BD人力资源建议报告ppt课件

1、BD电子股份人力资源体系建议报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月机 密导读首先要明确公司当前最迫切需求招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施其次要思索如何吸引和留住优秀的人才最后要思索如何开展人才，保证公司的长久开展市场人力供应情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需求重点处理人力资源方面突出的三大矛盾外部专业技术人才供应缺乏的情况短期内不会发生大的变化 学历专业 博士硕士本科电力自动化963182222计算机软件744452520电子工程863001894工业电气自动化7023010882000年教育部及部委附属院校人才供应情况 近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业

2、根本上无博士和硕士毕业生 竞争紧张，需求扩展，参与WTO会放大这种需求，专业人才供应缺乏竞争对手正继续加大着人才引进的力度东方电子的人力资源引进力度其它竞争对手人力资源引进力度 许继电器2001年方案引进技术人员400人，硕士以上200人 国电南京自动化股份方案引进100200人，硕士占一半左右 南瑞集团方案引进100200人，硕士约100名左右 四方从事研发任务的硕士月薪6600元，年薪10万，工程经理博士月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才 国家电力公司、各省供电局和电站也需求大批的人才 华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘30004000人左右 中兴实施适度人才战略，每

3、年约招聘2000人 三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才 2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右 兴办MBA和硕士班，设立博士后任务站 培育集专业研讨、消费组织和市场营销于一体的复合型人才 培育系统集成和总体设计人才 股票认股权方案已上报证监会其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内坚持很强的竞争力 指点高度注重，具有人才战略目光：构成“引进人才开发产品和技术开发市场发明利润引进人才的良性循环 与市场接轨，采取灵敏、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才 由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享用煤气和暖气齐全的三居室以上住

4、房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上 宽广的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售 额提取的售后技术支持奖 良好的人才气氛：尊重知识、尊重人才的良好气氛；引进人才、用好人才 注重技术人才的作用，实现专家领航方式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名 注重对员工的培育：99年选29名科研管理骨干读工程硕士 学历时期 本科硕士博士博士后见习期月工资300060001200014000见习期后月工资4

51000013000170001500020000年收入万元51091316202028而且，济南IT企业的薪酬程度、薪酬构造等鼓励方式也牵制着部分人才的留意力浪潮工资情况工资=根本工资 +奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资构造技术人员 ：3000元 工程经理：4000元普通管理人员：2000元 总经理 ：年薪制工资程度新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元， 硕士2000多元，但是提升速度比本科快济南地域技术人员程度技术人员月工资 普通4000元左右；工资程度较高的为6000元8000元/月导读市场人力供应情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需求重

6、点处理人力资源方面突出的三大矛盾首先要明确公司当前最迫切需求招徕什么类型的人才,以及采取的相应措施其次要思索如何吸引和留住优秀的人才最后要思索如何开展人才，保证公司的长久开展外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾薪酬内部不公平，呵斥员工不称心倾向添加薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，任务积极性不高内部公平，即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的奉献外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应根本一样自我公平，即同一企业中占据一样职位的员工，其所获得的薪酬应与其奉献成正比与自已的付出相比，一半多的员工对目前收

7、入程度不称心52%和很不称心7%与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入程度不称心44.50%和很不称心8.9%与公司外部相比，47%的员工对目前收入程度不称心和9%的很不称心 每个人不知道本人的努力程度如何与本人的薪酬挂钩 年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的鼓励作用主要缘由在于薪酬构造不透明、不合理单一提升轨道与多种开展需求间的矛盾职能管理人员技术人员其它人员产生问题 各类 技术人员只需到了管理岗位，待遇才有明显提高的能够，提职是提升的独一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研讨、开展技术、加强公司技术实力 管理任务要求相应的知识与才干，不是一切技术优秀的人员都

8、适宜到管理岗位。否那么，只会呵斥少了一个优秀的技术人员，多了一个糟糕的管理人员单一管理通道满足不了开展需求 处理方案必需设立多个通道，鼓励具有不同才干特质的人专精所长人才浪费与人才缺乏间的矛盾假设存在人才运用上技艺不对口、层级不合理的情况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发扬与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才28.51%的员工以为缺乏技术带头人是制约公司开展的主要要素，57.83%的员工以为是公司面临关键人员流失的风险；超越50%的员工以为本人的才干在当前任务岗位上没有充分发扬人才浪费人才缺乏人才构造没有得到优化配置人不能尽其用本钱

