工程项目管理组织(4)

1、第5章 工程项目组织管理2.1 工程项目组织管理概述2.2 工程项目组织形式2.3 工程项目组织管理方式2.4 工程项目承发包模式精选ppt2.1 工程项目组织管理概述2.1.1 组织2.1.2 工程项目组织构建步骤精选ppt2.1 工程项目组织管理概述2.1.1 组织组织的概念组织结构组织结构设计内容组织结构设计原则精选ppt2.1 工程项目组织管理概述一、组织概念 “组织”有两层含义： 1.组织机构 2.组织行为精选ppt2.1 工程项目组织管理概述二、组织结构组织结构指组织内部构成和各有机组成要素之间所确立的较为稳定的相互联系方式或形式，即组织各要素相互联结的框架。组织结构基本内涵：(1

2、)确定正式关系与职责的形式；(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动方式；(3)协调分离的各个部门或个人活动和任务的方式；(4)组织中权力、地位和等级关系。精选ppt2.1 工程项目组织管理概述三、组织结构设计内容 （1）确定组织内各部门的设置，明确各部门及人员职责 （2）确定组织内各部门和人员的权力地位，明确各部门和人员之间的相互关系 （3）明确组织内指令下达和信息的沟通方式，确定协调各部门和个人活动的方式 （4）制定各种规章制度，确定工作流程精选ppt2.1 工程项目组织管理概述四、组织结构设计原则 1.任务目标原则 2.分工与协作统一原则 3.命令统一原则 4.集权和分权相结合的原则

3、 5.责权利相对应的原则 6.精干高效的原则 7.稳定与改革相结合的原则 8.执行和监督分设的原则 精选ppt2.1 工程项目组织管理概述2.1.2 工程项目组织构建步骤 1.确定组织目标 2.确定工程项目管理的工作内容 3.组织结构设计 4.配制工作岗位和工作人员 5.制定岗位职责标准、工作流程和信息流程 6.制定工作流程与考核标准 精选ppt2.2 工程项目组织形式2.2.1 通常的项目组织结构形式 1、直线职能型组织结构 2、项目型组织结构 3、矩阵型组织结构 4、混合型组织结构2.2.2 项目法人精选ppt2.2 工程项目组织形式2.2.1 通常的项目组织结构形式一、直线职能型组织结构

4、精选ppt基本形式职能部门经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员 P雇员 P直线部门直线部门雇员 P雇员 P雇员雇员 P雇员 P雇员雇员雇员雇员精选ppt特点优点: 专业分工、专业化程度高； 部门拥有职权，不易造成大失误和损失。缺点: 易管理混乱，部门协调难； 行为机制偏重行政命令，易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难对其环境问题作出及时反应。 精选ppt基本形式 总 经 理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员二、项目型组织结构精选ppt 特点 优点: 1、各个职能部门综合，各类专业人员交融； 2、有利于任务运作的协调，能调动人的积极性； 3、对环境变化有

5、一定的适应性。 缺点: 1、以横向项目或产品组织，缺乏职能结构垂直联系； 2、专业水平难以提高，业务水平受到影响； 3、人员调动较频繁，管理难度大，对项目经理要求高。 精选ppt三、矩阵型组织结构基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构精选ppt弱矩阵型组织结构 总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员项目经理精选ppt均衡矩阵型组织结构总经理直线部门直线部门 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员

6、C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理精选ppt强矩阵型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门 雇 员雇员A雇员A 雇 员雇员B雇员B 雇 员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P 精选ppt特点 矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。 精选ppt四、混合型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理

7、的经理P 职能部门内部项目精选ppt项目组织结构的选择1)项目组织结构的变化系列2)决定组织选择的因素精选ppt1)项目组织结构的变化系列项目结构的变化系列 项目组工作人员职能部门工作人员弱强职能式矩阵式项目式组织结构的变化系列精选ppt组织类型对项目影响 项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱均衡强项目经理权力很小/没有有限小中等中等大权力很大组织中全职职员比例没有25%1560%5095%85%项目经理职位兼职兼职兼职兼职全职项目经理一般头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目/大型项目经理项目/大型项目经理项目管理/行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构对项目的

