海尔电子集团组织架构方案比较报告PPT》(页)

1、Business Consulting组织(zzh)架构方案比较共二十九页建议(jiny)方案一生产(shngchn)副总裁终端部系统部传输设备部基础元器件部销售副总裁客户服务中心网络工程部系统销售部终端销售部总裁客户管理销售政策招投标管理销售合同管理销售合同执行销售政策销售渠道网络管理销售定单管理价格监控销售统计分析客户服务规划客户服务执行分析及决策支持生产规章及规划生产计划产业化管理生产管理统计分析技术跟踪客户需求分析及方案设计网络工程项目管理网络支持服务共二十九页建议(jiny)方案三系统(xtng)副总裁网络工程部客户服务中心生产部销售部终端副总裁客户服务中心生产部销售部总裁客户管理销

2、售政策招投标管理销售合同管理销售合同执行系统部传输设备部基础元器件部生产规章及规划生产计划产业化管理生产管理统计分析同系统生产部同系统部同系统销售部技术跟踪客户需求分析及方案设计网络工程项目管理网络支持服务客户服务规划客户服务执行分析及决策支持共二十九页行业企业(qy)组织结构比较方案(fng n)一实例方案三实例华为科技西门子移动通信海尔集团共二十九页方案一实例华为科技部分(b fen)组织架构总裁(zngci)销售公司生产公司产品一产品二产品三产品一产品二产品三研发公司技术支持共二十九页方案(fng n)三实例海尔集团部分组织架构海尔集团董事局集团(jtun)总裁执行总裁海尔集团秘书处战略

3、决策委员会副总裁副总裁产品本部推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部技术装备本部直属事业部资料来源：职能中心技术中心规划发展中心法律事务中心企业文化中心保卫中心人力资源开发中心共二十九页方案三实例西门子公司部分(b fen)组织架构总裁(zngci)生产部基站手机销售部客户服务客户服务销售部生产部共二十九页组织结构(jigu)对比分析管理经验(jngyn)共享分析企业中期发展分析管理效率分析高级人员设置分析适用企业分析1.2.3.4.5.6.7.企业战略分析部门间协调与接口分析共二十九页1.企业(qy)战略分析方案

4、(fng n)一方案三降低营运成本与费用方案一中销售的结合更能发挥规模化效应。统一的销售平台能共享部分销售资源，销售力量相互配合，协同出击，减少冲突发生，降低销售成本适合不适合战略目标健全销售网络，加强市场渗透方案一中销售部门归口管理，从集团角度出发平衡了销售策略，建立全国性的销售网络，扩大公司拳头产品及盈利产品的市场份额共二十九页1.企业(qy)战略分析增强员工技能并加强团队精神方案一有利于部门内部员工互相借鉴生产管理经验和某些工艺技能技巧，共同提高管理和操作水平(shupng)，加强不同产品线间员工的配合、协作优化业务投资组合方案三不利于从集团角度出发考虑投资组合的优化，易形成各自为政、重

5、复投资和资源浪费的状况方案一方案三战略目标适合不适合共二十九页2.高级人员(rnyun)设置管理分析方案(fng n)一方案三总裁在全局平衡协调上所花费的精力方案一对总裁在全局平衡协调上的要求较高，需要对各项任务和工作岗位以及个人的责任有清楚的界定方案三在找到合适人选担任副总裁的情况下，总裁能在一定程度上摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑未来发展方向，有利于调动各个事业部的积极性和主动性少多ww通过转变可解决要点分析共二十九页2.高级人员设置(shzh)管理分析聘请副总裁的难度方案一副总裁的专业化程度强, 为生产和销售方面的专门人才，相对于综合性管理人才更易寻找，人力资源成本(chngbn)

