人力资源管理实务第七章员工培训ppt课件

1、第七章 培训与职业生涯管理 培训与职涯规划-育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实海尔集团员工培训 海尔集团从一开场至今不断贯穿“以人为本提高人员素质的培训思绪，建立了一个可以充分激发员工活力的人才培训机制，最大限制地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业坚持了高速稳定开展。 海尔培训任务的原那么是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 海尔的价值观念培训 在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在任务中必需首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了经过海尔的新闻机构进

2、展大力宣传以及经过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进展了丰富多彩的、方式多样的培训及文化气氛建立，如经过员工的“画与话、灯谜、文艺扮演、找案例等用员工本人的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 海尔的价值观念培训 “下级素质低不是他的责任，但不能提高下级的素质就是他的责任！对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的工程，这就要求每位指点亦即上到集团总裁、下到班组长都必需为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进展培训。特别是集团中高层人员，必需定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课那么要

3、被索赔，同样也不能参与职务升迁。 海尔的价值观念培训 每月进展的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的表达：部下的升迁，反响出部门经理的任务效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训任务与鼓励严密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进展动态考核，划分等级，等级升迁与单位担任人的个人月度考核结合在一同，促使单位担任人关怀培训，注重培训。 海尔的实战技艺培训 技艺培训是海尔培训任务的重点。海尔在进展技艺培训时重点是经过案例、到现场进展的“即时培训方式来进展。详细说，是抓住实践任务中随时出现的案例，当日利用班后的时间立刻在现场进

4、展案例分析，针对案例中反映出的问题或方式，来一致人员的动作、观念、技艺，然后利用现场看板的方式在区域内进展培训学习，并经过提炼在集团内部的报纸上进展公开发表、讨论，构成共识。 海尔的实战技艺培训 员工能从案例中学到分析问题、处理问题的思绪及观念，提高员工的技艺，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员那么以日常任务中发生的鲜活案例进展分析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种方式进展培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来不断将培训任务放在首位，上至集团高层指点，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培

5、训方案，搭建了个性化开展的空间，提供了充分的培训时机，并实行培训与上岗资历相结合。 海尔的个人生涯培训 海尔的人力资源开发思绪是“人人是人才、“赛马不相马。在详细实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只需是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 海尔的个人生涯培训 1、“海豚式升迁，是海尔培训的一大特征。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。如一个员工进厂以后任务比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是消费系统；假设如今让他干一个事

6、业部的部长，那么他对市场系统的阅历能够就非常缺乏，就需求到市场上去。到市场去之后他必需到下边从事最基层的任务，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假设能干上来，就上岗，假设干不上来，那么就地免职。 海尔的个人生涯培训 有的经理曾经到达很高的职位，但假设缺乏某方面的阅历，也要派他下去；有的各方面阅历都有了，但处事综合协调的才干较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力能够较大，但也培育锻炼了干部。 海尔的个人生涯培训 2、“届满要轮番，是海尔培训技艺人才的一大措施。一个人长久地干一样任务，久而久之构成了固化的思想方式及知识构造，这在海尔这样以“创新为中心的企业来说是难以想象的。目前海

7、尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的任务年限。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训任务，建立了完善的培训软环境培训网络。 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对一切可以授课的人员进展教师资历认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链流程建立起市场链索酬索赔机制及培训任务考核机制，每月对培训任务进展考评，并与部门担任人及培训管理员工资挂钩，经过鼓励调动培训网络的灵敏性和能动性。 海尔的培训环境 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为根本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学

8、、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络， 海尔的培训环境 利用国际知名企业丰富的案例进展内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理阅历同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理阅历编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，到达了资源共享。 海尔的培训环境 海尔集团除注重“即时培训外，更注重对员工的“脱产培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实际中心，员工可以在此完成诸多在消费线上的动作，从而为合格上岗进展充分的锻炼。 为培育出国际程度的管理人才，加大

9、集团培训的力度，使年轻的管理人员可以及时得到新知识，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地-海尔大学和面向社会开放的海尔国际培训中心。 宝洁公司的鼓励机制员工生长的最正确方法：培训，对待员工失误的最正确方法：培训，提高员工忠实度的最正确方法：培训，留住人才的最理想的方法：培训！育松下幸之助 在制造产品之前先制造人某集团公司 凡是在任务中出的问题，最终一定能从培训上找到缘由某企业总裁 大凡从企业培训上省下来的钱，一定还会从废品中流出去当前培训的问题培训使人员更不稳定培训后无效果不知道培训什么,觉得学得东西很多,但无从下手投入=产出?教师的东西也有矛盾,终究听谁的?学了没用培训千篇一概 没有差

