如何调动员工积极性ppt课件

1、如何调发动工积极性1人的任务方式有四种利用本人的膂力任务。利用本人的智慧任务。利用他人的膂力任务。利用他人的智慧任务。2他要做的是确定航向，布署方案并保证贯彻执行，详细任务交给下属担任。在现代社会中，除了最基层群众，上至国家指点人，下至班、组长，都有本人的部属，都有一个如何用人，如何处置与部属关系的问题。这种关系处置得好，他就可以博得部属的信任，出色地完成各项任务。3主要内容活动鼓励员工积极性早会鼓励鼓励根底鼓励员工五大技巧自我鼓励4.一、人的潜能是无限的二、我是最棒的三、永不言败 1-没有失败，只是暂时没有胜利 2-只需不服输，失败就不是定局四、一切皆有能够 1-不说“不能够三个字，置信一切

2、皆有能够。 2-不是不能够，只是暂时没有找到方法5励志手语我真的很不错，我真的很不错，我是真的真的真的真的很不错！我真的很不错，我真的很不错，我是真的真的真的真的很不错！我真的很不错，我真的很不错，我是真的真的真的真的很不错！6五、态度决议一切六、过去不等于未来七、命运在本人的手里八、他越努力，他的运气就会越好7九、 胜利是由于态度十、建立自信十一、决心决议胜利十二、胜利者找方法，失败者找借口8十三、每天提高一点点十四、立刻行动9小草大风起，把头摇一摇，风停了，又挺直腰；大雨来，弯着背，让雨浇；雨停了，抬起头，站直脚。不怕风，不怕雨，立志要长高，小草，实践上，并不小！10主要内容活动鼓励员工积

3、极性早会鼓励鼓励根底鼓励员工五大技巧自我鼓励11.鼓励实际鼓励概述 鼓励：就是继续地激发人们的行为动机，使其心思过程一直坚持在激奋的形状之中，维持一种高昂的心情。在管理中，鼓励通常是指调动人的积极性。 鼓励的作用：员工的鼓励与组织的绩效亲密相关 绩效 = F成员才干 鼓励程度 环境条件12马斯洛的需求层次实际 麦克莱兰的鼓励需求实际赫茨伯格的双要素实际 弗鲁姆的期望实际亚当斯的公平实际 斯金纳的强化实际海德等的归因实际 亚当斯的波折实际鼓励实际 有关鼓励的实际很多，管理学家和心思学家经过大量研讨，从不同角度提出了激发动机的实际，主要有：13马斯洛与需求层次论马斯洛(Abraham H. Mas

4、low, 1908-1970)美国人，管理心思学家需求层次论是研讨人的需求构造的实际需求层次论的构成根据三个根本假设： 只需未满足的需求才干影响人的行为 人的需求按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需求得到满足后才会追 求高一层次的需求14需求层次实际(1)生理需求平安需求社交需求自尊需求自我实现需求15需求层次实际(2)自我实现需求尊重需求 社交(归属)需求平安需求生理需求需求层次满足方式挑战性工程, 创新与发明时机, 培训重要工程, 赏识,显赫的办公位置朋友, 权贵, 上级, 顾客任务保证; 医疗人寿保险; 平安规那么根本工资, 任务时机, 暖和, 饮水, 任务餐16 简评马斯洛的需求层

5、次论第一次提示了人类行为动机的本质需求是人类行为的根源需求是人类内在的、天生的、下认识存在的满足了的需求不再是鼓励要素17 鼓励需求实际是20世纪50年代麦克莱兰提出的。以为在人的生存需求根本得到满足的前提下,人们有三种主要需求,包括： 成就需求 权益需求 归属需求鼓励需求实际(1)18鼓励需求实际(2) 成就需求权益需求社交需求鼓励需求实际19 鼓励需求实际(3)成就需求:指根据适当规范追求成就的驱动力,是该实际的中心内容.权益需求:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权益区域是管理者获得胜利的重要要素.社交需求:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.20 双要素实际 双要素实际是1959年由

6、美国的赫兹伯格提出的，双要素实际以为，有一些要素会鼓励员工，给员工带来称心，还有一些要素可以消除不称心，但并不能带来鼓励。能带来称心的要素叫做“鼓励要素，可以消除不称心的要素叫做“保健要素。其主要内容有：个人对任务的态度决议着义务的完成情况传统的“称心 不称心观念是不确切的导致任务称心的要素与导致任务不称心的要素是不同的保健要素与任务环境条件或外部要素有关,而鼓励要素那么与任务本身的特点和任务内容或内在要素有关调动人的积极性要从鼓励要素着手21双要素实际保健要素鼓励要素 防止职工产生不满心情鼓励职工的任务热情工 资监 督地 位安 全任务环境政策与管理制度人际关系任务本身赏识提升生长的能够性责任