6、相对较低方案三副总裁的全面化程度较高, 需要通晓技术和管理，相对于专业性管理人才更难寻找，人力资源成本相对较高，而且，一旦副总裁离职，在短期内不宜寻找合适的替代人选，对公司运营造成损失方案一方案三要点分析易难共二十九页2.高级人员设置管理(gunl)分析方案(fng n)一方案三培养高级管理人才方案一对总裁要求很高，总裁的综合协调能力得到锻炼方案一中两部门的副总裁可能习惯于依赖自己生产和销售的专业技能进行经营决策，缺乏从集团战略高度考虑及解决问题的能力，不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理者方案三中事业部副总裁需要协同考虑市场、产品和技术等方面的问题，有利于培养综合性管理的高级人才适合不适合

7、w通过转变可解决w要点分析共二十九页2.高级人员设置(shzh)管理分析方案(fng n)一方案三生产和销售高级管理人才性格分析生产方面的管理人才性格相对严谨，适于生产监控，精打细算，努力减低成本；销售方面的管理人才性格相对外向，适于销售开拓。与人交际沟通，闯荡市场生产部是以成本控制为目标，销售部是以销售业绩为目标。方案一中生产和销售部门分别由不同性格的合适的人才进行管理，达到各自的目标，做到人尽其才方案三中需要副总裁兼具两重性格特点，融合一体，要求很高。实际工作中，可能副总裁会倾向于按自己习惯的方式处理问题，考虑不够全面适合不适合w通过转变可解决要点分析w共二十九页3.管理效率分析(fnx)

8、方案(fng n)一方案三管理效率分析的指标市场反应速度比较方案一中生产销售专业化管理，可能会造成部门间信息传递的时滞，导致对市场反应速度的降低。但企业内部资源管理计划系统的运用改善信息传递的时滞问题方案三副总裁的权力相对较大，一方面，若事业部某些战略问题上与集团发生分歧，将对集团运作的一致性产生重大影响；另一方面，若集团对事业部监控力度不够，将可能导致决策上的失误，管理风险较大方案三中信息在生产和销售之间传递顺畅，反馈信息能在第一时间传递到生产和销售部门，加快了对市场的反应速度。事业部能集中处理其特定业务环境中的问题，决策实施时间相对较短，有利于企业把握市场机会，对环境和需求变化作出迅速的反

9、应快慢w通过转变可解决w要点分析共二十九页4.管理经验(jngyn)共享分析方案(fng n)一方案三管理和专业技术水平的相互促进方案一中生产的集中化管理，能够加大对于产品质量的控制力度，提高生产效率。同时，将销售进行集中化管理，可以让销售人员分享管理经验，提高公司的销售业绩方案三将销售、生产一并进行管理，激烈的市场竞争可能造成管理人员迫于市场的巨大压力不得不将大部分精力放于销售，而生产得不到足够的重视易难要点分析共二十九页5.适用企业(qy)分析方案(fng n)一方案三对于产品线相似，制造工艺流程相近的企业对于市场营销策略、方式、差异不大，客户群联系紧密或重叠，销售渠道、促销资源、广告效应

10、可以互相分享的企业对于产品门类多、差异大、规模化的大型企业适合不适合要点分析共二十九页6.企业中期(zhngq)发展分析方案(fng n)一方案三对于将销售列为企业未来发展决定性因素之一的企业对于技术要求特别高，质量要求尤其严格的企业对于将来拟进行多门类、跨行业投资的企业适合不适合要点分析共二十九页7.部门间协调(xitio)和接口分析销售和研发方案(fng n)一方案三销售部门收集的信息经过分析产生新产品及新型产品的需求，及时反馈研发部门方案一需要制定规范的流程，确定协同工作方法，设定相应的考核指标来保障新产品需求信息的有效传递研发过程中，销售部门不断与研发部门沟通产品的外观和产品功能等方面

