新希望乳业薪酬理论与实践ppt课件

1、薪酬实际与实际新希望乳业事业部田娟2022年3月21日课程内容概论基于职位价值的薪酬体系设计宽带薪酬简介企业薪酬体系案例分享2为什么要进展薪酬设计？从公司角度：吸引人才保管人才鼓励人才从员工角度：保健-鼓励需求层次鼓励员工，达成企业目的3广义薪酬薪酬的外延与内涵资本鼓励现金鼓励金钱鼓励非金钱鼓励员工鼓励股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票长期鼓励养老金方案、社会保险、长期薪酬方案短期鼓励工资、津贴、福利福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、意味性奖励、假期奖励短期鼓励工资、津贴、福利43P Model 3P Model不同的组织方式，不同的薪酬方式以职位为中心Pay for Positi

2、on以业绩为中心Pay for Performance以才干为中心Pay forPerson5薪酬体系的开展美国90年代70-80年代50-60年代丰富多样职位评价、胜任力规范、业绩评价等等规范化职位评价体系细致的人才市场调查单一职位评价体系有限人才市场调查评价工具个人胜任力、成就为根底的内部公平 +市场价值职位价值为根底的内部公平 +市场价值为根底的外部竞争力任务性质为根底的内部公平管理目的按个人表现决议工资和其他薪酬职位决议根底报酬 业绩决议其他薪酬以职位决议报酬薪酬确定原那么飞速开展逐渐开展根本不变经济情势等级薪酬宽带薪酬6等级 vs. 宽带薪酬等级薪酬宽带薪酬基础以职位价值为基础职位评

3、估40-60%浮动幅度以个人能力和绩效为基础技能 + 绩效+ 市场价值150%以上幅度适应的环境组织高度结构化、成熟业务竞争环境相对稳定组织扁平化、新兴业务竞争环境变化剧烈效果评估成熟的薪酬管理方式，是其他薪酬体系的发展基础管理难度低客观规范性等级森严 vs. 个人需要和发展新兴的薪酬管理方式需要完备的辅助体系和严格的实施灵活性重视个人需求和发展7课程内容概论基于职位价值的薪酬体系设计宽带薪酬简介企业薪酬体系案例分享8薪酬体系设计_根本问题内部公平 vs. 外部竞争力保证 vs. 鼓励易于管理 vs. 多样化需求企业支付才干 vs. 员工需求&市场价钱9薪酬体系构造表示图-1如何管理薪酬体系？

4、关注于薪酬管理的必要程序、规那么和方法是薪酬体系顺利运转的保证。如何核算和发放薪酬？关注不同性质、管理层级的员工的薪酬构成、核算差别是薪酬与绩效管理的接口。如何确定员工收入程度？关注职位价值 vs. 员工收入规范的关系是薪酬体系设计的中心部分。企业预备支付多少？关注于企业运营绩效 vs. 支付才干的关系以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。薪酬原那么薪酬构造总额管理薪酬规范薪酬管理企业薪酬设计的指点10一、薪酬原那么高效的薪酬体系至少该当符合以下三条原那么：企业支付效率外部竞争性内部公平性在这三条根本原那么的根底上，不同的企业、同一企业在不同的开展阶段，都会有不同的薪酬原那么11不同

5、公司拥有不同的薪酬原那么结果导向人本关怀战略目的华为MotorolaCisco12二、薪酬总额_企业支付效率的表达薪酬原那么竞争要求政策约束支付才干员工感受薪酬总额试算外部薪酬分析运营绩效分析政策法规分析内部薪酬分析公司高层研讨与确认薪酬总额13薪酬总额的分配与预算总经理、副总、总助、总会计师等企业高层指点的薪酬额度根据市场薪酬程度，对于特殊职位薪酬的超出薪酬体系的调整；对特殊奉献的特殊奖励根据公司人力资源方案，对新招募员工预留的工资额福利、津贴等支出公司员工高层除外工资额度公 司 薪 酬 总 额1. 高层年薪2. 调理基金3. 预留工资额4. 其它费用5. 可支配工资额14三、薪酬规范设计的

