组织行为学7_激励及其应用（46页)ppt课件

1、动机：概念及其运用Motivation宋洪峰经济管理学院组织行为学.动机的概念与实际根底动机的概念早期的动机实际当代的动机实际动机实际的整合2022/7/211.动机的概念动机motivation是一种过程，它表达了个体为了实现目的而付出的努力强度、方向和坚持性。情愿付出多大的努力？有利于组织目的的实现吗？努力能继续多长的时间？动机是个体和环境相互作用的结果。动机因人而异，因时而异。2022/7/212.早期的动机实际需求层次实际&X实际和Y实际双要素实际它们是当代各种动机实际的生长根底实际中的管理者经常运用这些实际和相关术语解释员工的动机问题2022/7/213.马斯洛的需求层次实际hier

2、archy of needs theory“需求need一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心思上的缺乏。自我实现self-actualization的需求较高级的需求：经过内部个体内在的内容使人得到满足较低级的需求：经过外部使人得到满足报酬、合同、任职时间等动机实际中最著名的，但也是最无研讨证据的2022/7/214.奥尔德弗的ERG实际对马斯洛需求层次实际进展修订，使之与实证研讨更为一致，提出三类中心需求：存在需求生理、平安关系需求社会生长需求尊重与自我实现同时作用；缺乏强化；遇挫可退。“没有得到满足的需求和得到满足的需求的都会促使人们向着新的需求程度开展。但是。2022/7/21

3、5.2022/7/216三种需求的关系开展需求不满足开展需求的注重开展需求的满足关系需求不满足存在需求不满足关系需求的注重存在需求的注重关系需求的满足存在需求的满足.麦格雷戈的X实际和Y实际X实际：普通人生性懒惰，尽能够地少做任务他们缺乏雄心壮志，不愿承当责任，宁愿被人指点他们天生就以自我为中心，对组织需求漠不关怀他们的本性就反对变革他们轻信而不明智，易于被骗子和野心家所蒙蔽Y实际：多数人是勤劳的人们可以做到自我指挥和自我控制 对目的负有责任是与成果联络在一同的报酬的函数适当条件下，普通人能学会接受责任和自动承当责任多数人具备高度的想象力、智谋和发明性2022/7/217.赫茨伯格的双要素实际

4、two-factor theory导致任务称心与任务不称心的要素有很大不同鼓励要素与保健要素要想鼓励人们积极从事任务，必需注重和任务本身有关的要素或是直接带来结果的要素。2022/7/218.2022/7/219鼓励要素保健要素称心 称心 没有不称心不称心 没有称心 不称心.对双要素实际的批判赫兹伯格所运用的程序遭到方法论的限制。当事情称心时，人们倾向于把功绩记在自已身上；相反，那么把失败归于外部环境要素。研讨方法的信度值得疑心，既然评价者必需对回答结果作出解释，那么，他们有能够用一种方法来解释这个回答，而用不同的方法来解释另一个类似的回答，这就能够使调查结果失真。没有对称心度进展整体的丈量，

5、也就是说，一个人能够厌恶他的任务的一部分，但仍以为任务是可以接受的。这个实际与以前的研讨结论不一致。鼓励-保健实际忽视了环境变量。假设任务称心度和消费率之间有一定关系，但是所用的研讨方法只调查了任务称心度，没有调查消费率。为了使研讨具有参考意义，人们必需假设称心度和消费率之间亲密相关2022/7/2110.当代动机实际麦克莱兰的需求实际认知评价实际目的设置实际自我效能感实际强化实际公平实际期望实际早期动机实际广为人知，经不起严厉琢磨却也未被全盘否认2022/7/2111有效证据.麦克莱兰的需求实际成就需求nAch：追求杰出，实现目的，争取胜利的内驱力。权益需求nPow：使他人去做在某种程度上是

6、他们不该做的行为的需求。归属亲和需求nAff：建立友好和亲密的人际关系的愿望。2022/7/2112.麦克莱兰发现：高成就者区别与其它人的关键在于他们想把事情做得更好。他们努力是为了个人成就而不是胜利的报酬本身。有一种使事情比以前做得更好或更有效率的愿望。这种内驱力就是成就需求(nAch)。高成就者感到义务胜利的能够性是0.5时，他们的任务成果最好。他们既要任务有挑战性，但也不希望是撞大运！他们未必是一位优秀的管理者，尤其在大规模组织中。为什么？2022/7/2113.认知评价实际Charms1968提出该实际，后来以Deci为代表的很多人进展了研讨。过多的外部奖励会降低内部动机的总体程度！要

