薪酬与激励 (2)ppt课件

1、薪酬与鼓励. 有收获、有启发有价值、愉快的分享目的.嗨！让我们认识一下.目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬战略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析. 人力资源要素最重要以最小投入发明最大效益坚持企业长期竞争力建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系尽能够降低资源本钱最大限制发扬资源效率薪酬程度控制员工积极性调动人才战略人才的吸引鼓励和保管战略性人才的引进企业运营目的合理的薪酬是企业竞争力的源泉.启示 一些经典的鼓励实际 带给我们的启示.他拿到100万元后会去干什么？.亚当斯的公平实际OP/ IP =OC/IC (OP表示本人对所获报酬的觉得；OC表

2、示本人对他人所获报酬的觉得；IP表示本人对个人所作投入的觉得；IC表示本人对他人所作投入的觉得) p值比c值比，那么感不公平独一调整措施为下降Ip.马斯洛的需求层次论绩效=才干积极性生理平安社交尊重自我实现需求强度需求的心思开展趋势.需求层次-鼓励-管理对策需求层次激励（追求的目标）管理策略生理需求工资健康的工作环境 各种福利待遇奖金保健医疗设施/工作时间 住房福利设施安全需求职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度/保险制度归属需求良好人际关系团体的接纳与组织的认同感 协谈制度利润分配制度/团体活动教育培训/互助金制度尊重需求地位、名誉权力、责任与他人收益的比较 人事考核晋升、表彰选拔进修/

3、委员会参与制度自我实现能发展个体的组织环境具有挑战性的工作 决策参与提案制度/研究发展计划.赫茨伯格的双要素实际3保健要素工资福利任务条件职位保证管理风格任务平安人际关系任务环境企业政策的公平合理性鼓励要素奖金任务内容任务责任事业开展任务成就培训被赏识挑战性任务责任和出路.麦克利兰的成就动机实际自我鼓励的高成就者特点：喜欢设置本人的目的，不满足于随波逐流喜欢研讨问题选择目的适中并有挑战性，逃避过份的难度希望尽快知道结果，喜欢能立刻有所反响的义务权益成就亲和. 薪酬系统设计应如何与组织的战略目的、价值理念相一致？基于战略与竞争的需求对企业内部各类人员进展价值排序，并确定各自的价值。 资本一切者与

4、劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值发明的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能表达公平、公正，又能表达价值发明的奉献大小？ 如何界定企业开展所需的中心专长与技艺？经过利益机制驱发动工的内在动力，开掘员工的中心专长与技艺，使其具有难以模拟性，从而成为企业中心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与战略.如何了解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。如何建立多元价值分配方式来满足员工的多元化需求？报酬的不同方式及目的是什么？如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？根据是什么？如何根据价值发明的2:

5、8规律，确定企业内在报酬程度的差别性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何确定薪酬评价根据？如何根据企业本身的价值导向和开展战略来取舍市场价钱、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与战略.目录第二部分：薪酬体系第四部分：典型薪酬战略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查第一部分：薪酬问题.薪酬的概念不就是发钱的问题吗？薪酬与工资工资 - 劳动力价值价钱的货币转化方式薪酬 - 雇主支付的劳动报酬薪酬管理的目的吸引、坚持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目的为建立和支付薪酬提供一个可靠的根底提升员工称心度.全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架绝不仅仅是发钱！酬赏(Rew

6、ards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic )参与决策较大责任有兴趣的任务个人生长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏 non financial comp. )间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 效力 住房 其他 方案 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 方案根本 工资加班 津贴利润分享股票 期权绩效奖金.人力资源管理的中心义务经过构建智力资本的优势来发明企业的中心竞争力人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值.薪酬设计的过程实施薪酬构造任务评价和等级构造薪酬战

7、略薪酬理念.薪酬评定的四大要素根据市场价钱，为相应的技艺、知识和阅历付酬与有关职位市场相应的薪酬灵敏性强的绩效驱动的报酬职业通道基于才干的报酬为能产生出色奉献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和规范 根据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们开展和报答未来的指点者并且允许他们犯错误 我们必需平衡地思索结果我们既评价“什么也评价“如何做到 责任市场绩效行为根据目的完成结果确定不同报酬 .现代企业薪酬制度制定的原那么对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有鼓励性便于管理.薪酬的内部公平性与外部竞争性设计.薪酬设计模型战略观念方 法战略目的内部构造内部公平性任务分析