7、成就22传统模型与双要素模型的区别传统模型：称心不称心双要素模型：称心没有称心鼓励要素保健要素不称心没有不称心称心不称心23 期望实际(1) 期望实际的根本描画： 鼓励力(M)=期望值(E) 效价(V) 期望实际是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他以为，只需当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被鼓励起来。去做某些事情。24期望实际M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根

8、据阅历所判别的某项活动导致某一成果的能够性的大小，以概率表示。25期望实际(2)效价和期望值的不同结合会产生不同的鼓励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低鼓励力=M期望值=E效 价=V26 公平实际 公平实际是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的任务态度既遭到绝对报酬的影响，又遭到相对报酬的影响员工会进展横向比较 本人所得/本人付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进展纵向比较 如今本人所得/如今本人付出 比 过去本人所得/过去本人付出；当人们觉得不

9、公平常，就会采取措施，减少不公平感27公平实际OP对本人报酬的觉得Oa对他人所获报酬的觉得IP对本人所作投入的觉得Ia对他人所作投入的觉得OH对本人过去报酬的觉得IH对本人过去投入的觉得28 强化实际强化实际是由美国的斯金纳提出的强化实际的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然衰退 b.按强化的方式不同分为 延续强化、延续强化、随机强化29强化实际当行为的结果对他有利时，这种行为就会反复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消逝。 要针对强化对象的不同需求采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目的，及时给予强化。 及时反响。原 那么30 归因实际归因实际

10、是由美国的海德提出的胜利和失败可以归为四种要素： 努力程度、才干大小、义务难度、 运气和机遇产生缘由: 内因和外因、稳定和不稳定要素、 可控和不可控要素31波折实际(1)波折实际是由美国的亚当斯提出的产生波折的缘由：客观缘由：a.个人的目的往往过高 b.个人同时追获得目的过多c.凭“想当然的态度办事客观缘由：a.自然环境要素 b.物资环境要素 c.社会环境要素32 波折实际(2)人们在波折后的必然反映： a.心情方面 b.行为方面战胜波折的有效方法： a.协助受挫者建立正确的“失败观 b.对受挫者采取宽容的态度 c.为受挫者改动环境 d.采取心思咨询的方法33主要内容活动鼓励员工积极性早会鼓励

11、鼓励根底鼓励员工五大技巧自我鼓励34.为什么士气低落 需求长期得不到满足 控制过严 目的问题 老挨批 不公平.常见的鼓励误区 鼓励是公司的事情 重任务不重鼓励管理方格实际 鼓励=奖励 鼓励主要是钱的问题 我的鼓励没问题 随意的鼓励.管理方格实际对义务的关注度对下属的关注度9，9型9，1型1，9型1，1型.5.5型：他们对业务和任务都不是太过关怀又都能平和二者的关怀度，他们在保证完成任务时留意到士气的提高，使两者平衡，是较好的管理模型1.9型：此类中层干部对下属体恤入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适宜管理和目的的完成9.1型：他们对业务和下属都极度关怀和维护，能使下属知道

12、任务目的和利益的关系，与下属建立相互信任和尊重的人际关系，完成任务目的1.1型：此类中层干部对下属和任务都不关怀，对业务也不强求，只是维持组织成员的关系，是最低级的一种管理方式9.1型：可以说是权威型或重业务型，他们对业务、义务高度注重和关心，对下属的关怀明显缺乏.鼓励部属自测.如何了解下属的需求？.如何了解下属的需求了解下属需求的方法：1、沟通座谈会、一对一2、问题清单法表单3、对埋怨的分析4、问卷法.下属有哪些需求研讨.下属有哪些需求生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求.下属有哪些需求人的需求是由低级到高级：第一层次：生理需求 如追求生存、衣食住行等的满足第二层次：平安需求： 如对

13、平安性、稳定性、保证、无后顾之忧等的追求第三层次：社交需求： 如对他人的认同、友谊、人际关系、团队归属等的追求第四层次：尊重需求： 如对位置、名分、权益、责任、尊重等的追求第五层次：自我实现需求： 如对信仰、兴趣喜好、自我价值、挑战、潜能发扬等的追求.鼓励的菜谱.鼓励下属的四大原那么公平原那么刚性原那么时机原那么明晰原那么与下属的需求匹配原那么因人因时而异原那么.鼓励员工技巧发明良好的任务气氛认可与赞誉利用公司制度鼓励根据人格类型进展鼓励鼓励员工技巧生长鼓励47.技巧一、发明良好的任务气氛任务气氛A宽松，调和自在的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互协助，精诚协作人际关系简单明了；敢于尝试，

