有资源为依据，以市场为导向，定义核心流程和关键顾客，找出影响质量的CTQ，对顾客反馈信息和质量数据，进行分析，从而规划项目资源，确定改进活动目标。 定义顾客需求； 评估企业当前绩效； 辨别实施改进优先次序。常用工具：头脑风暴法、树图、流程图、困果图、亲和图 SIPOC、VOC、CE矩阵等。2、测量（Measure） 确认当前水平。常用工具：流程图、检查表、困果图、直方图、排列图、 散布图、MSA、FMEA、控制图、过程能力 分析等。3、分析（Analyze） 分析产生缺陷的原因。常用工具：头脑风暴法、多变量图、假设检验、困果图、 相关分析、回归分析、方差分析、试验设计、 水平对比法、流程分析等。 明确差距； 确定影响质