6、根本程序任务分析职位评价薪酬等级职位薪酬规范个人收入规范根本程序评价职位价值是保证薪酬内部公平性的根底评价市场价钱、公司支付才干是保证企业支付效率和薪酬外部竞争力的根底评价员工奉献和才干是对员工个体奉献的成认和鼓励151、职位评价职位评价是一项系统地测定职位在整体组织构造和业务活动中的相对价值的技术目的在于确定职位的相对价值，使得不同的任务之间可以进展比较，建立职位序列。是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的根底16职位评价的根本方法要素比较法陈列法要素基点法等级分类法技术思绪职位与职位相互比较按职位所属范围进展比较分别思索任务的各个组成部分将职位作为一项整体来思索比较方法分析方法根本方

7、法要素基点法17职位评价常运用的要素与教育和阅历有关的要素教育程度、阅历、知识技艺.与责任有关的要素监视管理他人、方案、决议.与任务义务特点有关的要素人际交往的特点、思索复杂性、任务程序方法确实定性、问题处理的挑战性与创新性、接触的信息的明晰性.与任务环境有关的要素任务压力、环境的危险性、对身体的损伤.18职位评价要素职位影响监视管理任务责任问题处理难度人际交往任务环境职位所需知识阅历19知识技艺衡量职位应具有的知识技艺和教育程度 知识、经验教育水平12345678简单技能要求专业技能要求管理技能要求综合能力要求1低水平要求23456高水平要求职位评价要素引见_Sample20职位评价的结果_

8、建立职级体系10987654321职位 等 级职位系列消费 行政 销售 研发 管理考核专员司机文员销售代表技术支持效力管理效力热线职级体系表示21职位评价中常见问题评价职位？评价任职员工？评价对职位的要求？还是职位如今的形状？下级职位能否超越上级职位？职位评价的结果能否需求调整？222、职位薪酬规范确定职位薪酬规范的根本思绪：职位价值原那么历史原那么市场原那么：市场薪酬调查23市场薪酬调查的途径跨国咨询公司William MercerHewittHay Group国内咨询调查机构西三角chinahr劳动保证部门24某公司的薪酬曲线薪 酬 水 平薪等按照职位评价结果，将一切职位分为12 等；薪等

9、之间存在一定的重叠。薪级每个薪等按照一定比例，划分为11级。任职者薪酬规范对应于一定的薪等薪级。25公司薪酬曲线的关键控制要素曲线幅度与市场价钱的比较薪等：职位按照价值进展分类分多少等？相邻薪等的重叠幅度？薪等中值如何确定？薪级：同一薪等内部划分多少级别263、员工薪酬规范如何确定？薪酬等级区间综合思索员工的个体差别要素学历、公司效力年限、职称、业绩程度、技术才干、胜任才干个体差别要素的选择需求符合公司的战略和文化需求选择最可以表达员工奉献差别的要素易于操作，方便管理员工 A员工 B27四、薪酬构造：薪酬与绩效的结合点1.绩效工资根据业务目的达成情况发放的奖励2.根本工资固定的工资收入月度发放

10、暂时工、南方工在为公司效力一定时间之后逐渐得到其它收入福利性收入暂时工、南方工没有4.根本收入在绩效100%达成的情况下的收入，根据职位评价结果确定5.总收入包括超额绩效工资、其它收入在内的总收入根本工资根底绩效工资超额绩效工资基 本 收 入总收入绩 效 工 资其它28如何确定绩效工资与根本工资的比例?薪酬原那么员工对公司的自信心职位/员工之间的差别：一线员工 二线员工管理干部 非管理者业绩能否容易量化29课程内容概论基于职位价值的薪酬体系设计宽带薪酬简介企业薪酬体系案例分享30为什么引入宽带薪酬部门经理的困惑 部门中的每个人都以为小夏是公司中最好的秘书。很明显，她一个人干了三个秘书的任务。部

11、门经理以为应该给她长工资。在和人力资源部沟通之后，人力资源部经理独一的回答是：“对不起，小夏已处于她工资等级中的最高点了。他毫无方法，除非他提高她的任务级别或者将她提升到另一个职位。 假设他是该部门经理，他会怎样办？31为什么引入宽带薪酬协助组织对内部变化更快地行动 更宽的薪酬范围以迎合扁平的组织构造和客户导向更注重对业绩、消费率和才干的奖励 为过去的业绩付薪 + 为未来的胜利付薪结果未来32宽带薪酬_定义宽带薪酬是将大量窄小的薪酬等级和薪酬区间合并成为少数的，相对广泛的薪酬区间；薪酬的增长通常情况下与员工才干、业绩、奉献和市场薪酬程度的变动相关。33宽带薪酬_定义宽带薪酬能带来什么？薪酬上升

