人力资源管理沙盘,人力资源老师ppt课件

1、人力资源管理沙盘主讲人：宋联可 博士选、用、育、激、留#人力资源概念“人力资源一词是当代著名管理巨匠彼得德鲁克于1954年在其一书提出的。美国学者伊万伯格Lvan berg以为，人力资源是人类可用于消费产品或提供各种效力的 技艺和知识。郑绍濂1995以为，人力资源是可以推进整个经济和社会开展的具有智力劳动和膂力劳动才干的人们的综合，包括数量和质量两个方面。#人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊Raymond A. Noe在中以为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及 的各种政策、管理实际以及制度。加里德斯勒Gary Dessler在中以为，人力资源管理是为了完成管理任务中涉

2、及人或人事方面的义务所需求掌握各种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明以为，人力资源管理是对人力这一特殊资源进展有效开发、合理利用和科学管理。#人力资源管理新趋势员工是HR部门客户 动态目的管理盛行 契约更加重要外包效力继续升温 战略位置上升，管理责任下移 #HR经理的新定位提供效力沟通讯息协调关系培育文化战略决策前阶段阶段2动荡阶段3稳定阶段4高效5阶段转变阶段1成立团队开展过程成立动荡稳定高效转变依从阶段B阶段C阶段A胜利/复杂性时间/努力团队开展调整图成立期动荡期高效期转变期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队开展的五个阶段用如何选、用、育、激、留人？#人力资源规划定义-

3、C4广义的人力资源规划是企业一切人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案，即详细的实施方案的一致。狭义的人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。制定企业人力资源规划的根本程序-C2中心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项任务。根本程序：调查、搜集和整理涉及企业战略决策和运营环境的各种信息。 据企业或部门的实践情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测任务

4、预备准确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供应的影响要素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种详细的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。人力资源需求预测概念与内容-C2人力资源需求预测：就是估算组织未来需求的员工数量和才干组合，它是公司编制人力资源规划的中心和前提。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测：是指从企业经济开展的长久利益出发，对企业所需求的人力资源数量和质量进展的科学分析和预测。企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然耗费如自然减员和自

5、然流动如专业转移、变动而引起的人力资源变动。企业人力资源增量：主要是指随着消费规划扩展、行业调整等开展带来的人力资源上的新的需求。企业人力资源构造预测特种人力资源预测：是指企业需求的特殊人才资源。人力资源需求预测定性方法-C21、阅历预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。2、描画法：是指人力资源方案人员可以经过对本企业组织在未来某一时期的有关要素的变化进展描画或假设。3、德尔菲法：又叫专家评价法，普通采用问卷调查的方式，听取专家尤其是人事专家对企业未来人力资源需求量的分析评价。人力资源需求预测的定量方法-C21、转换比率法转换比率法的

6、目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适宜于短期需求预测的方法。2、人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务目的的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。3、趋势外推法又称为时间序列法，其本质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有延续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸未来，从而到达对人力资源的未来开展情况进展预测的目的。4、回归分析法是根据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，它是研讨变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。人力资源需求预测的定量方法-C25、经济方案模型法是先将公司的员工

7、需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的方式表示出来，依此模型及主要要素变量，来预测公司的员工的需求。6、灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完好性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有知信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。7、消费模型法是根据企业的产出程度和资本总额来进展预测，它主要根据道格拉斯消费函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总消费率系数*正态分布误差8、马尔可夫分析法主要思绪是经过察看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和形状，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供应情况

8、。人力资源需求预测的定量方法-C29、定员定额分析法任务定额分析法：N=W/q*(1+R)岗位定员法公式： 定员人数=岗位班作业平均膂力过去时间总和/岗位作业时间规范设备看管定额定员法公式：设备看管定额=岗位作业时间规范 / 看管单台设备班平均耗费的膂力劳动时间定员人数=方案需求同时开动的设备台数 / 设备看管定额劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均任务义务总量*岗位作业时间规范 / 班平均膂力劳动时间总和 定员人数=方案期班平均任务义务总量 / 劳动定额比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间规范/班平均膂力过去时间总和10、计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一

9、种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学方式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进展模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。人力资源供应预测概念与内容-C2人力资源供应预测：是指企业根据既定的目的对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供应预测那么需求研讨组织内部的人力资源供应与组织外部的人力资源供应两个方面要素。内部供应预测企业未来内部人力资源供应普通来说是企业人力资源供应的主要部分除新建企业外。企业人力资源需求的满足，应优先思索内部人力资源供应。企业内

10、部人力资源供应量必需思索下述要素：企业内部的自然流失伤残、退休、死亡等、内部流动提升、降职、平调等、跳槽辞职、解聘等。外部供应预测影响企业外部劳动供应的要素：地域性要素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业认识和择业心思偏好。企业外部人力资源供应的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。人力资源内部供应预测的方法-C21、人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是经过计算机建立的、记录企业每个员工技艺和表现的功能模拟信息库。2、管理人员接替模型对于管理人员供应的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

11、3、马尔可夫模型经过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供应情况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，假设转移概率是固定的、确定性的，那么运用模型预测较为简单。人力资源供应与需求平衡-C21、企业人力资源供不应求将符合条件，而又处于相对富余形状的人调往空缺职位。假设高技术人员出现短缺，应拟定培训和提升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。假设短缺景象不严重，且本企业的员工又愿延伸任务时间，那么可以根据等有关法规，制定延伸工时适当添加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动消费率，构成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制暂时用工方案，如

