新华信——基于企业战略的绩效考核ppt课件

1、 基于企业战略的绩效考核北京新华信管理咨询公司 寓言故事 管 理 箴 言没有考核就等于没有管理 第一部分绩效考核关键知识绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，经过某种手段对下属任务完成情况进展定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是个管理过程不是管理终点绩效考核的意义建立一套鼓励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目的建立一套控制系统：监视员工的行为以确保战略目的的实现鼓励系统控制系统-发奖金-解雇人-奖勤罚懒-选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技艺态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距

2、监 测 系 统绩效考核的作用员工主管加深对本人职责和目的的了解建立与员工之间的绩效同伴关系-职位职责-任务关系-任务内容-任职条件中心内容足球教练启示差别绩效考核八大原那么双向公开客观反响培训制度适用绩效考核有哪些原那么？ 第二部分如何设计考核体系基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效工程设计绩效规范评价实施效果绩效薪酬鼓励评价绩效结果 一、如何理清企业战略理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略开展方向？“我是谁？不犯不该犯的错误！不犯低级性的错误！非凡反复性的错误！目的：理清企业战略，就是要弄明白：-公司的运营目的是什么？我的目的是什么？我要到达什么程度？为了实现目的我该当做什么？

3、理清企业战略，就是要弄明白：-公司胜利的关键要素是什么？“我的优点在哪里？理清企业战略，就是要弄明白：-公司业务胜利的最有效衡量规范？明确不同岗位的关键绩效目的KPIKPI：是衡量某一岗位任务效果最直接的目的；是最能反映有效影响企业价值发明的关键驱动要素。理清企业战略，就是要弄明白：-为使公司获得耐久竞争优势， 我们期望员工做些什么？员工的行为与态度决议公司成败文化 态度态度 行动行动 结果 二、如何设计考核战略 1.绩效考核战略如何有效地表达企业战略、中心价值观以及人力资源管理的根本战略；绩效考核战略要处理的问题 2.绩效考核战略如何成为实现公司目的的强有力的工具；绩效考核战略要处理的问题

4、3.绩效考核战略如何强化员工责任、鼓励员工多做奉献；绩效考核战略要处理的问题 4.绩效考核战略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；绩效考核战略要处理的问题 5.绩效考核战略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考核战略要处理的问题 三、如何设计考核流程绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈 四、如何设计考核内容绩效工程的设计原那么 (1) (2)如何设定考核内容绩效工程的分类 业务人员 考核工程体系 研发人员 职能人员 不同层次人员的考核偏重点管理功能 重点管理内容经营性 方针、目标、战略、远

5、景管理性 计划、组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级绩效工程的权重比例高级中级初级 工 作 成绩 工 作 能力 工 作 态度 10% 20% 70%五、如何建立绩效管理制度建立业绩管理体系的必要条件1组织支持2信息支持3薪酬支持组 织 支 持 1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证 跟踪分析制度 监视检查制度 考核结果备案制度信 息 支 持 1、完善财务信息系统 统计、处置、汇总、计算、分析 2、规范消费运营统计 3、构成KPI目的报告 本期实践值、本期目的值、本期差别、 本期综合业绩分值、累计实践值、累 计财务值、累计差别、累计业绩分值 4、

6、业绩分析基层、总部 5、业绩检视流程自主认识、责任感 薪 酬 支 持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少3、逐渐拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬战略第三部分如何设计考核工具 绩效考核的工具工 具特 点举 例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标项目（MBO）定性衡量主要工作不易量化的效果命令执行工作汇报两个重要概念 1关键业绩目的KPI 2任务目的设定MBOKPI与MB0的共同点1都是针对岗位职责而设定；2都是由公司战略目的分解得出，反映关键价 值驱动要素；3都是只反映岗位的最主要运营

7、活动效果，而 非全部操作过程；4都是由管理者设定，并经员工认可。关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制 中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中 的工作KPI与MB0的不同点KPI 与 MBO 的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代KPI与MBO相互结合，可以实现:1管理者对公司价值关键驱动活动的明晰了解；2管理者对运营中存在问题的及时发现；3各层各类人员对各岗位职责与任务重点的明 确认识；4业绩管理

8、的客观根底与全面衡量规范。一、如何设计关键绩效目的关键业绩目的的特点 1基于对公司战略目的的分解，并随公司战略的 演化而被修正； 2是能有效反映关键业绩驱动要素的变化的衡量 参数； 3是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4是对关键重点运营行动的反映，而不是对一切 操作过程的反映； 5是由高层指点决议并被考核者认同的，在组织 横向和纵向坚持一致性。关键业绩目的的价值 1有力推进公司战略的执行； 2为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观根底； 3使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营 操作的情况； 4使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的 运营活动； 5使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行 动

9、。关键业绩目的的分类效 益 类营 运 类组 织 类 效益类： 表达公司价值创呵斥果的最直接财务目的。 如： 投资资本报答率 自在现金流 利润 营运类： 衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是严密结合不同岗位特征，表达其直接任务效果的目的，也是对公司利用各种营运活动推进整体战略，目的实现的才干的直接调查。营运类目的 1本钱费用控制目的： 油气单位勘探与开发本钱 管理本钱占总本钱的比例 平均筹资本钱 2销售与客户管理目的： 销售量 市场份额 存货周转率 3质量平安环保控制目的 产品优质率 艰苦事故频率 HSE达标率 4资产与投资管理目的 设备利用率 实践资本支出与预算的差别 5反映消

10、费与工程进度管理的目的 新增探明可采储量 按时完工率6反映公司开展战略潜力与后劲的目的 科技提高奉献率 储量组合序列7需求测评确认的内部目的 员工称心度 指点层称心度组织类：围绕对人的管理所设定的目的 人员编制 培训覆盖率 员工称心度 人工本钱费率 员工年龄构造KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位称号：二、如何设计任务目的任务目的设定的意义弥补完全量化的关键业绩目的所不能反映的方面更加全面反映员工的任务表现任务目的设定与关键业绩目的举例KPI采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标 保证优良原料进厂（每 X批原料进厂进行X次 调查） 按时出具准确的资金

11、状 况表（每X天及时出具 无统计错误的资金报表） 计划监督实施情况（每 月一次任务目的设计的原那么 质 量：称心率、过失率 数 量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、 回应的时间 费 用：绝对值、降低率任务目的设定过程中的职责分配公司决策层 决定公司发展战略 决定年度生产计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准各部门 确定每个岗位的主 要职责 确定每个岗位的关 键结果区域 对工作目标设定提 出建议 公司人事部 负责牵头组织工作 目标设计 选择、收集、汇总 工作目标设定，草 签考核方法 负责计算工作目标 分值三、如何设计考核结果评价绩效结果例CBADCBEDC任务成果任务才干/任务态度A：优B：良C：合格D：缺乏E：不胜任考核结果等级划分ABCDE优良合格不足不胜任评价尺度的选择ABCDE543211098767654314121086正态分布考核结果例 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E第五部分如何推进绩效考核 考核者训练必要性工程设计目的设定主管才干主管态度考核结果客观公正 考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规那么掌握考核要素把握实施方式一致考核规范如何进展绩效反响面谈1、建立并维持彼此信任2、清楚地阐明面谈的目的3、在平等立场上进展商讨4、倾听并鼓励部属讲