2022年精益生产培训管理课程

1、Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力1Copy Right By LMC外国两小时到一天,丰田一分钟以内! 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这

2、称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。 2Copy Right By LMCThe time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definitio

3、n of Change Over Time换型时间定义3Copy Right By LMC快速作业转换 “快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。 4Copy Right By LMC转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内

4、部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A5Copy Right By LMC改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换6Copy Right By LMC内部作业转换 VS. 外部作业转换内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。 7Copy Right By LMC将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程

5、序，必须进行自我训练。 8Copy Right By LMC原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。 9Copy Right By LMC作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。 程序装卸夹具、 模具、刀具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%调整， 试加工50%实际为95%排除一切调节过程10Copy Right By LMC现场观

6、察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准 STEP 811Copy Right By LMCQuick Response Signal - Andon Board快速反应信号 - Andon 板好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态支持小组的快速反应

7、 提高运行能力Andon 板12Copy Right By LMCFlow Cell and “U” Shape Layout柔性生产单元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差13Copy Right By LMCFlow Cell Design - Objective流动单元设计 - 目标“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system. 使我们有这样一个制造系统：.which provides for the smooth, uninterrupted flow o

8、f people and material让资源流和物流平滑而不间断地.from each value added operation to the next value added operation. 从增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客户需求速度流动with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周期成本最低14Copy Right By LMCP-Q Chart (Product - Quantity)品种 - 产量分析图15Copy Right By LMCProduct Family A

9、nalysis 产品族分析16Copy Right By LMCTAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子17Copy Right By

10、 LMCTakt 节拍时间= 可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间=258 件例子:节拍时间=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分钟258 件 =860 分钟 x 60 秒/分200 秒/件ABC 装配线节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 18Copy Right By LMCPlanning with a Workable Takt设计一个好的节拍时间Takt Time (sec

11、onds)30 120 改善余地小 很难应付变动 紧张 太长的工作步骤，难以标准化 操作岗位轮换不容易 注意力分散合适区域节拍时间复杂度19Copy Right By LMC123 4561098712109348567U - Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?20Copy Right By LMCU - Shape Cell - High Rate

12、Status“U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856721Copy Right By

13、 LMCU - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型单元 - 中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856722Copy Right By LMCU - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型单元 - 低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 6023Copy Right By LMCEstablis

14、h Operation Standard建立操作标准操作标准分析 (OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序( x )操作机器移动 总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/ 每 班240 sec.节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件24Copy

15、 Right By LMCLine Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装 / 卸料时间25Copy Right By LMCJob Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡26Copy Right By LMC数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡27Copy Right By LMCThe

16、number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量 = 生产线节拍时间How Many Operators Needed？需要多少操作工？28Copy Right By LMC12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作

17、被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： MIKE日期： 2000/08/18 Optimize Man Machine Operation ( Before ) 优化人机操作（改善前）29Copy Right By LMCAfter 改善后 - 项目现行改良节省工作时间人66-机66-空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一

18、工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件30Copy Right By LMC机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN 工人可操作的机器数L 装、卸工件时间M 机器工作时间W 工人从一台机器走到 另一台机器的时间How Many Machine to Operate?工人操作机器数量31Copy Right By LMCExercise; 练习：可操作几台机器？装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0

19、.08min；机器自动切削时间为4.34min.32Copy Right By LMC装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08=3.86Exercise; 练习：可操作几台机器？33Copy Right By LMCThe Linearity of Labor and Output产量和操作工数量之线性关系34Copy Right By LMCEliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六

20、大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱35Copy Right By LMCVisual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout. - The goal is to incr

21、ease the overall operational availability, safety, quality, and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstation Readiness工位准备状态36Copy Right By LMCWorkstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内 容评 分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春

22、海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位 日期 人员 37Copy Right By LMCPull System and Supply Chain拉动系统及供应链7我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R38Copy Right By LMC What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 The Goal For JIT Materia

23、l MovementJIT物料运动的目标 每次都刚好及时！39Copy Right By LMCDelivery Routes物料运送路线A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里 423 按

24、固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前140Copy Right By LMCReceiving/Shipping Window接收/发货窗口窗口 = +/- 15 minutes12936进厂出厂计划实际送货者 XXXX YYYY6:006:056:457:30状态9:0010:3011:0011:40收货时间表12347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pm 闸口号XXXXYYYYZZZZAAAA计划实际41Copy Right By LMCBCAB

25、CASupermarket 超市Bulk storage 大宗货物存放区A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础AC 53Storage System物料存放系统42Copy Right By LMCPull System拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动DELIVERY

26、PULL 发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption43Copy Right By LMCMaterial 物料Pull Card 拉动卡Key 要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System - Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流44Copy Right By

27、 LMCPull System - Kanban Types拉动系统：看板之种类In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器”Squares / Containers 方块/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动”2-bin (multiple-container)Card / containerElectronic两箱式 (多容器)卡片 /容器式电子式45Copy Right By LMCPull Sy

28、stem - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作 #1操作 #2操作 #3K物流方向K= 满看板K= 空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统46Copy Right By LMCPull System - Support Flow拉动系统：支持流动What about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班47Copy Right By LMC Pull System -

29、Support Flow拉动系统：支持流动First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到Add capacity- People / Machine 增加人手和设备In-process KANBAN 采用工序看板48Copy Right By LMC Pull System - Support Flow拉动系统：支持流动IPK 工序看板操作#2在第一班生产100件操作#3在一班结束时还有10件待加工品操作#3在第二班或通过加班生产10件操作#4在一班开始时有10件待加工品49C