9、配置不合理不能以高薪吸引顶尖人才所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去思索如何吸引人才、留住人才和开展人才吸引优秀人才保管优秀人才开展优秀人才培训考核鼓励职业生涯设计招聘开掘并招聘到所需求的人才经过有针对性的培训添加员工技艺经过有效的考核实现内部和自我公平合理的薪酬构造和薪资程度实现内部、外部公平多条提升轨道鼓励员工专精所长导读市场人力供应情况和竞争对手的举措对BD产生的影响其次要思索如何吸引和留住优秀的人才最后要思索如何开展人才，保证公司的长久开展首先要明确公司当前最迫切需求招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施BD目前需求重点处理人力资源方面突出的三大矛盾电力自动化行业的关键胜利要素决

10、议了BD近期需求的主要人员类型省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍集成才干：以丰富的行业运用阅历为根底的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成才干技术实力：以电力系统网络模型和算法为中心的运用软件开发企业胜利的关键要素良好从业阅历的营销人员运用阅历丰富的行业开发人员研讨才干强的产品开发人员主要人员需求管理才干：使企业规范化运转的才干职业经理人为此BD应该优先引进电力系统自动化需求的专业人才和复合技艺型人才各专业领域需求电力系统自动化计算机软件继电维护及变电站综合自动化工业自动化精细仪器工业外型设计运用电子技术计算机运用信号与信息处置通讯与电子系统自动控制实际及运用机电一体化电子设备构造企业管

11、理市场营销+系统集成要求具备丰富行业运用阅历和跨学科知识的复合型人才首先明晰关键技术人员的主要需求类型信息守门人 信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能坚持与外界沟通、可以了解外部技术信息和蔼于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是位置和职位较高的人，知晓身手域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。创新构思产生者 创新构思产生者通常是富有发明性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种人具有发明精神，可以在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的根底上，提出新产品研发的新方法或新产品的构思。创新

12、倡导者 创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，擅长将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受，鼓励研发组织中的成员积极任务，使研发方案有条不紊地向前推进。技术难题处理者 要使研发任务向前推进，必需处理、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难题处理者这样一种角色。这种角色不一定是创外型的，但必需求较高的专业涵养和技术才干。工程管理者 在新产品研发过程中，工程管理者要可以全面把握研发工程的整体运转情况，掌握市场需求变化和技术开展新情况，对研发工程的费用、进度和质量进展有效的控制，从而保证研发工程的胜利进展，否那么会极大的影响企业工程开发的成败。同时关注关键技术人员的来源和要求

13、岗位主要职责素质要求主要获得方式公司技术总监 担任公司研发体系技术方向把握和指点 同研发副总经理一同担任公司研发工程的全面实施 具有技术创新思想和敏锐的新技术洞察力 在公司技术领域具有杰出的见识和精深的技术才干，能把握公司技术领域的国际开展趋势 具有组织大型团队进展技术研讨和开发的丰富阅历 同行业竞争对手处发掘 国外信息渠道搜索 经过猎头公司获得 BD创业团队成员高级技术专家 担任本技术领域方向把握和指点 带着团队完成艰苦技术创新工程的研发 具有技术创新思想和敏锐的新技术洞察力 在擅长的技术领域具有杰出的见识和精深的技术才干 具有丰富的工程管理阅历和良好的协作精神 能把握本技术领域的国际开展趋

14、势 同行业竞争对手处发掘 从国内研讨机构和院校发掘 国外信息渠道搜索 经过猎头公司获得 BD创业团队成员关键技术人员的来源和要求(续)研发中心主任 担任公司技术创新工程的发掘和可行性研讨 担任公司对外技术协作、知识产权管理 协助研发副总经理协调与管理研发体系的任务 具有技术创新思想和敏锐的技术、市场洞察力 具有很强的分析和协调才干 具有很强的宏观情势和市场把握才干 具有多年的电力企业管理阅历 同行业竞争对手处发掘 经过猎头公司获得高级工程管理人员 带着团队完成技术创新工程的研发 具有先进的工程管理理念和组织大型团队进展研讨和开发的丰富阅历 具有很强的方案、协调和沟通才干 对电力行业有较深的了解

