全球价值链治理 演讲版

1、全球价值链治理一、全球价值链治理的含义二、全球价值链治理的范式三、影响全球价值链治理模式的因素四、案例分析一、全球价值链治理的含义全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨 企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收 处理的整个过程。全球价值链的治理是指价值链的组织结构、权力分配，以及价值链中各经济主体之间的 关系协调。二、全球价值链治理的范式格里菲的全球价值链治理范式他们首先归纳出五种典型的全球价值链治理方式，按照链中主体之间的协调和力量不对 称程度从低到高依次排列为：市场，模块型，关系型，领导型和层级制。然后通过企业问

2、交 易的复杂程度、用标准化契约来降低交易成本的程度（对交易的标准化能力）和供应商能力等 三个变量来解释五种价值链治理方式（如表1）:市场：通过契约可以降低交易成本，产品比较简单，供应商能力较强，不需要购买者 太多投入，且资产的专用性较低时，就会产生市场治理。这时，交易比较简单，双方只要通 过价格和契约就可以很好地控制交易的不确定性，不需要太多的协调。模块型：产品较复杂，供应商的能力较强，其资产专用程度较高，买卖双方的数量虽然 有限，但仍有一定的市场灵活性，更换合作伙伴较容易，各厂商是优势互补的关系，而非控 制关系。双方交流的信息量较市场型大、较复杂，但能够通过标准化契约来较好地降低交易 成本，

3、因此，需要的协调成本也不高。关系型：产品复杂导致交易复杂，双方需要交换的信息量大且复杂，供应商的能力较强， 领导厂商和供应商之间有很强的互相依赖。但双方可以通过信誉、空间的临近性、家族或种 族关系降低交易成本。双方常常可以通过面对面的交流进行协商和交换复杂的信息，需要较 多的协调，因此，改变交易伙伴比较困难。领导型：产品复杂，供应商的能力较低，需要供应商的大量投入和技术支持，供应商为 了防止其它供应商竞争，将其资产专用化。供应商对领导厂商的依赖性非常强，很难改变交 易对象，成为“俘虏型供应商”。领导厂商通过对供应商高度控制和监督来实现治理，同时 通过提供各种支持使供应商愿意保持合作关系。层级制

4、：产品很复杂，外部交易的成本很高，而供应商的能力很低时，领导厂商不得不 采用纵向一体化的企业内治理方式。因为交易可能涉及到领导厂商的核心能力如隐性知识、 知识产权等，领导厂商无法通过契约来控制机会主义行为，只能采用企业内生产。此外，格里菲还研究了价值链治理的动态性问题。随着时间的发展，决定价值链治理模 式的三个变量将发生变化，价值链的治理模式随之发生变化。这种动态变化在现实中是存在 的，如在自行车行业，由于规模经济、标准化和供应商能力的提高使治理方式从层级型转向 市场治理；服装行业由于交易复杂程度的降低和供应商能力的增强由领导型发展为关系型; 在美国电子产业，分工和专业化的发展使治理方式从层级

5、型（垂直一体化）发展为模块型。三、影响全球价值链治理模式的因素一般来说，全球价值链治理模式的选择主要由以下因素决定：首先是交易的复杂程度，价值链中交易越复杂，各主体之间的交互作用越强。采取的治 理模式越倾向于网络型治理模式（模块型、关系型和领导型）和等级制的治理模式。其次是交易的标准性，反映的是价值链中信息和知识的可获得性，及其传递效率和交易 费用。某些行业的价值链中，关于产品、生产过程等的复杂信息经过编辑标准化处理后便很 容易在价值链中传递，如果供应商有能力接受并实施这些标准化的信息，并且这些标准在价 值链中被广泛采纳，则采用模块型治理模式；否则，价值链中的主导企业将垄断这些信息， 对其他企

6、业实施垂直一体化的控制，采用的是等级制治理模式，或者采取外包战略，但对承 包企业实行紧密地监控，采用的是领导型治理模式。再次是供应商的竞争水平，接受和实施价值链中的主导企业所传递的复杂信息，要求供 应商具有较高的能力。如果供应商的能力较低，主导企业只能实行垂直管理，价值链采用的 是等级制治理模式；或者外包，采用领导型治理模式。M 全球脱瘩轻模式的决定及其幼毒变化表治理类型交易的复杂1 程度交易的标准 化能力;供应商能力交易的标准 化能力市场 模块型 关系型 颌导型 层级型1S1高fe高11高仲” 高低1 高高I低1低低个高资料来源：整理自格里菲(2003)o注：交易胡杂程度的增加降低了供应南适

7、应新需求的能力： 次易复杂程度的降低便契约的完全性蟾加、契约的完全性增强； 契约的充全性腿低；供透商的能力增加w轶应商的轮方降四、案例分析中国汽车产业在全球价值链治理模式中的地位在产业价值链中，各个环节的技术、资本、劳动密集度具有层次性，存在着附加值和盈 利水平的差异性。产业的高利润区集中在研究开发、设计、品牌、市场营销等“非生产性环 节，利润的分布呈两头高中间低的哑铃型结构。图2通过分析整个汽车产业全球价值链的走 向，说明不同环节所获取价值量的高低以及不同地区获得产品附加价值的多寡。图2 不同国家祠地区在全球;气车产业价值搪中的位置(微笑曲线领导型治理模式是发展中国家企业和发达国家企业之间关

8、系的常态，因此汽车产业的全 球价值治理模型也是属于这种模式。这种模式仅仅有利于流程升级和产品升级，而不利于我 国汽车产业功能升级。根据中国汽车产业发展历程，汽车产业有两种模式，以嵌入GVC(global value chain) 为主的合资模式和以构建GVC为主的自主创新模式，其中第一种模式为中国汽车产业发展 的主流。下面从这两种模式入手，分析在领导型治理模式国汽车产业所处的地位。1.以嵌入GVC为主的合资模式合资模式是一条“与跨国汽车公司合资一一利用技术外溢和学习效应整合吸收国外技术 从低利润环节到高利润环节”的升级之路。但是在合资模式中，中国并不是GVC领导型 治理模式中的治理者，而是由外

9、方控制这合资企业的核心技术，我国只能学习到简单的生产 操作、管理、片断后技术等，不能增强我方的自主创新能力，只能进行简单的技术模仿，难 以实现产业功能升级。多数的汽车合资企业不仅没有形成“引进一一吸收一一试制一一自主 创新”的良性发展，反而导致了 “技术落后一一国外直接引进一一再落后一一再引进一一依 赖一一能力愈弱”的恶性循环。在早期阶段，发展中国家制造商嵌入领导型GVC有利于在全球购买者推动下实现流程升 级和产品升级，但以后阶段往往会处于被购买者“锁定”的局面。因此，发展中国家制造 商升级战略的关键就是如何突破发达国家购买者的锁定，实现功能升级。2.以构建GVC为主的自主创新模式以奇瑞、吉利、哈飞为代表的新兴自主创新企业基本上走的是一条“模仿、消化、吸收 国外技术一一自行没计制造(ODM)一一自主品牌制造(OBM)”的自主创新式的功能升级发展 模式。不同于合资模式，在自主创新模式中我国自主品牌汽车企业处于GVC的主