现代管理专题讲座之027——绩效管理与绩效考核ppt课件

1、现代管理专题讲座之027 绩效管理与绩效考核 引 言：问题的提出专题之一：人力资源管理与绩效管理专题之二：绩效考核的根本问题专题之三：绩效考核的规范与方法专题之四：非系统的绩效考核专题之五：相关报酬与鼓励问题简述. 一个组织的建立与运转是有某种既定目的的。实现组织目的需求多种资源的集合，其中最重要、最能动的资源是人力资源，即组织的活动要靠人去进展，目的要靠人去完成。所以，当今组织管理中的中心问题是对人的管理。 对人的管理任务围绕招聘人、运用人、培育人、留住人等内容展开，其中心环节是用人，用人就有绩效问题。因之，绩效管理涉及对员工任务目的确实定、任务绩效的考核、任务报酬的给付等方面的内容。在深层

2、还会涉及一个组织对职工的鼓励问题。有人说： 企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的重要性。引言：问题的提出.专题之一：人力资源管理与绩效管理人力资源是组织的中心人力资源管理是获取竞争优势的工具绩效管理是人力资源管理的中心之一绩效考核是绩效管理的关键环节绩效管理的根本流程.一、人力资源是组织的中心 在今天，处于现实中运作与开展的组织，必需应对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、新技术、管理变革、市场竞争、本钱控制等的冲击，组织从何入手？一切问题的答案都在于人力资源管理。 人力资源永远是组织的中心，而对人力资源的管理自然也成为组织管理的重中之重

3、。 以下图：影响企业中心竞争力的要素21世纪企业中心竞争力全球化 对市场作出反响 迎接新技术管理变化开发人力资源本钱抑制.二、人力资源管理是获取竞争优势的工具 一个企业要获得竞争优势，就必需发明出比其对手更好的产品或提供更加优质的效力，或者这些产品或效力能以更低的本钱被提供。 研讨与实践都不断阐明，人力资源管理程度对竞争优势的获得有剧烈的影响。其关系如以下图所示：人力资源规划任务分析人员甄选绩效管理薪酬管理培训与开发平安与安康竞争优势公司层面产品或效力价值公司笼统胜任才干任务动机任务态度本钱领先差别化产品或效力消费力员工层面人力资源管理.三、绩效管理是人力资源管理的中心之一 组织的安康开展依托

4、正确的战略，而战略的是依赖人力资源管理来实施的。 战略的落地，组织需求招聘到适宜的人，把他们安排到适宜的岗位上去，并按照他们的任务表现来分配报酬而鼓励他们更有效地任务。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承当着详细的落地义务。 绩效管理将组织的战略目的分解到各个业务单元，并分解到每个岗位，而岗位 职责最终是由员工来实现的。 因此，对每个员工的绩效进展管理、改良和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的消费力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。由此可见： 绩效管理处于人力资源管理系统的中心位置。.培训与开发企业战略目的绩效管理分解构成绩效目的职位轮廓任务分析薪酬体系人力资源规划人

5、员甄选绩效管理位置图绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系：1、与任务分析的关系：任务分析是绩效管理的根据。2、与薪酬体系的关系：绩效是决议薪酬的重要要素。3、与人员甄选的关系：考评资料可构成甄选的规范。4、与培训开发和人力资源规划的关系： 根据考评发现的缺乏，规划和设计整体的人力资源培训开发方案。.四、绩效考核是绩效管理的关键环节 绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的胜利展开；而胜利的绩效管理也需求有有效的绩效考核来支撑。 绩效管理是人力资源管理体系中的中心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环节。 绩效管理与绩效考核的比较 区别点 过程的完好性 偏重点 出

6、现的阶段 绩效管理 一个完好的管理过程 绩效考核 偏重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺偏重于判别和评价，强调事后的评价管理过程中的部分环节和手段 伴随着管理活动的全 过程 只出如今特定的时期 绩效考核是指一套正式的、构造化的制度，用来衡量、评价并影响与员工任务有关的特性、行为和结果，调查员工的实践绩效，了解员工能够开展的潜力，以期获得员工与组织的共同开展。.五、绩效管理的根本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分为四个步骤：绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反响与面谈。实施义务执行义务目的考评绩效考核绩效审定反响面谈反响评价达成共识绩效改良方案义务确认权重确认组织目的岗位职责