15、，对计算机、通讯等技术有一定的了解 同行业竞争对手处发掘 内部优秀人才的特别培育高级市场专家 担任为公司技术创新战略提供建立性意见 担任为公司艰苦技术创新工程提供市场方面的建议 透彻了解公司产品市场的开展趋势和市场竞争格局 具有敏锐的市场洞察力和创新性思想 具有较高的行业知名度或较高的学术位置 科研院所或院校搜索或协作 从行业协会、政府机构中聘请 从企业重要客户中的高级人员聘请研发中心高级技术人员 指点或参与公司新技术研讨或新产品开发并发扬重要作用 硕士以上学历 在擅长的技术领域具有精深的技术才干 能把握本技术领域的国际开展趋势并能紧跟技术前沿 名校优秀毕业生中选拔 公司内部优秀技术人才的进修

16、学习其次，对销售人员的技术要求主要集中在运用软件部分面向行业的运用支撑环境面向客户的个性化定制软件计算机硬件、网络、通讯等系统软件(操作系统、言语等)支撑软件(数据库、人时机话、运用接口等适用性广泛的平台运用软件产品面向客户的运用 销售人员应该着重了解的技术部分 而个性化定制软件部分更是重中之重而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全国各大高校，扩展优秀人才的获取范畴天大申特电科院、科锐、四方、卡斯特、清华紫光测控华北电力大学三川、冀澳、浪拜迪山大、山工大东方电子、科汇、亚新利东南大学南瑞、南自上海交大、复旦浙大西安交大西安银河四川结合大学成都科兴达重庆大学华中理工大华南理工科陆、达实南瑞珠

17、海许继珠海许继、河南思达哈工大阿继、电工所主要来源：竞争厂商多由电力系统科研院所、专业实力较强的高校和大厂商派生而成，其销售人员技术、市场才干都较好导读市场人力供应情况和竞争对手的举措对BD产生的影响最后要思索如何开展人才，保证公司的长久开展BD目前需求重点处理人力资源方面突出的三大矛盾其次要思索如何吸引和留住优秀的人才首先要明确公司当前最迫切需求招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施考核薪酬鼓励年薪制职务职能制薪点制构造工资制职称评定鼓励体系的设立原那么 薪酬的规范符合多劳多得的分配原那么 建立一个可以鼓励员工不断向上的心思环境 使员工可以与公司一同分享公司开展所带来的收益 不同劳动分工的人

18、员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别，不同类型的奉献要有不同的补偿方式 行业和地域内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先 思索公司的接受才干 薪酬方式的设立既要具备鼓励性，又可以使员工具备平安感鼓励体系的构成鼓励内在鼓励外在鼓励参与管理决策权承当更大的责任升迁、涉外时机直接间接根本工资部分津贴绩效工资股权工程奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，表达一定的差别性周期性业绩考核结果，适用全体人员长期调查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、才干突出的销售人员、技术人员针对研发和工程技术人员原那么及适用范围主管的指点艺术和一定的制度保证一定费用内尽量

19、提高称心度销售提成针对销售人员年底奖金采取多倍月薪的方式发放考核薪酬鼓励年薪制职务职能制薪点制构造工资制职称评定年薪制的薪酬体系人员构成 总经理和副总经理、财务总监、市场总监 关键的技术专家、市场专家 高级职业经理人等薪酬构成 根本薪资：每年度根本年薪的下限，根据职务特点、个人职业才干和社会相应的薪酬程度决议，按月支付，没有月度或季度考核，年度薪资的上限与个人业绩挂钩，年终考核以后，根据考核结果确定并予以补足 年度奖金：根据公司效益，按照个人根本薪资的比例计算考核薪酬鼓励年薪制职务职能制薪点制构造工资制职称评定职务职能薪资制按照职务分类的原那么，把每个职务分级定类，并定出每个等级的薪资规范，不

20、同职务均有一样和平等的提升时机，鼓励员工专精所长职务职能薪资制的职务对应表职档级别主管职务技术职务业务职务（指销售人员）职称职级职称职级职称职级11总经理院士一级22副总经理一级院士二级3副总经理二级院士三级4副总经理三级院士四级35中心主任、副主任一级高级技术职称一级6中心主任、副主任二级高级技术职称二级7中心主任、副主任三级高级技术职称三级48部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级9部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级10部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级11部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级12部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任