30、opy Right By LMC Pull System - In Process Kanban拉动系统：工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件1 minute buffer/ 6 sec TAKT = 9 or 10Variable Pace” 变化的“节拍”50Copy Right By LMC Pull System - Replenishment Kanban拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量订货周期以供货天数表示的

31、批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率51Copy Right By LMC Pull System - Replenishment KB Calculation拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板数=500 X(2 + 2 +

32、 1)250=10看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量52Copy Right By LMCPull System Briefing Single Point Control拉动系统介绍: 单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工53Copy Right By LMC Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板Run line生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A54Copy Right By LMC供应商4981522LabelSupermarketLabelL

33、abelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市123457896123457896123457896出货台k大件存货区Dock123457896 物流及拉动路径成品库存客户Material Movement and Pull SystemSummary 总结55Copy Right By LMC 地址系统 储存地点 分析对操作者的 影响工作场地组织 超市 大件存放区指定储存区PHASE 1PHASE 2P

34、HASE 3 搬运路线 拉动系统 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 计算 3. EPS 电子拉动 4. Lot Size 批量 Kitting 配料 Sequencing 顺序 Stockless Line 无存料生产线理想的远景 容器尺寸 容器路线 分包装 差距评估 样本 为每个零件收集数据主计划PHASE 4Skip IOC 免检外部拉动计划窗口收货/发运计划Material Movement and Pull SystemImplementing Strategy 实施方法56Copy Right By LMCSupply Chain Mapping供应链图析客户的客户现在要货

35、！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP13 周 交付周期4 周 “执行”时间9 周缓冲预测变动57Copy Right By LMCLean Supply Chain Mapping精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加58Copy Right By LMCWaste in the Supply Chain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单 催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：59Copy Right

36、By LMCOSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估Q = Quality 质量C = Cost 成本D = Delivery 交货OSE = Q x C x D 例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情况小于 80% 不可接受大于 95%，好的供应商60Copy Right By LMC需求量 / 订货频率 - 低需求 / 低频率（大于每周），需求变动（大于50%） - 高需求 / 高频率；每天，+/- 10%型号 - 多：由最终产品之型号决定（多） - 少：数量有限或可再加工交付时间 - 短：比客户要求的

37、短 - 长：超出客户之“窗口”Supply Chain Material Management供应链物流管理61Copy Right By LMCKanban Pull targets： time and mix are BOTH favorable 当交付时间和型号都理想时使用看板拉动MRP：Only ONE （volume，mix，or time） is favorable 在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRPHybrid：Volume high and either time or mix is favorable 混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意Job O

38、rder：No attribute is favorable 工作单：没有一个要素是理想的 Supply Chain Material Flow Management 供应链物流管理62Copy Right By LMC第一阶段：Conventional Approach 传统做法 Adversarial relations 敌对关系 Price is the priority 价格是决定因素 Formal certification 正规认证 Culture：Suppliers are Expendable企业文化： 供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM 供应链管理 Longer - ter

39、m relationship 长久关系 Quality is the priority 质量是决定因素 Reduce in number of suppliers 减少供应商数量 Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead time企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段63Copy Right By LMC第三阶段：Operational Alignment 生产联盟 Time is the prior

40、ity 时间是决定因素 Focus on core process Capability 关注关键工艺能力 Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目 Culture：Production begins in suppliers department企业文化： 部分生产开始在供应商处进行第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟 Joined business and process control 业务及流程一体化 Agreements on strategies，polices 一致的战略，政策 E- Commerce，eLean info flow

41、 电子商务，电子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers企业文化：业务战略伙伴Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段64Copy Right By LMC第五阶段：World Class Attainment 世界级水平 End - to - End Lean enterprise，eLean practice become standard operating procedure起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 World cla

42、ss enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together企业文化： 在整个价值链上不断完善Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段65Cop

43、y Right By LMCLean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.8Why Our Company have to Be In Lean？Gap AssessmentRoles and EducationTime Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？ 差距评估 角色和培训 精益进程时间表6

44、6Copy Right By LMCKey Performance Indicators 关键的表现指标Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On-Time Delivery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capacity 生产量CUSTOMERManufacture

45、r 必须评估有多少个表现“差距”67Copy Right By LMCLean Gap Assessment精益系统差距评估68Copy Right By LMCSupporting the change wall-to-wall支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理69Copy Right By LMCSupporting

46、 the change wall-to-wall支持全方位的变化质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订70Copy Right By LMCSupporting the change wall-to-wall支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化

47、工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上71Copy Right By LMCSupporting the change wall-to-wall支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统72Copy Right By LMCLean Manufacturing Training精益生产体系的培训Approximately 10% of

48、 an organization need sound education baseKey Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全组织大约10% 的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识73Copy Right By LMC - Time 时间 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time

49、制造周期1、Responsiveness 响应度 - Reliability 可靠性 OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率 - Flexibility 灵活性 # orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标74Copy Right By LMC Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty $ 担保金额 Infant Failure 天生缺陷率- Quality 质量 - Fixed 固定资产 V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 Unit / square meter 件/平方米 2、Resource Productivity 资源生产率 - Working 流通资产 ITO - total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周转 F/G ITO 成品库存周转Implementation Measures - Lean