8、 任务描画 任务评价薪酬构造外部竟争性市场定义 调查研讨 政策线鼓励方案员工奉献基于资历 基于绩效 基于才干系统运转制度管理方案 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户本钱公平性可执行性.内部公平性内部公平性“内部公平性评价的规范是什么？各个职位的价值差别是多少？价值评价的程序与方法是什么？评价结果的合法性与认可度？.外部竞争性外部竞争力 劳动力竞争市场的定位？ 薪酬程度在市场中的定位？ 选取哪类标杆数据？ 薪酬曲线的斜率如何？.职位分析及描画职位评定设定职级了解任务丈量职位的大小和重要性为类似的职位群制定公平的级别工资范围建立级别范围和管理政策薪酬内部公平性的建立过程.重点进展四个方面的任务资

9、料来源: 本公司数据库 分析公司运营方式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织方式与流程分析确定职位描画的内容确定职位描画的原那么与方法编写职位阐明书3、描画职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的任务职责和要求2、分析职位 分析职位阐明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性提出改良建议4、合理性分析职位阐明书编写.行为动词举例政策制定/目的设定任务的执行较低的义务制定指点建立控制方案预备分析到达估价实施评价预测确认落实提高添加安装维护监控谈判建议回想明确订立查验校正分配搜集运作加工消费提供提交.职位阐明书模板任务关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的称号 上级职位称号该职

10、位称号同僚职位称号直接下属职位称号 部门职责：请描画该职位所属的最小部门的主要职责 职位目的：简要地引见该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的奉献。 职位称号： 职位类别：所属大部门： 所属小部门：拟定人： 部门上级主管评审代表签名：生效日期： .职位阐明书模板续4321衡量规范应担任任重要性主要应担任任：请描画职位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性陈列，从1开场，而1代表最重要。 衡量规范可以是数量、质量、本钱、时间、人员反响等等，应尽能够客观、量化数据易采集。该职位所在最小部门及人数：该职位直接下属： 间接下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员：

11、其它人员：管理的范围： .职位阐明书模板续主要填写,开展任务所根据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 任务根据： 请详列出此职位最低需求的认可专业资历、学历、特殊训练、阅历、素质等。 学历： 专业： 技艺要求： 职业素质 特殊训练 任职要求：任务阅历：知识要求：.职位评价方法一 在职位评价时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适宜企业的评价方法，其主要思索的要素为：准确性、任务的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评价方法：市场定位法 要素评分法 配对比较法职位评价方法 偏重于外部 偏重于内部确定职位评价方法.海氏三要素职位评价法投入应负责任知

12、识才干产出过程处理问题 知识才干：指胜任任务所必备的知识、 技艺、阅历的总和。处理问题：指该职位需求面临的分析、了解、 判别问题的才干，甚至于提出创 新性处理方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会 产生的影响程度。 三要素评价法：.岗位评价：HAY系统.岗位评价：HAY系统.岗位评价：HAY系统风险责任.职位奉献过失损害对企业的影响人数类别监视管理独立性广度责任范围沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识阅历任职资历复杂性发明性处理问题的难度压力风险任务负荷IPE职位评价系统的构造.职位评价中的常见问题把职位看成是一个静态的过程缘由：在职位评价时，将岗位的性质、义务及对人员的要求看成了一个稳定的

13、系统，而实践上这个系统是不断变化的处理？评价规范并非完全客观，评价目的也并非非常全面缘由：每个企业的差别很大，不能够找到一个放之四海而皆准的评价规范和评价目的处理？评价目的偏重岗位而忽视了人性缘由：“先天性缺陷，这种方法评价的是任务岗位，而不是这个岗位上任务的人处理？.目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬战略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析.薪酬调查什么是薪酬调查企业为何关注市场数据薪酬谢告的内容和展现方式薪酬调查的两大数据源参与调查，企业能得到什么怎样选择薪酬调查报告躲避薪酬调查结果运用的误区市场薪酬数据分析.什么是薪酬调查薪酬调查是现代

14、薪酬管理的重要内容和技术。简单地说，就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进展统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬程度的市场定位，从而协助企业更好地吸引、鼓励和保管有价值的员工。 薪酬调查的流程图： .企业为何关注市场数据企业能否准确评价公司整体薪酬方案中各要素的市场竞争力？ 企业能否希望达成薪酬外部竞争力和人力本钱控制之间的平衡？企业的薪酬战略能否兼顾外部竞争力和内部公平性？我们能否希望能随时比较贵公司的薪酬程度在市场中所处的位置？企业能否可以掌握不同地域之间薪酬和福利程度的差别？ .薪酬谢告的内容和展现方式内容：国家的宏观经济方式回想 参与企业的概略 被调查行