21、二级13部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级514组长一级中级职称一级中级业务主任一级15组长二级中级职称二级中级业务主任二级16组长三级中级职称三级中级业务主任三级617初级职称一级初级业务主任一级18初级职称二级初级业务主任二级19初级职称三级初级业务主任三级720员级职称一级业务员一级21员级职称二级业务员二级22员级职称三级业务员三级职档、职务、职级、职称的阐明 每一职档分成不同职级 各管理岗位的职级取决于岗位评价的结果 博士后毕业任12级以上级别，博士毕业任14级以上级别，硕士毕业任17级以上级别，本科毕业任19级以上级别，专科毕业为22级以上级别 工程师、经济师、会计师

22、、审计师、统计师等职称系列职级职务 按照劳动分工的不同分成管理职务、技术职务和业务职务 纵向为提升通道，横向为相等职级 每年年底进展职务评定，满足条件后提升职档 不同的管理层级和相应的技术职务、业务职务为一职档职务职能工资体系的薪酬构成根本工资+职务工资+任职保证+绩效工资+福利午餐补贴+医疗补贴+综合补贴+普通津贴工龄津贴+所龄津贴+住房津贴+保险津贴+年底奖金+工程津贴+销售提成 工程津贴主要针对的是各工程组成员，根据工程大小和在工程组中承当的责任来确定 提成是针对销售人员的奖金薪酬职务职能薪酬体系的主要目的阐明职档职级基本工资职务工资任职保证绩效工资工作津贴加班补助工龄司龄11体现员工的

23、最基本的生活保障,待岗时期的发放基数事、病假的计算基数：基本工资/22.5随物价上涨幅度进行调整与员工解除劳动关系后，作为公司补偿员工的计算基数每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变不同职务才领取的工资每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变作为担任职务的保证，若在劳动合同有效期内终止合同，应向公司返回保证金数值等于职务工资年薪制的员工，不采取季度绩效考核，只有年终的考核绩效工资=基本工资*考核系数正常情况下，考核系数为1包括住房、保险等根据职档不同适当调整加班的工时薪=基本工资/月工作时数( 很多公司采取的是160小时)每月规定上限副总经

24、理和总经理不算加班工资公司龄基于员工在BD电子和BD电气的工作年限津贴工龄是参加工作的年限2234356748910111213514151661718197202122职务职能薪酬制月工资的试算职务职能薪酬制的阐明 方法简单，容易操作，每个人的工资数量完全透明 根据岗位评价的结果定出管理岗位的系数，对应到相应的职级 对于特殊人员可以根据市场价钱和供求情况确定其级别，有一定的灵敏性 缺陷是不可以区分出同一职称下在不同岗位上的人的差别。如不能区分作软件开发的工程师和硬件开发的工程师之间的区别 试算表中思索的绩效工资是根本工资的系数，在总工资中的所占的比例较小，主要是根据高科技企业人才稀缺性大的特

25、点来决议的，以起到添加员工的平安感的目的。详细的比例可以根据BD的详细情况加以调整确定销售业务人员薪酬思索的要素任务特点任务时间自在，单独行动较多任务绩效可以直接由详细成果表达出来任务业绩的动摇性较大 无法经过考勤来进展监控，义务导向而不是时间导向 销售量、销售额、货款回收、新客户开发等目的易于统计 不但受个人才干影响，产品销售的季节性、产品本身的质量性能和市场竞争的猛烈程度都影响到业绩薪酬设计思索的要素 既要保证业务人员的收入稳定和有保证，对公司产生较强的归属感，又要具有较强的鼓励性 既不能采取纯粹的提成方法，也不能是纯粹的底薪销售人员的薪酬构成根本工资+职务工资+任职保证*系数+福利午餐补

26、贴+医疗补贴+综合补贴+普通津贴工龄津贴+公司龄津贴+住房津贴+保险津贴+销售奖金系数：小于1薪酬销售人员的提成划分销售人员提成的划分年底提成= 1-a 销售额地域难度系数 提成比例 月度绩效奖金= a 销售额地域难度系数 提成比例 /12月 考核得分系数注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a 销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分=A70%+B15%+C 15%目的A：业绩考核得分目的B：态度考核得分目的C：才干考核得分地域难度系数 新市场及需求重点开发的市场地域难度系数较大 同时根据历史销售数据，原那么为销售额越高的地域，难度系数越小，反之越