8、影响表精选ppt2）决定组织选择的因素 决定组织选择的关键因素表职能式项目式矩阵式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性资源临界性 差 别 低标准低短小低各种各样弱强弱有依赖 小 高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等有依赖 大高新高长大高单一强弱强有依赖 中等精选ppt一般选择原则：1）采用标准技术、规模较小的新项目 职能式结构；2）长期、大型、复杂和重要项目 项目式结构；3）运用许多复杂技术的项目 矩阵式结构。精选ppt2.2 工程项目组织形式2.2.2 项目法人一、概念我国近年来发布了对于政府投资工程，应该严格执行项目法人责任制等管理制度。项

9、目法人责任制是为了建立投资约束机制，规范建设单位行为，明确其责、权、利，提高建设水平和投资效益。这个制度要求按公司法的规定设立项目法人，由项目法人对项目的策划、决策、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。其目的就是为了避免政府投资的无谓浪费，保证政府投资的效果。精选ppt2.2 工程项目组织形式二、项目经理负责制项目经理是受法定代表人的委托对项目全过程实行全面负责的项目管理者；是项目目标的全面实现者；是协调各方面关系使其相互紧密配合与协作的桥梁和纽带；它对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。项目经理是项目组织的核心，他对于整个工程项目管理以及对整个项目

10、都起着举足轻重的作用。业主要由董事会聘任或解聘项目经理。而承包商也要成立自己的项目部，任命项目经理。虽然都称作项目经理，但他们所处的角度不同，对项目管理的范围和职责也有所不同。 精选ppt2.2 工程项目组织形式三、项目经理具备的条件 按照项目和项目管理的特点，项目经理应具备的基本条件： 1.素质 2.能力 3.知识 4.健康 精选ppt2.3 工程项目组织管理方式2.3.1 建设单位自管方式2.3.2 工程指挥部管理组织方式2.3.3 总承包项目管理组织方式 2.3.4 工程托管组织方式2.3.5 三角式管理组织方式2.3.6 BOT管理组织方式精选ppt2.3 工程项目组织管理方式2.3.

11、1 建设单位自管方式 建设单位自管方式就是建设单位自己进行项目的组织管理。一般是建设单位设置基建机构，负责工程项目管理的全过程。有的还自己组织设计施工队伍。其组织管理形式如图所示。设计合同工程承 包合同供货合同设计单位施工单位物质供货单位建设单位精选ppt2.3 工程项目组织管理方式2.3. 2 工程指挥部管理组织方式 指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。在计划经济体制下，指挥部的管理体制对于保证重点工程建设项目的顺利实施，发展国民经济，起着非常重要的作用。 进入市场经济情况下，其弊端也越来越多的显露出来，此种组织方式已不采用。 精选ppt2.3 工程项目组织管理方式2.3. 3

12、 总承包项目管理组织方式 建设单位提出工程项目的使用要求，将勘察设计、设备选购、工程施工、材料供应、试车验收等全部工作都委托一家承包商，竣工以后接受钥匙即可使用。委托合同建设单位一体化承包公司勘察设计施工设备安装器材采购其他建设单位委托合同联合集团勘察设计单位建筑安装单位设备制造厂商器材供应厂商资询服务单位精选ppt2.3 工程项目组织管理方式2.3. 4 工程托管组织方式 建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部任务都委托给工程项目管理专业公司。委托或招标建设单位（业主）项目管理专业公司可行性研究设计施工材料供

13、应设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司精选ppt2.3 工程项目组织管理方式2.3.5 三角式管理组织方式 由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同，由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理，这是国际上通行的传统项目管理组织。 精选ppt2.3 工程项目组织管理方式 2.3. 6 BOT管理组织方式BOT方式有时也被称为“公共工程特许权”。一般有以下三种具体方式： 1.标准BOT方式 即建设（Build）经营（Operate）转让（Transfer） 2.BOOT方式 即建设（Build）拥有(Own)经营（Operate）转让(Transfer) 3.BOO方式 即建设（Bui