15、业的人力资源管理现状 各职能部门不同薪酬类型的回归比较 职位薪酬福利程度分析 如专有名词解释、专业工具 展现方式纸面展现网络展现.薪酬调查的两大数据源.参与调查，企业能得到什么回想企业的薪酬和福利政策 建立健全规范的岗位职责体系 明确企业的薪酬程度在市场中的位置 了解竞争者在做什么 获知本行业的薪酬开展趋势 .怎样选择薪酬调查报告竞争对手业务上的竞争人才上的竞争企业规模组织构造差别导致职位不能完美匹配人才来源低层级员工较高层级员工.躲避薪酬调查结果运用的误区薪酬谢告不是万能的对应职责而不是职位进展数据比较 科学对待数据结果 .市场薪酬数据分析查询一个职位的薪酬，应该确定什么？职位匹配70%，可

16、校正所属行业和地域企业规模、性质职位的管理幅度.市场薪酬数据分析-数据展现重点行业、重点城市真实数据展现人力资源经理销售经理研发经理不同职位的薪酬构造.例如 年收入RMB/年,人工资级别3456789101112C职位市场工资线JV薪酬现状A职位B职位D职位内部公平性分析.市场定位战略根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)原那么：公司的薪酬政策方法：直线式阶梯式随意式.级别定位1 2 3 45 6 7 8 910 11 12Q1Q2Q3中值直线式阶梯式市场定位战略.相关概念 薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g

17、:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f:相邻等级中位值级差.工资区间值确实定上限= ￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限= ￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资 单位：万元567891011薪酬曲线工资级别：6级.薪酬层级构造.能严厉控制： 工资 内部一致性 跟踪市场 明确开展过程和提升时机缺乏： 限制了职位和个人添加价值的灵敏性 限制管理权限 将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征： 可以灵敏地管理 更多地关注个人的奉献与价值缺乏： 需求信任文化、气氛、管理、才干 失去了级别“提升时机

18、 需求良好的系统和管理才干.目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬战略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析.典型的薪酬战略一“3P薪酬方式.Compensation薪酬PERSONPOSITION PERFORMANCE 个人技艺岗位描画 Position Clarification技艺(知识、技巧、态度 Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技艺差距 Skills Gap运营战略Business Strategy组织设计Organization Design责任分配Allocation of Respons

19、ibilities职位/岗位远 见Vision使 命Mission目 标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model.典型的薪酬战略二绩效薪酬的多个实施模型.员工鼓励系统实施框架组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的任务指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目 标 导 向过程支持和监视业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业开展民主管理员工鼓励系统企业文化系统.可以设计业绩鼓励矩阵，使目的和报答之间的关系透明化奖金表格占根本工资才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10

20、%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 才干10%注重奖励KPI和才干的分数到达4的“明星业绩不好得不到或得到很少奖励注S曲线表示123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%.岗位调配与提升才干12123关键业绩目的344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人预备下一步提供其它辅导主要带头人预备下一步提供其它辅导业务扎实不动预备下一步业务扎实不动思索开展业务扎实不动思索开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者淘汰失败者

21、淘汰失败者警告淘汰业绩差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩鼓励表格.典型的薪酬战略三宽带薪酬方式的实施战略.典型的薪酬战略四长期奖励方案.员工持股ESOP-让企业成为大家的企业作用：将员工利益与企业利益严密结合；吸引人才，稳定队伍；双刃剑-风险与利益共存。实施手法：成立基金员工持股会，悬置帐户，实施管理；自愿广泛参与，获益限制；股权获得，方式多样；多样投资，股票回购；价值评价，利益分配；公司补贴与奖励。. 非上市公司能否也可以运用期股权方案？长期奖励方案越来越得到青睐.长期业绩奖另一种有效的长期鼓励手段特点奖励的数额较大奖励与未来假设干年

22、公司的关键业绩目的直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩目的：市场份额，利润，销量2001奖励100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的目的完成情况2001奖励兑现日期：2005-1-12001奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与目的完成情况2002奖励在此根底上滚动.典型的薪酬战略五内在报酬和非财务酬赏战略.酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic )参与决策较大责任有兴趣的任务个人生长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏 non financial co

23、mp. )间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 效力 住房 其他 方案 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 方案根本 工资加班 津贴利润分享股票 期权绩效奖金全面薪酬模型.获取员工称心度的调查表我所在的公司是任务的好地方假设我努力的话，在公司里会有出头之日我所在公司的薪水待遇比其他公司好我公司提升方案很公平我了解公司所提供的各种福利措施我的任务可以发扬我的才干我的任务富有挑战性，但不会负荷过度我信任我的上司我可以自在地和上司讨论任何问题我很清楚公司对我的期望和要求.典型的薪酬战略六关注员工需求的薪酬战略.如何制定企业的福利战略如何把握市场趋势制定适宜本身情况的详细福利方案经过福利方案弥补其他薪酬手段的不足或强化其鼓励效果作为人性化管理手段的福利战略作为差别化竞争战略的福利战略作为特殊引才留才手段的福利战略逼税意图/效果明显的福利战略.公司员工福利方案现金工程