27、大；非销售人员年底奖金确实定 年底奖金=根本工资+职务工资+任职保证*系数 系数：根据四个季度的平均考核成果确定 系数的取值区间：1-4考核薪酬鼓励年薪制职务职能制薪点制构造工资制职称评定薪点制涵义、组成、决议要素和价值取向 根本工资根据岗位和才干确定； 奖金分配的主要根据是绩效和任务态度，资金的分配与个人的绩效考核改良挂钩； 津贴是对任务阅历积累以及任务保健的一种补充报酬；组成决议要素 奖金和根本工资的比例根据公司的价值取向来确定，是更偏重于充分的鼓励还是强调平安要素 价值取向工资=根本工资+奖金+津贴+保险+福利 以薪点为根底的岗位技艺工资制度是一种根据任务分析和职位评价的结果确定薪点，由

28、薪点决议工资收入的工资制度涵义薪点制工资构造非销售人员：工资=根本工资+奖金+津贴+福利+保险销售人员：工资=根本工资+销售提成+津贴+福利+保险工资构造根本工资 根本工资采用薪点工资制，不同人员根据其岗位，进入不同的级别和等次，得到相应的根本薪点，在根本薪点的根底上思索技艺等要素计算个人薪点 奖金 奖金分为非销售人员奖金和销售人员销售提成 非销售人员奖金与绩效考核挂钩，销售人员销售提成中分月度绩效奖金和年底提成 津 贴 =工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差+工程津贴+其他津贴福 利 =交通+午餐+医疗补助+其他福利保险保 险 =养老保险等薪点制根本工资个人根本工资=个人薪点根本工资薪点值

29、根本工资薪点值=根本工资总额/公司总薪点数 根本工资总额=公司的工资总额-福利总额-津贴总额-保险总额-奖金总额个人薪点=岗位评价分值个人技艺分类系数薪点制岗位评价点数等级表级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级等差101113162025313846包含人员一等二等三等四等五等六等1141241341441541641541651761871982091982112242372502632502662822983143303143343543743944143944194444694945194945255565876186496186566947327708087708168629089

30、541000注：按照分值越高档差越大的原那么确定档差 岗位评价点数不同的岗位评价分数根据打分数值归级，确定详细的级别等级，岗位归级按就高原那么，每级分成6档，按照考核结果升降档次。根据实践评分值，各岗位进入不同的职级职等，及相应的提升通道薪点制技艺分类系数技术人员和职能人员参与技术技艺的评定公司正式任命的管理人员参与管理技艺的评定销售人员参与业务技艺的评定项目技能分类系数划分（系数为参照数值，可根据实际调整）管理技能系数（各级管理者）资深管理者1.5-1.7高级管理者1.3-1.5中级管理者1.1-1.3初级管理者1.1技术技能系数(技术人员、职能人员)院士 1.8-2.1高级技术职称1.5-

31、1.8副高技术职称1.3-1.55中级技术职称1.04-1.3初级技术职称1.01-1.04技术员 1.01业务技能系数（销售人员）高级业务主任1.25-1.45副高业务主任1.1-1.25中级业务主任1.05-1.1初级业务主任1.03-1.05业务员 1.03薪点制非销售人员奖金非销售人员奖金个人奖金=个人薪点数个人考核得分系数奖金薪点值 奖金薪点值=非销售人员奖金总额/公司总薪点数 奖金薪点值随公司经济效益浮动，每 调整一次业绩考核评定等级 对应考核系数 优秀1.2良好1.0合格0.8不合格0.4个人考核得分系数与考核得分的关系成绩优秀比例分布 不多于15% 考核比例分配表 销售人员的提

32、成划分建议销售人员提成的划分年底提成= 1-a 销售额地域难度系数 提成比例 月度绩效奖金= a 销售额地域难度系数 提成比例 /12月 考核得分系数注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a 销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分=A70%+B15%+C 15%目的A：业绩考核得分目的B：态度考核得分目的C：才干考核得分地域难度系数 根据历史销售数据，原那么为销售额越高的地域，难度系数越小，反之越大； 市场部总体难度系数为1；非销售人员年底奖金确实定 年底奖金=个人的根本工资*系数 系数：根据四个季度的平均考核成果确定 系数的取值区间：1-4薪点制