10、别忽略管理者的专业培训培训流于方式培训没有质量新问题软裁员培训班“让他的公司既到达裁员目的，又防止高额补偿。近日，一些培训机构竟然开出裁员培训班，声称可教授企业“软裁员手段，迫使员工自动辞职。对此，劳动法专家提示，假设企业在处置劳资关系时恶意躲避法律，不仅损伤员工积极性，还有能够被惩罚。 培训机构任务人员称，裁员培训班由资深劳动法“专家来授课，解读劳动合同法相关政策、裁员政策的同时，更多的是支招技巧性“软裁员手段，迫使员工自动辞职，使得公司既到达裁员目的，又防止高额补偿。这些培训班的宣传资料中讲到，这些培训班教授的招数层出不穷，诸如公费出差、降职降薪、平调外地、强迫放无薪假、取消分红、调岗调职

11、等。某培训网了解到，虽然为期两天的培训收费就要2000元/人，但该机构今年以来根本上是每月举行一期裁员培训班，5月2324日是最近的一期培训班，学员数达100多人，以往每期的人数也最少也有7080人。对此，劳动法专家表示，培训机构的此类培训更多的作用是揽客，假设企业在处置劳资关系时恶意躲避法律，相关部门一定会介入，企业将得到应有惩罚，降低本钱的目的也无法到达。第一节 培训一、培训与开发的含义 培训与开发是指企业经过各种方式使员工具备完成如今或者未来任务所需求的知识、技艺并改动他们的任务态度，以改善员工在现有或未来职位上的任务业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种方案性和延续性的活动。知识、技艺

12、、态度任务业绩、绩效方式活动培 训企业全体员工对象与任务有关内容目的提升业绩企业主体二、培训与开发的原那么效力企业战略和规划的原那么目的原那么差别化原那么鼓励原那么讲究实效的原那么效益原那么三、培训与开发的类型一按培训与开发的对象划分 1、新员工导向培训 2、在职员工培训 1公司的地理位置与任务环境了解这些可使他们便于被群体接纳2企业的标志及由来3企业开展历史和阶段性的英雄人物4企业具有重要标志和意义的留念品的讲解5企业的产品和效力6企业的品牌位置和市场占有率7企业的组织构造及主要指点8企业文化和企业的运营理念9企业的战略与企业的开展前景10科学规范的岗位阐明书、规章制度和相关的法律文件新员工

13、培训内容1、员工岗前培训1新员工岗前培训即前面所说的新员工导向培训2老员工任务变动，走上新岗位之前所接受的培训教育活动2、员工岗上培训学徒制；辅导培训工程指点； 任务轮换等。二按照培训与开发同任务的关系培训方式1、不脱产培训2、脱产培训3、半脱产培训三按照培训内容划分1、知识培训2、技艺培训3、态度培训 脱产培训 1授课法； 2视听培训设备含投影、幻灯片、磁带、录象带、电影、闭路电视、交互式视频等；3情景模拟 案例分析 角色扮演 商业游戏 拓展训练4网络培训因特网局域网四、培训在人力资源管理中的作用 招聘录用人力资源 规划 职位分析 绩 效 考 核 员工关系管理培训 培训与人力资源管理的其他职

14、能亲密相关，相互支持。 培训前的预备培训的设计与实施培训迁移培训效果反响与评价五、培训流程培训需求分析 制定培训方案 确立培训目的设计培 训课程 选择培 训方法 预备培 训条件 指定培 训人员 实施培训方案评价培训效果 一个中心两个根本点一个中心-培训对谁益处最大？员工！员工！第一个根本点：-培训需求分析第二个根本点：-培训效果的追踪培训前预备需求分析思绪受训人员预备战略层次组织层次员工个人层次为什么参与培训能学会培训内容具备学习才干培训需求缘由法规、制度根本技艺欠缺任务业绩差新技术的运用客户要求新产品高绩效规范新的任务战略层次组织层次个人层次需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型

15、培训次数购买或自行开发培训工程决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式分析的内容有哪些？需求哪些培训谁需求培训培训需求分析过程(一)培训前的预备培训需求分析的内容分析目的内容（方法）组织分析决定组织中哪些需要培训根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要将组织效率和工作质量与期望水平进行比较制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员

16、工及其上级进行培训需求调查确保员工做好接受培训的预备自我效能感：使员工置信本人可以胜利的学会在培训中一切教授的内容了解培训的收益或后果明确培训需求、职业兴趣以及目的任务环境特征情景约束和社会支持根本技艺文化程度审查认知才干言语了解才干、数量才干和推理才干二培训的设计与实施培训方案的根本要素5W2H 1.培训什么？what 培训的对象是谁？对谁进展培训？是新员工/老员工/干部/技术人员/营销人员？ 培训的需求是什么？需求进展什么方面的培训？是组织/任务/个人需求？技艺/知识/态度/人际关系技艺 2.培训的目的和内容是什么?why 3.何时培训？(when) 原那么上，何时需求何时培训，但需注重为