7、结果运用：经过沟通改良、薪酬与奖金、职务调整、能否继续聘用、培训与再教育等绩效管理流程图.1、绩效方案 绩效方案是绩效管理的起点。普通以一年为期，在年中可以修订。程序普通是： 1、根据组织的战略内容，先将其分解为详细的义务或目的，落实到各个岗位上。 2、对各个岗位进展相应的职位分析、任务分析、人员资历分析。 3、管理人员与员工根据本岗位的任务目的和任务职责一同讨论，明确在绩效方案周期内员工应该做什么任务、做到什么地步、为什么要做这项任务、何时应做完，以及员工权益的大小和决策权限等。 绩效管理不同于传统的布置义务，管理人员与员工的共同投入与参与是绩效管理的根底。.2、绩效实施绩效方案制定之后，员

8、工开场按照方案开展任务。管理者对员工的任务进展指点和监视，对发现的问题及时予以处理。绩效方案可以随着任务的开展不断调整。在绩效方案周期，管理者和员工继续进展绩效沟通。这是一个双方追踪任务进展、寻觅影响妨碍、提供所需信息的过程。继续的沟通旨在保证管理者和员工共同努力，在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的任务能正常开展，使绩效实施过程顺利进展。.3、绩效考核绩效考核可以根据详细情况和实践需求进展月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按照绩效合同事先确定的任务目的及其衡量规范，调查员工实践完成的绩效的过程。绩效合同普通包括任务目的描画、员工认可的任务目的及其衡量

9、规范等。绩效考核包括任务结果考核和任务行为评价两个方面。任务结果考核是对考核期内员工任务目的实现程度的丈量和评价。普通由员工的直接上级按照绩效合同中的规范，对员工的任务目的完成情况进展等级评定。任务行为考核是针对员工在考核期内表现出来的详细行为态度来进展评价。. 4、绩效反响 与面谈 绩效考核完成之后，管理人员还需求与员工进展一次或多次交谈。 经过交谈，使员工了解主管对本人的期望，了解本人的绩效，认识本人有待改良的方面；使主管清楚员工在完成果效目的中遇到的困难以及如何指点。 5、绩效改良 和导入 随着员工才干的不断提高，绩效也需不断改良和开展。 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进展量

10、身定制的培训。 培训可以及时弥补员工才干的短处，对组织、对员工都是有利的。.六、绩效考核结果的用途用于招聘和选拔员工用于职位的调整作为员工选拔与培训的规范用于薪酬的分配和调整用于制定绩效改良方案用于正确处置员工内部关系用于人力资源战略规划.专题之二：绩效考核的根本问题绩效与绩效考核绩效考核的内容各级经理与人力资源管理部门的作用绩效考核的重要性绩效考核的妨碍与对策组织文化对考核的影响.一、绩效与绩效考核1、绩效 从管理学角度看：绩效是组织期望的结果。 从经济学角度看：绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社 社会分工所确定的角色承当他的那一份职责。 2、绩效考核

11、绩效考核又称人事评价、绩效评价、业绩评价等，是指对员工完成岗位或某项任务的结果进展考量与评价。 这种结果包含完成任务的数量、质量、本钱费用、经济效益和社会效益、对组织开展的影响和奉献等。 .二、绩效考核的内容绩效考核的内容有以下四个方面：1、任务才干：是指个体任务业绩的根底和潜在条件，包括体能、知识、智能、技艺等。没有任务才干，发明好的业绩几乎就不能够。2、任务业绩：是指员工的任务效率及效果，普通包括数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当任务的结果或履行职务的结果进展考核。3、任务态度：包括纪律性、协作性、积极性、自动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。

12、好的任务才干只需在好的任务态度下才干产生高的绩效。4、潜力考核：所谓潜力考核就是经过相关的方法和手段，了解员工的潜在才干，从而找出并抑制妨碍员工发扬潜力的缘由，激发员工将潜力转化为任务才干。.三、各级经理与人力资源管理部门的作用在绩效考核过程中，各级经理负有的主要责任是： 填写评分 / 提供绩效反响 / 设定绩效目的在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是：1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考核者提供培训如何进展考核面谈；如何提供绩效反响；如何设定绩效规范；如何运用绩效考核工具；如何选择适当的绩效考核的方法；如何确认良好的绩效；防止考核中的各项失误。3、监视和评价绩效考核体系的实施.四、绩