12、有更多的空间升职的重要性降低、横向开展更容易部门经理将拥有更多的薪酬决议权市场驱动34宽带薪酬_等级薪酬和宽带薪酬的差别 Pay for jobsPay for person等级：要他是这样的宽带：希望他到达这样35宽带薪酬_特点更关注员工个人，而不是任务强调员工个人生长和横向的职业开展以市场薪酬程度为根底，不再过分关注内部公平简化职位评价过程，使之效率更高，更可以满足业务需求薪酬的日常管理任务的权限下放给一线经理36宽带薪酬_优点薪酬的改动卦加灵敏，为一线经理提供了一种更方便、更快捷的方式，使他们能及时奖励承当更多责任的员工是开展和鼓励员工的一种非常有效的方法，更少地强调提升，更多地关注专业

13、技艺的开展更明晰的构造，更少的等级，更容易管理可以对公司的战略及内部运作的转变作出快速反映37宽带薪酬_运作中能够存在的问题 需求进展复杂的市场薪酬分析 培训部门经理，使他们可以更好地运用宽带薪酬员工对宽带的正确了解，员工心态的转变从 “提升驱动性向“职业开展驱动性转变在实践操作中必需防止歧视性对绩效管理提出了新的挑战工资增长的预算能够被突破38等级薪酬和宽带薪酬技术操作的不同点等级薪酬宽带薪酬有统一的薪点值新进入人员最低值进入，很少有例外没有统一的薪点值进入点没有限制一年加薪一次中值控制对加薪次数一般没有限制部门预算控制，不设置中值控制39宽带薪酬技术操作实施建议实施时机：组织构造调整：从等

14、级构造向扁平化构造转变时，宽带薪酬是对扁平化构造的有力支撑新组建团队实施方式：平稳过渡对于现有人员，工资程度不做调整，薪酬构造只影响他未来薪酬的变动对于新进入人员，采用新的构造方式40宽带薪酬对人力资源其他问题的影响任务分析：将构成更综合的简明的职位阐明书对才干的描画要求更准确绩效管理：要求更高、更加偏重于对员工技艺的提升等方面职位评价：评价的职位将大大减少评价过程中一线经理将有更多的参与评价的内容、方式能够有调整41课程内容概论基于职位价值的薪酬体系设计宽带薪酬简介企业薪酬体系案例分享42以岗Position定薪:为职位付酬以绩效Performance定薪:为绩效付酬以才干Person定薪:

15、为才干付酬LX 定薪原那么：以岗定薪为主“3P实际43职位工资红包认股权证福利薪酬框架中心是职位工资根本框架44如何确定职位工资？如何确定职位工资？职位定级个人定级职位工资45 职位定级：根据职位职责，利用CRG评价工具从七个方面对某个职位的工资定级针对职位而非详细人员。 个人定级：在某个职位任务的员工本人的工资定级。 定级分类职位工资46 个人定级 试用定级：试用员工的试用期工资定级转正定级：试用员工试用期满后的转正定级年初调整定级：年初 LX 按照规范调整的定级个人定级确定出职位工资年中调整定级：在财年期间由于职位变动而进展的工资调整定级定级分类职位工资47月薪构成月 薪工资表扬奖津贴P月

16、工资 =个人季度绩效系数部门季度绩效系数QD职位工资D 地域系数表扬奖分为“LX 级表扬奖和“部门级表扬奖两类，占人力资源本钱的3%外派津贴、职位津贴等职位工资48P：部门四个季度绩效系数的平均数Q：年度绩效考评表现系数H：年度LX 绩效系数T：时间系数，T = 任务月数/12 红包-年终奖P红包 =QH职位工资T红包49认股权证持股范围原那么上，LX 骨干员工都持有认股权证的能够性在LX 重要职位担任重要任务，为LX 做出艰苦奉献的人员；在人才市场非常紧缺的专业技艺人员；如：专业技术人才；优秀管理人才认股权证50认股权证如何分配？入围条件：根据职位定级、及任务年限；分配根据：按照个人定级和当年LX 总的可分配股数。分配时间：符合持股条件的员工一年只享用一次。一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持股数量和每股底价；认股权证51福利原那么 适用于LX 一切员工遵守国家各地域政策，综合思索LX 本钱，真实思索员工所得报答；对各地域的福利投入坚持一致性总额控制在个人工资的16%以内，根据各地政策可选择不同的福利组合； 根据不同职位，思索不同员工的长、短利益，确定不同的缴费基数；福利52福利构成带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。免费午餐：为每