33、调薪管理 1员工实行考核晋档制度，每年调整一次；2假设公司员工职位变动，那么改拿新职位的各分数对应的根本工资；对于职位未变者，根据考核结果断定晋等与否；3本年度年终考核成果为“优秀的员工，可在本岗位上提升一档工资；延续两年年终考核成果为“良好的员工，可在本岗位上提升一档工资；4延续两年年终考核成果为“不合格的员工，安排待岗培训，待岗期间执行公司待岗管理的规定；5升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由总经理同意。对于已到达岗位最高档次的员工，年度考核时不再提升；6年度内受累计记大过一次处分而未吊销者，次年内不得提升； 薪点制测算测算根底. 工资总额中，根本工资占40%，奖金50%，津贴等10%

34、；.假设根本工资薪点值为4元/分值，那么奖金薪点值为5元/分值； .公司平均考核系数为1.0；测算假设总经理管理技艺系数为1.5高级管理者 RTU部长技术技艺系数1.8(高级技术职称 工程组组长技术技艺系数1.55副高技术职称 机要秘书技术技艺系数1.04初级技术职称根本工资+ 奖金总经理=12000元/月RTU部长=10000元/月工程组组长=7300元/月机要秘书=3500元/月薪点薪酬制阐明 定量的衡量岗位价值，并直接反映到工资程度 一样职称的人在不同的岗位上获得的收益不同 必需在工资总额和构造确定之下，根本工资分值、奖金分值得以明确 岗位评价值对员工个人的整体收益影响较大 扩展性差，适

35、宜于组织构造稳定的企业考核薪酬鼓励年薪制职务职能制薪点制构造工资制职称评定BD工资体系设计思绪：构造工资制思绪 根据决议工资的不同要素和工资的不同作用，将工资划分为几个部分，经过对各部分工资数额的合理确定，构成员工的全部报酬 主要包括岗位工资、技艺工资、绩效工资、津贴等 岗位工资：根据员工所在岗位或所任职务的责任轻重、技艺程度、努力程度和任务环境的根本要求而确定的薪酬 技艺工资：根据员工所具备的知识和技艺程度而确定的薪酬 绩效工资：根据员工在任务岗位上为公司发明的价值及任务态度和任务才干而确定的薪酬BD工资核算公式工资=岗位工资+技艺工资任职风险保证+绩效工资+学历工资+津贴+福利+保险+奖金

36、岗位工资=岗位点数*薪点值绩效工资=岗位工资+技艺工资*考核系数技艺工资：任职保证/职称工资职称：技术职称/业务职称/经济职称非管理人员岗位任职保证=2 *岗位工资管理人员岗位津 贴 =工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差福 利 =交通+午餐+医疗补助+其他保 险 =养老保险等+工程津贴各工程组成员 +其他与公司原有工资体系的关系工资=岗位工资+技艺工资+ 绩效工资+保险+福利+ 津贴 +学历工资+原有工资体系综合补贴住房补贴医疗补贴工龄补贴所龄补贴岗位补贴午餐补贴工资补贴年底奖金+效益工资根本工资阐明：两种工资体系虽然在方式上可以对应，但核算方式不同，如下页所示 构造工资制的薪酬构成要素阐明

37、学历工资：学历工资专科本科硕士博士岗位工资=岗位点数*每点价值岗位点数：根据岗位评价分数，进展归级，每60分为一级，岗位归级按就高原那么，如得610分的岗位归入630分的一级。每级分成9档，按照考核结果升降档次，如下页表所示。技艺工资任职保证： 对于公司正式任命的管理人员，主要表现为任职保证，即离任给公司带来的风险的补偿。 对于其他人员，主要经过职称评定来表达其技艺。绩效工资=岗位工资+技艺工资*考核系数 根据对BD员工考核的评价等级优秀、良好、合格、不合格。对应的考核系数1.2、1、 0.8 、0.4BD岗位工资等级表级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级十一级十二级十三级十四级中值1