11、的设计，反馈潜在客户需求及意见，确认产品的市场潜力，并可能因此调整研发进度或资源方案一需要确定研发过程中跨部门确认的里程碑控制点，以流程形式规范跨部门协作要求及目标。易不易w通过转变可解决ww要点分析共二十九页7.部门(bmn)间协调和接口分析销售和研发方案(fng n)一方案三销售部门，包括网络工程部、客户服务中心，在与客户的接触和业务往来中，不断了解客户满意度及产品质量问题，及时与研发部门沟通，指导其对产品性能等方面持续改进。方案一在试生产流程中加强两部门之间的新产品介绍、沟通易不易w通过转变可解决w要点分析共二十九页7.部门间协调和接口分析销售(xioshu)和研发方案(fng n)一方

12、案三在产品概念性设计，初步产品设计及产业化过程中，研发部门与市场销售部门保持沟通，制定恰当的市场推出和促销策略，与产品量产时间相配合。方案一需要加强对销售人员的技术培训并根据特定项目抽调专门的研发、销售人员成立项目小组在产品销售和推出阶段，研发部门作为销售技术支持提供相应的保障，协助提高客户满意度，同时与生产部门协同进行销售及客户服务力量的培养易不易w通过转变可解决w要点分析w共二十九页7.部门间协调和接口分析生产(shngchn)和研发方案(fng n)一方案三在产品设想报告阶段，生产部门参考评估产业化的可行性在产品设想报告及概念性设计阶段，生产部门共享研发部门确定的认证供应商信息，并作好产

13、业化的双方协作准备易不易w通过转变可解决w要点分析w共二十九页7.部门间协调和接口分析生产(shngchn)和研发方案(fng n)一方案三在概念性设计阶段，生产部门与研发部门组成团队对生产设备和测试设备进行研发，同时编制工艺文件，规范具体操作程序。研发部门对未来生产的骨干技术人员和操作人员进行知识和技能传授，建立生产部门的支持队伍易不易w通过转变可解决w要点分析共二十九页7.部门(bmn)间协调和接口分析生产和研发方案(fng n)一方案三在中试量产过程中，研发部门派驻人员在现场支持产业化过程中发生的技术及工艺问题，帮助生产部门将日后量产可能遇到的风险降低。生产部门对工艺及操作文件作相应修订

14、更新生产部门在生产测试过程中不断收集汇总各种质量问题反馈研发部门，促进产品设计的改进完善或产品新型推出易不易w通过转变可解决w要点分析w共二十九页7.部门间的协调(xitio)和接口分析生产和销售方案(fng n)一方案三销售部门能否及时将市场信息反馈至生产部门方案一要在流程上加强生产与销售的沟通，例如两部门之间的例会或内部刊物交流销售人员能否将定单及时递交生产部门在方案一流程中必须强调在接到生产定单后48小时内交至生产部易不易w通过转变可解决ww要点分析共二十九页7.部门间的协调(xitio)和接口分析生产与销售方案(fng n)一方案三产业化过程中，生产部门和销售部门保持沟通，使销售部门把

15、握产品量产时机，减少市场促销投入浪费现象。产业化团队掌握市场动向，调整产业化进度，避免因期限拖延造成市场机会错失生产部门和销售部门共同制定维修支持体系的设立、培养和维持计划，确认故障类型、配件更换标准、价格、配送、维修、检测标准，维修人员技术资质要求等内容，在维修力量建立初期，提供技术支持。能不能w通过转变可解决ww要点分析共二十九页7.部门(bmn)间的协调和接口分析生产与销售方案(fng n)一方案三生产部门向销售部门传授产品知识，提高市场渗透能力销售部门及时反馈生产部门有关客户的满意度、产品质量、客户化需求信息，促进生产管理水平和质量水平提高。生产部门协助分析客户问题的根源并支持解决能不能w通过转变可解决w要点分析w共二十九页方案(fng n)比较初步统计 方案(fng n)一方案三w191210以下是对上述分析要点的统计汇总：适合、满足通过转变可解决不适合、不满足1121共二十九页内容摘要Business Consulting。资料来源：。方案三不利于从集团角度出发考虑投资组合的优化，易形成各自为政、重复投资和资源浪费的状况。方