7、想使工资或其他外部奖励成为有效的鼓励物，它们必需与个体的绩效程度坚持一致。为了防止内部动机降低，似乎更合理的做法是个体的工资程度不随任务绩效的变化而变化。言语式的外部奖励和有形奖励对人们内在动机的影响实践上是不同的引导留意力的方向不同2022/7/2114VS.认知评价实际的新开展：自我一致性实际讨论人们追求目的的理由与其兴趣和中心价值观的一致性程度人们追求目的的理由是其内在的兴趣，那么实现目的的能够性就大，及时目的没有实现，亦高兴，由于努力的过程本身就充溢乐趣假设追求目的的理由是外部缘由，那么实现目的的能够性就小，即使获得胜利，幸福感也不高，由于目的本身对他们而言意义不大因内部缘由追求任务目

8、的的人对任务更为称心，感到本人与组织能更好地匹配，表现也越好！意义：如何找任务？如何找员工？2022/7/2115.目的设置实际Goal-setting Theory“请大家努力学习，尽力而为Top5、前十名、平均分提高5分。为到达目的而任务是任务动机的主要鼓励源！目的通知员工需求做什么，以及需求付出的努力。目的的详细性本身就是一种内部鼓励要素！假设可以获得反响，效果会更好！请牢记，自发的反响比来自外部的反响更具鼓励效果！假设才干和目的的可接受性这些要素坚持不变，实现目的的难度越大，绩效程度越高。2022/7/2116.员工参与目的设置和接受指定目的那个更具优势，我们缺乏一致的证据。But：参

9、与目的设置可以提高目的本身的可接受性，使人们为达成目的情愿付出更多的努力。假设没有参与，那么设置目的的人需求对目的的目的性和重要性做出明晰而明确的解释！2022/7/2117目的承诺义务特点民族文化.影响目的和绩效之间关系的权变要素目的承诺目的是公开的、个体是内控的、目的是自我设定而非他人指定的义务特点简单而非复杂、仔细研讨而非突发奇想、相互独立而非相互依赖对于相互依赖的义务而言，群体目的更为可取民族文化2022/7/2118行动意向对于详细而困难目的的明晰论述是一种强有力的 动机力量！.自我效能感实际自我效能感self-efficacy是指一个人对他能胜任一项任务的自信心。他的自我效能感越高

10、，对本人在一项义务中获得胜利的才干就越有自信心。在面对困难情况下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握挑战。高自我效能感的人对消极反响的反响是更加努力，而低自我效能感的人那么能够降低努力程度。2022/7/2119.强化实际目的设置实际 VS 强化实际前者是一种认知观念，它假设一个人的目的指引其行为。强化实际是行为主义的观念，以为强化塑造行为。强化实际以为人的行为是由外部要素控制的，这种要素就是强化物是行为的结果强化物是在行为结果之后的一个反响，它提高了该行为反复的能够性。所以，行为是其结果的函数。2022/7/2120.如何提高自我效能感过去的胜利

11、阅历从个人和组织层面了解替代典范口头压服皮革马利翁效应或盖拉提亚效应高IQ学生案例海员晕船案例唤醒2022/7/2121.公平实际公平是非常重要的！但公平从来都是相对的！公平实际以为，个人不仅关怀本人经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关怀本人的报酬和其他人报酬的关系。2022/7/2122.公平实际指出，当员工感到不公平常，会采取以下5种选择的一种或多种： 歪曲本人或他人的投入或产出； 采取某种方式的行为使他人改动投入与产出；采取某种方式的行为使本人改动投入与产出； 选择不同的参照物；辞去任务。2022/7/2123.在大多数任务情境中，报酬过高带来的不公平感似乎对行为的影响并不非常显著。与报

12、酬过低带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平感。公平方程的一半土崩瓦解并非一切人都对公平性很敏感，对于“仁慈类型者，公平实际的预测性不会准确。2022/7/2124.公平的三种方式中：分配公平与结果的 称心度如对薪酬的称心和组织忠实度强相关过程公平与任务称心度、组织信任、离任、任务绩效及组织公民行为强相关互动公平方面的研讨不多在管理的实际中，我们更为关怀的是人们对组织公平的感知，而不是试图弄清楚个体的产出和他们的投入之间的比值能否客观公平2022/7/2125.弗鲁姆的期望实际个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对行为能给本人带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引