13、效考核的重要性 许多组织都有效益的追求，除了技术与资金，人力是更重要的资源。作为人力资源管理的工具，因之，绩效考核的重要性表达在三个方面： 1、影响组织的消费率和竞争力 员工的表现，可以经过出勤率和任务绩效来衡量。出勤率只能阐明员工能否在任务岗位上从事任务，任务绩效才干阐明员工的任务表现和成果。 任务表现可以从三个方面衡量。 任务成果 / 任务中的行为 / 任务态度 2、作为人事决策的目的 绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等艰苦决策提供了可靠的根据。有了绩效考核，就会使选拔的规范公正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工明确本人才干的方向。.3、有助于更好地进展员工管理绩效考核用于两个主要目

14、的：评价和协助员工开展 1评价方面包括：绩效衡量。补偿。鼓励。2协助员工开展的方面包括：加强员工的自我管理。开掘员工的潜能。实现员工与上级更好的沟通。提高员工的任务绩效。自我管理.五、绩效考核的妨碍与对策1、绩效考核的妨碍 主管方面：客观上的判别失误和偏见/考核结果多用途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核 员工方面：主管的判别失误和偏见，能够影响员工的利益 /员工以为绩效考核缺乏公正与缜密 / “符合要求 、“尚可、“普通等评语是应付了事、令人泄气 的中等评价 绩效考核规范本身的问题： 绩效考核很难评价创意的价值。 绩效考核很难评价团队任务中的个人价值。 绩效考核的规范往往忽略了不可抗力的要

15、素。.2、抑制妨碍的对策抑制对绩效考核的“先天性心思妨碍。经过评价面谈，加强对评价的管理。提高评价者的评价技艺。对评价等级进展强迫分布以躲避集中倾向。提高评价的刚度或硬度。用“潜在合同补充评价 中某些不确定的要素。.六、组织文化对考核的影响 区分点 控制导向 开展导向 运营导向 组织文化是组织的中心价值观，必然会对其的人力资源管理产生关键的影响，也会对考核方法的引入和实施产生艰苦的影响。由此构成组织的考核导向。 富有爱心的 一体化的 漠不关心的 严厉的高 对人的关怀 低 低 对绩效的关怀 高人力资源文化的分类关注中心主要目的沟通讯息实施者组织影响程度员工新酬提升少人力资源部经理中员工绩效改良多

16、人力资源部经理高组织战略沟通多中高层共同参与极高三种导向的绩效管理比较.专题之三：绩效考核的规范与方法建立绩效考核体系绩效考核的规范绩效考核方法的分类绩效考核方法的选择绩效考核的主要方法.一、建立绩效考核系统 绩效考核的关键，在于有一种好的 “绩效考核系统 PAS。绩效考核系统是受多种要素影响、与多种要素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必需做到： 1、确立组织的事业目的及其对人力资源管理的要求。 2、进展任务分析，确定各项任务的职责和责任，以此为根底开展相应的绩效考核规范。 3、选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的任务表现和任务成果。 4、在评价之前对员工传达对其任务成果的期望。 5、

17、建立与任务绩效相关的反响机制。 6、评价PAS对于到达既定目的的有效程度，在此根底上作必要的修订。.二、绩效考核的规范1、绩效考核规范的种类绝对规范：衡量员工任务表现与成果的规范。相对规范：对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。客观规范：对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。2、绩效考核规范的特征规范是基于任务而非基于任务者。规范是可以到达的。规范是经过协商而制定的。规范要尽能够详细而且可以衡量。规范有时间限制。规范是可以改动的。.三、绩效考核方法的分类绩效考核的方法计有百种之多，从适用角度出发，我们可以分其为以下几类：系统的考核方法。多与组织的战略、文化、目的、中心才干等目的相关，强