17、员工提供培训的四种时机： 1有新员工加盟组织； 2老员工的任务内容、技术和顾客需求改动时； 3员工不具备任务需求的根本技艺，需求补救时； 4需求员工纵向、横向开展时。4.何处培训？(where) 放在企业内部，如培训中心、消费车间、任务岗位、详细任务环境；还是放在企业外部，如大学，培训机构、其他组织、国内或国外等；5.谁来培训？(who) 谁来组织和担任培训？6.如何培训？(how) 是培训与学历教育结合还是单单培训？是讲授还是讲授与讨论相结合等。7.破费多少？ (how much)培训方法的选择1培训迁移的三种实际三培训迁移理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全同工作环境的特点

18、可预测并且稳定推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的储存和回忆各种类型的培训内容和环境2培训有效迁移的条件1.有助转化的组织气氛 2.管理者、同事的支持3.提供运用所学才干的时机4.技术支持5.让员工做好运用新技艺时自主管理的预备 有助转化的组织气氛 特 点 举 例上级和同事鼓励受训者的培训中所学到的新技艺以及行为，并且为他们确定目的。刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容运用到实践任务当中去。义务提示：受训者所从事出有因任务的特征推进或者提示训者运用在培训中所学到的新技

19、艺和行为。对刚刚接受完培训的管理者的任务进展重新设计，以使他们可以将在培训中所学习到的技艺运用到任务当中去。反响结果：上级支持受训者将在培训中所学习到的新技艺和行为运用到任务之中。上级提示刚刚接受完培训的管理者运用他们在培训中所学习到的知识和技艺。下页续表 特 点 举 例惩罚限制：不能让受训者由于运用了在培训中所学习的新技艺和行为而遭到公开打击。当刚刚接受完培训的管理者在运用培训内容失败的时候，对他们不要指摘外在强化结果：受训者由于运用在培训中所学到的新技艺和行为而得到外在奖励。刚刚接受完培训的管理者假设可以胜利地将培训内容加以运用，那么会得到加薪奖励。内在强化结果：受训者由于运用在培训中所学

20、到的新技艺和行为而得到内在的奖励。刚刚接受完培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在任务中按照培训要求去做的管理者加以赞赏。 有助转化的组织气氛 续 4、培训评价和反响培训评价的内容培训评价的规范培训评价的方法1评价培训的内容1培训者评价2培训本身评价3培训效果评价2培训评价的规范反响规范行为规范业绩规范标 准重 点反 应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料学 习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为行 为工作中行为的

21、改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？结 果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值培训的本钱收益分析 投资报答率指培训工程的货币收益和培训本钱的比较。最常见的定量分析方法。 投资报答率计算公式是：投资报答率=投资工程收益投资工程本钱100或者：投资净报答率=培训工程收益培训工程本钱培训工程本钱100培训本钱包括直接本钱和间接本钱。直接本钱包括：参与培训的一切人员如受训者、培训师、咨询人员和工程设计人员的工资和福利；培训运用的资料和设备费用；设备或教室的租金或购买

22、费用，以及交通费用等。 间接本钱包括：不直接和某项培训的设计、开发、实施和反响有关的本钱，它包括普通办公费用、管理费用等相关本钱。培训工程的收益指的是公司从培训中得到的用货币单位来衡量的价值。 某公司是一家非常注重培训的企业，现将该企业为60名员工实施的一项为期10天的培训费用汇总如下：培训运用的教材每人60元，培训后的自学资料每人25元，培训教室和视听设备租赁费7000元，每天每人餐费6元，培训管理人员工资及福利6 000元，受训员工的工资每人每天50元，企业内培训教师的受训费用l200元，培训教师的课时补贴2000元，管理费用占已支总培训费用的10。 经过培训后，企业新增收益为300万元，

23、其中由培训产生的收益为150万元，由技术改造产生的收益为90万元，其他缘由为60万元。 请计算： (1)总的培训本钱和每个受训者的本钱。 (2)本培训工程的投资报答率。 1已支总培训费用6025607000610606000501060120020005100700036006000300001200200054900元 总的培训本钱5490010%5490060390元 每个受训者的本钱60390601006.5元 2投资报答率(150000060390)100%2484%案例分析该企业培训为什么效果如此差 某公司是上海的一家股份制公司，按方案，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参

24、与一次培训。当时人力资源部的人员都想参与，不仅是由于培训地点在特区，可以借培训的时机到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司任务且有丰富管理阅历的专家。 但很不恰巧，当时人力资源部任务特别忙，所以主管权衡再三，最后决议由手头任务比较少的小刘和小钱去参与。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很仔细，对教师所讲内容做了仔细记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一同，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。 培训回来后，主管只是简单地讯问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实践任务并没有什么协助。 根据案例回答： 1、该项培训的人员选派能否存在某些问题?为什么? 2、根据案例提出可以提高培训效果的有效措施。 1、受训人员的选派存在明显的问题： (1)缺乏对受训者培训前的需求分析； (2)缺乏对受训者学习目的和效果的界定和要求； (3)缺