14、ld）拥有（Own）经营（Operate）除上述三种方式外，实践中还有其它一些演变形式，这些可称为广义的BOT方式，若只指标准BOT方式，则单指第一种。 精选ppt2.4 工程项目承发包模式2.4.1 平行承发包2.4.2 总承包2.4.3 CM模式4.4.4 EPC模式2.4.5 Partnering模式精选ppt2.4 工程项目承发包模式2.4.1 平行承发包平行发包，也叫做分别发包。就是业主把任务分别委托给多个设计者和施工单位。各设计单位之间关系是平行的，各施工单位之间关系也是平行的。缺点：1、建设单位协调工作量相当大；2、对投资控制不利，总造价要等到最后一个合同签订；3、对进度协调不利

15、，要协调各个设计单位的进度，还要协调各个施工单位的进度，还要协调施工单位与设计单位的进度，协调工作量大；4、对合同管理来说，要签的合同太多，不便于进行管理。优点：1、有利于边设计边施工，从而缩短整个建设工程工期；2、有利于质量控制；3、有利于业主选择承建单位。 精选ppt2.4 工程项目承发包模式2.4.2 总承包一、概念工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、施工、采购等实行全过程或若干阶段的承包。业主可以将工程项目的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给工程总承包单位，也可以将工程项目的勘察、设计、施工、设备采购中的一项或者多项发包给工程总承包单位。

16、经业主同意，总承包单位可以根据实际需要将任务的一部分分别分包给其他符合资质的分包人。精选ppt2.4 工程项目承发包模式二、分类 1.按总承包范围分类（1）设计施工总承包（2）阶段性总承包 2.按总承包单位形式分类（1）一个承包单位总承包（2）联合总承包 （3）合作体承包 精选ppt2.4 工程项目承发包模式2.4.3 CM模式 (Construction Management)一、概念所谓CM模式，也称为两阶段招标，或快速跟进法，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工

17、过程。目的:将工程项目的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使工程项目在尽可能短的时间内，以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。精选ppt2.4 工程项目承发包模式CM模式分为二阶段招标：第一阶段：一般是在当设计还处于初步设计阶段时，业主就邀请一家有经验的承包商，由业主的项目管理班子和监理工程师与其详细讨论有关工程类型、规模及承包商的能力等各种问题，然后进行投标。第二阶段：被选中的CM公司与设计人员合作，就施工方法、设备选购、进度计划、分包商承担的工程任务提出建议，并负责选定分包商的全部工作。业主可以始终参与招标合同谈判的过程，并且分包的选定必须征得业主的

18、认可。在施工阶段，CM公司负责直接管理和协调各分包单位，并负责未分包工程和零星工程的施工，对合同规定范围的工程质量、进度和投资负全部责任。精选ppt2.4 工程项目承发包模式二、CM模式的适用情况 （1）设计变更可能性较大的工程项目（2）时间因素最重要的工程项目 （3）因为总的范围和规模不确定而无法准确定价的工程项目 精选ppt2.4 工程项目承发包模式2. 4.4 EPC模式一、概念EPC为英文Engineering-Procurement-Construction的缩写，我国一些学者将其翻译为设计-采购-建造。这容易使人从中文的角度理解，从而将EPC模式与项目总承包模式相混淆。在EPC模式

19、中，它不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。与项目总承包模式相比，EPC模式将承包范围进一步向建设工程前期延伸，也就是我们所说的通常意义下的决策阶段。项目总承包模式一般不特别说明其使用的工作范围，而EPC模式都特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程项目。项目总承包模式不意味着材料和工程设备的采购完全由业主掌握。在EPC模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。精选ppt2.4 工程项目承发包模式二、EPC模式的特征（1）承包商承担大部分风险 （2）业主或业主代表管理工程实施 （3）总价合同 精选ppt2.4 工程项目承发包模式三、EPC模式的适用条件 （1）由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给与投标人充分的资料和时间，以使承包人能够仔细审核“业主的要求”，从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，向业主提交一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书。 （2）虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。 （3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款应由业主直接按照合同规定支付。精选ppt2.4 工程项