18、调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都是组织系统中的有机细胞而存在。如目的管理法、平衡记分卡法等。衡量关键职务职责履行形状的考核方法。与每一个任务或职务的关键任务要项和关键职责领域的达成度相关，有相对、绝对、定性、定量的各种方法。如人物比较法、关键事件法、述职报告法、目的法等。对绩效构成过程控制的考核方法。普通对常规性任务义务进展控制为特征，尤其强调对程序的遵照和对任务过程中行为态度的特定要求。如行为特征控制法等。对人员才干与素质形状的考核方法。用于调查人员任职资历和职业才干的，特别顺应那些职责领域不明晰、目的义务变化快、任务非程序化程度高的职业群。如心思丈量法、公文处置法、潜能评价法等。.四

19、、绩效考核方法的选择 首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核的目的与对象、考核的本钱与前提条件和管理者的才干和态度。理想的方法应便于操作、结果客观准确。 详细选择应思索要素： 1、考核目的和对象对考核方法选择的影响 2、考核的本钱及前提条件对考核方法选择的影响 1考核要素必需选自关键职责领域和目的领域 2考核要素必需具有明确的规范 3考核必需具有有效的衡量手段 4考核必需具有可靠的信息来源 5考核必需具有随时纠偏的手段 6必需可以公正地运用考核结果 3、管理者的才干和态度对考核方法选择的影响.五、绩效考核的主要方法 绩效考核的方法直接影响评价方案的效果和评价结果。选用评价方法应有代

20、表性，具备信度与效度，并能为员工所接受。绩效考核的方法很多，大致有以下几类： 一常规方法 许多人力资源决策的根底是在员工中找出最好与最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。 1、排序法：即按某种向度对员工的绩效进展排序。 2、两两比较法：在某一绩效规范根底上将每个员工与其他员工相比较，判别出谁“更好。 3、等级分配法：设立绩效等级并对每个等级给出固定的比例分配。.二行为评价法 1、强迫选择量表FCS 要求评价者从以四个行为选项为一组的众多项选择择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评价者实践情况的两个选择项。而评价者并不知道各选择项的分值，详细的计份值只需人力资源部清楚。 例：A公司强迫选择量表

21、一组选项总经理A、当年完成年初制定的各项运营目的B、遭到绝大多数员工的好评C、逃避监事会的监视D、回绝向董事会报告感受艰苦决策强迫选择量表法的优点：个人偏好遭到控制操作简单 强迫选择量表法的缺陷： 评价者难以把握评价结果员工无法在评价中产生自我鼓励.2、行为尺度评定量表BARS 是由了解被评价岗位的主管或任职者等，用详细行为特征的描画表示每种行为规范的程度差别。一切评价根据记录进展考评。如有员工以为评价结果不准确，可由第三方如人力资源经理评判得分能否符实。 例：A公司行为尺度评定量表工人任务时间维度每周至少任务五整天，并按时上班每周至少任务五整天，根本按时上班每周任务五天，偶有迟到、早退，不过

22、均提早向直接上司请假偶有缺勤景象，或提早向直接上司请假，或事后补假每月均有缺勤一、二天，不过或提早向直接上司请假，或事后补假每月缺勤超越三天任务时间根本无法保证7654321备注 评价者须先分析“察看笔记或“任务日志 优点：提高了绩效考核效果与效率有利于员工的绩效改良评价结果有根据缺陷：一些具有实践意义的事件能够被舍弃被评价者的行为归属和相应的分组很难断定评价规范能够缺乏独立性存在评价者判别差别.3、行为察看量表(BOS) 克服改革阻力的能力（A） a.向下属说明改革的细节从 不 1 2 3 4 5总 是 b. 解释改革的必要性从 不 1 2 3 4 5总 是 c. 与员工讨论改革对他们产生的

23、影响从 不 1 2 3 4 5总 是 d. 倾听员工所关心的问题从 不 1 2 3 4 5总 是 e. 在推进改革的过程中寻求下属的帮助从 不 1 2 3 4 5总 是 f.如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题作出答复从 不 1 2 3 4 5总 是 A项分数由有关部门设定 A公司行为察看量表人力资源部经理抑制改革阻力的才干 行为察看量表运用统计分析选出评价目的，再据此将行为清单进展汇总，以评价员工的行为特点。优点：运用方便评价全面反响明晰准确性高缺陷：目的能够不全较难包括反面目的.工作量：员工每个工作日的工作量有非常优异的生产记录5 优秀 很勤奋超额完成4 良好 工作量令人满意