38、50210270330390450510570630690750810870930包含人员一等二等三等四等五等六等七等八等九等122129136143150157164171178170180190200210220230240250214228242256270284298312326262279296313330347364381398310330350370390410430450470358381404427450473496519542406432458484510536562588614454483512541570599628657686502534566598630662694

39、72675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9档比第5档高20%，第一档比第5档低20% 。基于岗位评价的得分技术职称系列研发、消费、客服、市场等部门的工程、技术人员参与技术职称的评定院 士一级院士二级院士三级院士6000元5000元4500元高级工程师一级高工二级高工三级高工4000元3500元3000元工程师一级工程师二级工程师三级

40、工程师2000元1600元1200元助理工程师一级助理工程师二级助理工程师三级助理工程师900元800元700元技术员一级技术员二级技术员三级技术员500元400元300元以上数额均为表示值业务职称系列销售人员参与业务职称的评定。销售人员的绩效工资经过提成来实现，核算方式类似于薪点制销售人员的提成资深业务主任一级资深业务主任二级资深业务主任三级资深业务主任6000元5000元4500元高级业务主任一级高级业务主任二级高级业务主任三级高级业务主任4000元3500元3000元中级业务主任 一级中级业务主任二级中级业务主任三级中级业务主任2000元1600元1200元初级业务主任一级初级业务主任二

41、级初级业务主任三级初级业务主任900元800元700元业务员一级业务员二级业务员三级业务员500元400元300元以上数额均为表示值经济职称系列职能部门或从事职能业务的人员参与经济职称的评定，公司正式任命的管理人员不参与任何职称的评定资深经济师一级资深经济师二级资深经济师三级资深经济师6000元5000元4500元高级经济师一级高级经济师二级高级经济师三级高级经济师4000元3500元3000元中级经济师 一级中级经济师二级中级经济师三级中级经济师2000元1600元1200元初级经济师一级初级经济师二级初级经济师三级初级经济师900元800元700元经济员一级经济师二级经济师三级经济师500

42、元400元300元以上数额均为表示值构造工资制调薪管理 1员工实行考核晋档制度，每年调整一次；2假设公司员工职位变动，那么改拿新职位的各分数对应的根本工资；对于职位未变者，根据考核结果断定晋等与否；3本年度年终考核成果为“优秀的员工，可在本岗位上提升一档工资；延续两年年终考核成果为“良好的员工，可在本岗位上提升一档工资；4延续两年年终考核成果为“不合格的员工，安排待岗培训，待岗期间执行公司待岗管理的规定；5升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由总经理同意。对于已到达岗位最高档次的员工，年度考核时不再提升；6年度内受累计记大过一次处分而未吊销者，次年内不得提升； 构造工资制的阐明 构造工资制把

43、岗位价值和个人价值有机的结合在一同，既思索到了各岗位之间相对价值的重要性，又思索到了个人的才干和为公司发明价值的大小 构造工资体系顺应性尚佳，公司规模迅速开展壮大后，只需调整个别目的便能满足要求 变量多，操作较复杂考核薪酬鼓励年薪制职务职能制薪点制构造工资制职称评定研发人员职称评定举例职务主要职责院士正在承担或负责过大系统设计或是学术领域公认专家、学术带头人或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作 高级工程师 正在承担或负责过分系统的主要设计或正在主要负责某产品（项目）的生产、质量控制、工艺改进全流程 副高级工程师能负责具体项目的组织开发工作 工程师能独立从事具体的研发、维护及其他技术

44、支持工作 助理工程师在别人的指导下从事具体的设计、维护及其他技术支持工作 研发人员积分评定方法举例积分=A+B+C+D+E+FA:业绩评议A=50 *(近两年内参与的工程)B:职务加分B=BiC:论文加分D:专利加分D=20*D1*D2最高分为20E:业绩考核E=Ei项目系数项目系数=项目性质x 项目大小y项目性质x：新项目系数100%，改进项目70%。 项目大小y由评委综合评价，给出从0到1的系数y 职员所起作用系数系统设计100%组织开发70%具体设计40%辅助开发20%效益系数良100%中80%可4060%差030%项目经理每月加分Bi0.5三级刊物二级刊物一级刊物国际学术刊物每一篇1.