13、力。2022/7/2126个人努力个人绩效组织奖励个人目的123努力与绩效的关系 绩效与奖赏的关系 奖赏与个人目的的关系.为什么许多工人对任务缺乏积极性而只求得过且过？期望实际给出的解释：假设我努力任务，能在绩效评价中表现出来吗？假设我有好的绩效评价结果，能获得奖励吗？假设有奖励，对我而言有多大的价值呢？2022/7/2127.整合的实际期望实际说：三个关系才干和绩效评价影响绩效奖励强化有利于提高绩效奖励能否有效取决于个人需求ERG奖励能否有效还受公平感的制约，不公平感会导致努力的减少。高成就者超越这一切。28.当代动机实际的整合2022/7/2129个人努力个人绩效组织奖励个人目的目的引导行

14、为强化才干主导需求绩效评价规范内部动机客观的绩效评价系统高成就需求时机公平比较.动机在管理中的运用目的管理员工认可方案员工卷入参与方案浮开工资技艺工资弹性灵敏福利2022/7/2130.目的管理德鲁克1954：管理的圣经两大奉献：目的管理 & 人力资源管理管理不应是控制员工，而是要经过目的的设定来鼓励员工目的管理强调：经过一套程序自上而下逐级分解组织目的各级目的的设定应是详细的、可检验的和可丈量的下级参与目的制定，上级对目的的实现进展指点并承当最终责任。2022/7/2131.目的管理的四个组织部分：目的细分、参与决策、明确时间期限和执行反响削减本钱、改善效力或提高质量部门本钱降低7 %；改善

15、效力以确保一切订单在2 4小时之内得四处置；提高质量，保证销售退货率低于1 %2021年12月前部门本钱降低7 %；执行反响一定要有反响必需是继续的反响不是为了反响而反响，而是使每个人可以控制和纠正他们的行动2022/7/2132.目的管理与目的设置实际目的设置实际阐明：困难的目的比容易的目的能带来更高的个体绩效；详细的目的比没有目的或笼统的目的更能带来高绩效；绩效反响会带来更高的绩效。目的管理竭力主张员工参与；而目的设置实际义务给下属指定目的效果一样好。运用参与的主要益处在于引导员工建立更困难的目的。2022/7/2133.目的管理也会失败研讨阐明问题不在于目的管理的根本构成，而在于：对结果

16、不真实践的期望缺乏高层管理者的参与管理层管控无力不愿根据目的完成情况分配奖酬，等等。2022/7/2134.员工认可方案Total Rewards：凡是对员工有价值的东西都有能够成为员工总报酬的一部分。薪酬、福利、平衡任务与生活、绩效与认可、个人生长与职业开展。认可Recognition是指成认员工的绩效奉献并对员工的努力给予特别关注。 基于非常规性奖励的认可方案；可以对员工的奉献提供及时、积极的反响；鼓励组织认可的行为表现和继续的绩效改善。2022/7/2135 5天 32天 320天 1152天 2496天最多的注册用户数8000万；最高的同时在线数180万.员工参与方案常见的员工参与方式

17、：参与式管理：采用共同决策，下级在很大程度上分享其直接主管的决策权代表参与：世界上最广泛的以立法方式出现的员工参与方式西欧，代表参与的目的是在组织内重新分配权益质量圈：由81 0个员工和监管者组成的共同承当责任的一个任务群体。他们承当着处理质量问题的责任，对任务进展反响并对反响进展评价。员工持股方案ESOP2022/7/2136.质量圈2022/7/2137.浮开工资常见的浮开工资方案Variable-Pay Programs计件工资：差额计件、计提计件。奖金：个人、部门、组织利润分成profit-sharing plan：收入分成gainsharing：收入分成关注于获得高消费率或节约以获得

18、奖酬即使在无利润形状下仍有能够获得针对性奖励2022/7/2138.浮开工资方案有效吗？答案是一定 的！美国管理协会对实行收入分成方案的8 3家公司研讨发现，平均而言，不满降低了8 3 %缺勤降低了8 4 %浪费时间的事件减少了6 9 %。2022/7/2139.剧中演员的薪酬大家一定都听说过著名的音乐剧，它是英国的音乐剧作家安德鲁劳埃德韦伯的作品，在全球巡演都获得了极高的评价。 该剧的排演对演员的要求很高；当然，一旦能入选该剧，演员们获得的报酬也是很有鼓励性的。技艺工资.正式演员替身演员要求参加固定的排练和演出，每周登台20场能够扮演5种不同的角色；不一定登台表演薪酬2000$/周20场2500$/周说明固定的角色和登台场次要求就相当于一个“职位”要求；剧组基于是否履行了这个角色“职位”而为正式演员支付报酬能够扮演5种角色是一种技能要求