24、3 一般 刚好达到要求2 较差 没有达到最低的要求1 极差 可信赖程度：只需最少监督就能令人满意地完成指定工作所需的监督是最低限度的5 优秀 需要很少的监督，是可以信赖的4 良好 通常在适当的督促下能完成规定的工作3 一般 有时需要督促2 较差 需要密切监督，不可信赖1 极差 工作知识：员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息已经完全掌握所有的工作阶段5 优秀 理解工作的所有的阶段4 良好 对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题3 一般 缺乏对工作某些阶段的认识2 较差 对工作任务认识不足1 极差 出勤率：每天上班且遵守工作时间的守信性总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班5

25、 优秀 非常及时地出勤，且很正常4 良好 基本正常出勤且准时3 一般 出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之2 较差 经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之1 极差 准确性：履行工作责任的正确度所需监督是最低限度的，几乎总是准确的5 优秀 很少需要监督，多数时候是正确的、准确的4 良好 通常准确，只犯平均数量的错误3 一般 粗心，经常犯错误2 较差 屡屡犯错误1 极差 三行为锚定法(样本) 维 度 锚 分 值.行为锚定法2 维 度 分 值 等 级 工作量 可信赖程度 工作知识 出勤率 准确性 4 4 3 5 4 良好 良好 一般 优秀 良好 行为锚定法是以详细描画的特定任务行为能否被胜

26、利地完成来确定员工绩效的一种评价方法。评价的重点是员工的职能行为上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的任务绩效。 行为锚定法的步骤： 确定任务的相关维度 对每个维度编写行为锚定 确定每一锚定行为分值 A公司XX部门某员工行为绩效考核结果.四关键事件法人们在任务中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和艰苦事件，对这些事件的行为及行为结果的记录是评价员工很有价值的资料和根据。关键事件法是指经过对员工在任务中极为胜利或极为失败的事件的察看和分析，来断定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键事件之间能够的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和能够获取的提升时机。关键事件法是以书面记录作为

27、评价根底的。实例： 事件：某塑化公司消费的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时员工下班的时间。担任分管消费的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。担任分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进展研讨，寻觅缘由，不断任务到晚上10时，终于找出了缘由所在。第二天上班后，黄华迅速指点工人处理了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。. 行为者：黄华 行为发生时间：2005/5/20 地点：公司车间 观察者：柯永波 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称

28、胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。 行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小。 分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。 记录者：柯永波 记录时间：2005/5/20 行为者：黄华 行为发生时间：2005/5/20 地点：公司车间 观察者：柯永波 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了

29、公司。 行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。 分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。 记录者：柯永波 记录时间：2005/5/20 .专题之四：非系统的绩效考核员工个体绩效考核系统的设计360绩效考核方法简介评价中偏见的抑制制定改良绩效改良方案 . 一个优秀的员工，总希望他的努力及其努力的成果能被组织或主管赏识。相反，不努力的员工那么希望可以滥竽充数，不为他人发现。留住优秀的员工、淘汰差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的方法。 对组织进展系统的绩效考核固然必要，但更多的是就详细的任务义务，在员工个体绩效层面

30、上设计考核工具并绩效绩效考核。 针对员工个体进展绩效考核即非系统的绩效考核。.一、员工个体绩效考核系统的设计打造基于员工个体绩效考核系统的根本步骤：1、获取对该系统的支持 博得高层经理的支持； 寻求各个直线管理者的协助； 获得员工的充分信任。2、选择恰当的评价工具 三个最重要的思索要素： 适用性/本钱/任务性质3、选择评价者 直接上级评价 / 自我评价 / 同事评价 / 小组评价 / 下属评价 / 顾客评价 / 全方位评价 360 评价 在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评价者， 但可以都是被评价者。 必需对评价者进展培训。.不同评价者/360评价方法的特点评估类型 上司评估 同事评估 下

31、属评估 自我评估 客户评估 特 征是最主要的评估者，由其评估，最有发言权朝夕相处，观察深入，最为了解员工的情况较少运用，有利培养民主作风与提高凝聚力目标管理的重要组成部分，使员工增加主人意识是另一信息来源，客户不受组织的影响 优 点可与加薪、奖惩结合/可更好地沟通了解下属了解全面、真实/反映情况最为真实可信帮助上司发展领导管理的才能/能够达到权力制衡最轻松的方式/增强参与意识/评估结果较具建设性使组织重视在公众中的形象/评估较客观公正/强化使顾客满意的观念 缺 点下属心理负担重/评估易成为说教/缺乏评估技能/可能有偏见易受个人交情的影响/竞争性指标的考评可能脱离实际不敢实事求是/不全面了解上司