14、不会遭到指摘；微小的提高和成果都获得上司和同事的认可和赏识。任务气氛B干活就出错，一出错就被指摘；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不担任任；人际关系复杂；上司总是板着脸。.技巧一、发明良好的任务气氛让他们参与制定本人的任务目的和方案；运用他们感到个人对于任务质量和成果负 有责任；任务的变化，新奇；鼓励生长与提高；融洽的私人关系；良好的人际关系；有张有弛；宽容；信任；提倡团队成员相互协助。.歌曲50相亲相爱一家人 我喜欢一回家 就有暖洋洋的灯光在等待 我喜欢一同床 就看到大家浅笑的脸庞 我喜欢一出门 就为了家人和本人的理想打拼我喜欢

15、一家人 心朝着同一个方向瞭望 我喜愉高兴时 马上就想要和他一同分享 我喜欢受伤时 就想起他们暖和的怀抱 我喜欢生气时 就想到他们永远包容多么伟大 我喜欢游览时 为他把愉快记忆带回家 由于我们是一家人 相亲相爱的一家人 有缘才干相聚 有心才会珍惜 何必让漫天乌云遮住眼睛 由于我们是一家人 相亲相爱的一家人 有福就该同享 有难必然同当 用相知相守换地久天长 我喜欢一回家 就把乱糟糟的心境都忘掉 我喜欢一同床 就带给大家浅笑的脸庞 我喜欢一出门 就为了个人和世界的愉快打拼 我喜欢一家人 梦朝着同一个方向发明 OH 当他人高兴时 好象是本人获得幸福一样 当他人受伤时 我情愿敞开最真的怀抱 当他人生气时

16、 通知他就算观念不同不用激动当他人需求时 我一定 卷起袖子协助他 由于我们是一家人 相亲相爱的一家人 有缘才干相聚 有心才会珍惜 何必让漫天乌云遮住眼睛 由于我们是一家人 相亲相爱的一家人 有福就该同享 有难必然同当 用相知相守换地久天长 处处为他用心 不断最有默契 请他置信这份感情 值得赞赏 由于我们是一家人 相亲相爱的一家人 有缘才干相聚 有心才会珍惜 何必让漫天乌云遮住眼睛 由于我们是一家人 相亲相爱的一家人 有福就该同享 有难必然同当 用相知相守换地久天长 51技巧二、认可与赞誉赞扬部下的技巧态度要真诚；赞扬的内容要详细；留意赞扬的场所；适当运有间接赞誉的技巧。批判部下的技巧以真诚的赞

17、誉做开头；要尊重客观现实；不要损伤部下的自尊与自信；友好地终了批判；选择适当的场所。认可与赞誉行动表.技巧三、根据人格类型进展鼓励指挥型关系型智力型工兵型.指挥型以自我为中心，可以承当本人的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务虚而讲效率，喜欢奖赏；注重结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。让他们在任务中本人弥补自己的缺乏，而不要指摘；别让效率低和优柔寡断的人去拖后腿；巧妙地安排他们的任务，使他们觉得是本人在安排本人的任务；让他们本人决议怎样做；安排一些需求组织的任务。 特征鼓励技巧.关系型重人不重事，擅优点理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；希望他人关注

18、他们；特征鼓励技巧对他们的生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们说话时，要留意沟通技巧，使他们感到受尊重；给他们时机充分地和他人分享感受；安排与人打交道的任务给他们.智力型偏于思索，富有探求精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底；任务起来条理清楚，但过分注重细节，完美主义者；特征鼓励技巧一定人们的思索才干，对他们的分析表示兴趣；用现实和数听说话提示他们完成任务目的，别过高追求完美；多安排一些思索型的任务给他们；.工兵型他们是天生的被管理者，忠实可靠，但缺乏创意，乐于从事单调反复的任务；遵守规章制度，喜欢在旧环境中从事熟习的任务。特征鼓励技巧给予他们以关怀，对他们支持和协助；给他们制定明确的目的与方案，让他们依方案执行；多安排一些固定、单调需求细心的任务。.技巧四、利用公司制度鼓励X实际以为：员工天生不喜欢任务，只需有能够，就偷懒；由于员工不喜欢任务，因此必需争取强迫性措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的。员工只需有能够就逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢闲适，没有雄心壮志。X主管的做法：单独做决议；坚持控制权；要求苛刻；采用高压手段；经常批判员工；经常处分员工。.技巧四、利用公司制度鼓励Y主管做法：获得广泛一致后才做决议，协助人们树立主人翁责任感；鼓励员工发扬发明性；对他人进展辅导