45、53510100%80%40%专利类型D1发明实用新型外观设计实用性D2创造巨大利润效益较好无明显效益考评成绩优秀良好合格每季度加分Ei52.50.5F:资历评分F=F1+ F2工作经验5年以上1到5年1年以下 F210每年2分2学历、知识博士硕士本科本科以下F110752注：50、20分值为表示值工程人员职称评定举例职务名称工作职责院士具备丰富的工程设计经验；负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施工作高级工程师有系统的工程专业理论知识和重大工程设计的实践经验；负责过2个以上重大工程的组织实施或是主要参与者 副高级工程师有系统的工程专业理论和较丰富的工程实践经验，有一定的工程设计能力；至少

46、负责过一个重大工程（指工程在全省、全区域或全国范围的重大示范工程）的组织实施或是主要参与者。工程师具有一定的工程专业理论知识和工程实践经验，能够独立承担开局任务，一般不需要指导；无重大工程失误，注重公司形象的宣传 助理工程师具有一定的工程专业基础知识和工程实践经验；能够承担工程技术工作，工作质量较好工程人员积分评定方法举例积分=A+B+C+D+EA:任务质量A=A1+A2+A3+A4B:难易程度及任务量大小B=B1+B2 C:用户称心度 D:业绩考核D=Di最高分为20E:资历评分E=E1+ E2好 较好 一般差排除故障的准确度、速度 A1151283维护过程中是否进行全面检查 A24210开

47、局和维护的质量，不遗留隐患 A38630用户培训 A48630大较大一般小困难程度B16453工作量B24321满意度很满意较满意一般不满意得分10750工作经验5年以上1到5年1年以下 E210每年2分2学历、知识博士硕士本科本科以下E110752考评成绩优秀良好合格每季度加分Di52.50.5考核薪酬BD员工考评的目的、时间及管理 考核结果为绩效工资的核算提供根据为员工晋级、升迁、奖惩等提供根据 确定人才开发政策，完善培训任务等目的时间采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以防止月度考核导致的考核本钱加大弊端，也防止了由于考核期限过长呵斥的员工绩效不能及时反响的弊端管理 员工考核由人力资源

48、部担任组织实施 考核结果由各部汇总后交至人力资源部 员工有资历对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处置考核对象和考核方式公司管理层人员职能部门职员市场部业务人员公司技术人员横向考核和上下级考核相结合定量考核与定性考核相结合的原那么考核要素考核要素任务态度任务绩效任务才干要素构成直接上级考评直接上级考评横向考评下级考评考核人考核程序按照各岗位的任务职责和目的进展按照对被考核者在完成任务义务过程中所表现出来的才干进展考核直接上级考核任务绩效考核任务态度考核任务才干考核横向考核下级考核任务才干考核按照各岗位的任务职责和目的进展重点是协调才干和效力质量重点是沟通才干、监视才干和协助指点才干考核要素权

49、重考评要素百分比40%20%40%任务绩效任务态度任务才干在以上权重的根底上，可以根据各岗位的不同情况进展调整考核要素定义表成果考核表根据不同部门的特点来确定研发中心、客服、市场、消费、供应、部分职能部门态度考核积极性能否积极地学习业务、任务上所需求的知识对任务能否有抵触心情、严重程度如何能否自动承当一些额外义务能否经常提出新的思绪和合理化建议协作性 能否自动协助上级、同时做好任务 能否能坚持与同事良好的协作关系责任性 对任务的失误能否往往逃避责任或分辩 对上司能否有敷衍的景象纪律性 能否能遵守任务规、规范，以及其他规定 能否可以保守公司的与技术成果成果考核能力考核知识学习力了解判别力开辟创新

50、力协调交涉力指点统帅力沟通协调效力沟通监视指点 能否具备本职任务所必需的管理实际和知识 能否快速吸收并掌握新的实际和方法 能否准确了解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的任务方案 能否对任务中出现的问题，迅速把握其本质，随机应变，作出正确的判别与决议，进而适宜地予以处置 能否勤于思索，擅长捕捉各种信息，不断提出新的任务方法 能否发明性地处理任务中的问题 能否明晰、正确的表达本人的意图，压服对方，有效地实现目的 能否在上下级之间进展有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否存异求同，防止冲突，减少摩擦 能否掌握下属的才干与性格，合理地分配义务，组织、一致下属去实现目的 能否为实现目的而积极指点下属任务 能否与下属坚持良好的关系 能否