32、/上司并不重视下属的意见高估绩效/有系统化的误差/不宜作加薪、晋升等的依据较难操作/比较费时费力优点缺优方法简单，操作性强多方参与，更具民主性信息量大，可获第一手资料 参与面大，个体均带有客观性评价偏向有时源于个人的不合群有小团体倾向，评价会失去公允. 4、确定评价的恰当时间安排 设定评价的间隔时间因任务性质而异。假设间隔时间太短，那么投入本钱高且没有意义；假设间隔时间太长，员工得不到及时的任务反响，评价将失去对员工的监视、威慑和鼓励。 普通日常性任务的评价间隔期可设为六个月至一年；对于工程制任务，可在工程终了后评价或在期中、期末进展两次评价。 假设是为了加强上下沟通、提高任务效率，间隔期应短

33、一些；假设是为了人事调动或提升，间隔期应长一些。 员工的长期任务绩效一向良好且不断上升，应思索加薪或升职；假设员工的长期任务绩效一向低下，那么应思索用其他人替代。 5 、保证绩效考核的公平性 高层管理机构评审 建立上诉系统.二、360绩效考核方法简介 360绩效考核又称为全方位绩效考核，即评价人请被评价人的上司、同事、下属、顾客和本人进展多方位评价。以防止一方评价的客观武断，可添加绩效考核的信度和效度。 在360评价中，不同评价者都从本人的角度评定被评价者 ，其结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些结果，能对员工有较为全面 客观的评价，也能反映评价者的 利益取向与性格特征

34、。 360评价中，自我评价的结 果对指点有重要参考价值。假设 其结果高于总评价结果，阐明该 员工属自自信心强或自我评价较高 的人；假设其结果低于指点的评 估，阐明属于自自信心较弱或比较 谦虚的人。下属上级顾客本人同事员工360绩效考核表示评价评价评价评 价评价.三、评价中偏见的抑制 绩效考核虽然被广泛运用，但评价中总是不可防止的存在各种偏见，影响评价结果的公正与客观。1、评价过程的先天缺乏任务量较大引起必需仔细察看员工的任务行为与成果，需在记忆中一次次存入相关信息。绩效考核的完成需在记忆中不断存入、提取与汇总信息，能够有意无意附加了其他信息。2、评价中的失误人际知觉中的偏见引起晕轮效应误差近期

35、效应误差感情效应误差暗示效应误差偏见误差 对人、对群体的知觉，不仅取决于被感知的对象，也取决于感知者的目的、态度、价值观和过去的阅历。人际知觉有个一致性规律，即获得关于某个人少量信息资料后，就力图对他的大量特征性作出判别，构成一个一致、一致的印象。.3、减少误差的措施 评价中各种要素的影响，信度和效度再高的评价体系也会大打折扣。这要求我们采取有效措施，减少误差，使评价有效性最大化。对任务的每一方面进展评价，而不是只作笼统评价。评价人的察看重点应放在被评价人的任务上，而不是太过留意其他方面。不要运用概念界定不清的措辞，以防引起不同了解。一个评价人不要一次评价太多员工，以免评价先松后紧，有失公允。对评价人和被评价人进展培训。.四、制定改良绩效改良方案 进展绩效考核的一个主要目的就是改良绩效。所以，制定绩效改良方案，可留意以下内容：1、选取待改良方面的原那么重审绩效缺乏的方面。从员工情愿改良之处着手改良。从易出效果的方面开场改良。选择最适宜的方面进展改良。2、绩效改良的实现方案内容要实践。方案要有时间性。方案要获得认同。3、绩效改良的的四个要点志愿 / 知识和技术 / 气氛 / 奖励.专题之五：相关报酬与鼓励问题简述报酬系统与薪酬体系鼓励之公平实际.一、报酬系统与薪酬体系1、报酬系统与薪酬体系的构成硬报酬薪酬系统报酬系统软报酬系统