12、返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制暂时用工方案。人力资源供应与需求平衡-C22、企业人力资源供大于求永久性解雇某些劳动态度差、技术程度低、劳动纪律观念差的员工；合并和封锁某些臃肿的机构；鼓励提早退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提早退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金或补助，鼓励提早退休；加强培训任务，提高员工整体素质，如制定全员轮训方案，使员工一直有一部分在接受培训，为企业扩展再消费预备人力资本；加强培训任务，使企业员工掌握多种技艺，加强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，兴办第三产业；减少

13、员工的任务时间，随之降低工资程度，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种处理企业暂时性人力资源过剩的有效方式；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的任务和义务，企业按任务义务完成量计发工资的方法。人力资源管理制度规划-C3人力资源管理制度规划的原那么：共同开展；适宜企业特点；学习创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；坚持动态性制定详细人力资源管理制度的程序：概括阐明建立制度缘由、位置和作用，即在企业单位中加强者力资源管理的重要性和必要性；对担任本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出详细的规定；明确规定管理的目的、程序和步

14、骤，以及根本原那么；阐明设计根据和根本原理，采用数据运用方式和方法，以及目的、规范等的解释和阐明；详细规定活动的类别、层次和期限；对运用的报表格式、量表、统计口径等提出详细的要求；对活动的结果运用原那么和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表扬活动和要求作出原那么规定；对活动中员工的权益与义务、详细程序和管理方法作出规定；对管理制度的解释、实施和修正等其他有关问题作出必要的阐明。岗位相关概念-C4义务(task)：为到达一定的任务目的而进展的一项劳动活动。如，工人将假设干物料运送到某一任务地点。职务(name of the post)

15、：职务即岗位称号，对某一任务岗位(职位)特定的指称。如局长、处长。职责(responsibility and duties)：职责即职责范围，是岗位的职务、义务与责任的简称。如，某企业的劳资管理员有10项任务职责，其职责之一是“定期进展工资调查，这一职责由详细义务组成如设计工资调查表；发给被调查单位 。职权(authority 0f office)：职权是指职务范围以内所应具有的权益。依法赋予员工的完成任务义务所需求的各种权益。职位(position)：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的任务岗位。岗位(position)：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的任务义务，以及

16、与之对应的责任、权限和职务组成的一致体。任务(job)：由一组相近类似的义务所组成的劳动活动，是构成岗位的前提和根底。任务族(group of jobs)：是两个或两个以上任务的集合。一个任务族是由性质一样的假设干项任务组成。如，施工工艺、资料检验。职业(occupation)：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种任务。如教师、律师。任务岗位调查的概念和内容-C4任务岗位调查是以任务岗位为对象，采用科学的调查方法，搜集各种与岗位相关的信息和资料的过程。 任务岗位调查的内容：本岗位任务义务的性质、内容和程序，完成各项义务所需求的时间及其占任务日制度时间的百分比。本岗位的称号、任务地点，

17、担任本岗位员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。本岗位的责任。承当本岗位的资历、条件。担任本岗位任务所需求的膂力。本岗位的任务危险性。本岗位的劳动强度、劳动的姿态、空间、操作的自在度等。本岗位运用的设备和工具的复杂程度。任务条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪声、任务地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。其他需求补充阐明的事项。常用方法一：察看法在任务现场察看员工的任务行为、内容、工具并记录进展分析和归纳总结的过程定义察看内容任务过程任务流程任务环境效率保证被察看者信息：姓名，职位称号，任务时间内容详细内容;1、什么时间开场任务?任务多长时间？什么时候休憩？2、各

18、个阶段完成任务量是多少？次品率是多少？3、任务中能否何时需求请示上级？是什么内容？4、任务中的规范有哪些？任务流程是什么？5、任务中运用的工具和设备有哪些？如何规范运用？6、任务中环境属于室内室外还是其他？7、任务中效率效率最高的和普通的、最低的在任务方法上面的差别是什么？常用方法二：访谈法任务分析者对某个职务任职者面对面讯问任务规范，任务态度和任务动机等深层次问题，并进展相互比较分析归纳得出有关高绩效任务信息的过程定义访谈内容职务信息任职条件与任务关系任务职责与任务义务任务规范与任务流程被察看者信息：姓名，职位称号，任务时间内容详细内容：1、职务的根本信息2、职务设置的目的和意义3、任务职责

19、和任务义务是什么？4、任务过程中任务规范任务流程和规范是什么？5、任务职责或者任务义务结果以及评价目的是什么？6、任务职责应承当的责任和管理权限规范是什么？7、任务任职条件是什么？技艺条件。专业知识条件8、该职务在组织中处于什么位置？任务关系如何？E：面谈提纲常用方法三：调查询卷法任务分析者精心设计问卷获取某岗位任务内容，任务特征，人员信息的过程规范构造定义问卷设计内容职务信息任职条件与任务关系任务职责与任务义务任务规范与任务流程被察看者信息：姓名，职位称号，任务时间内容详细内容：1、职务的根本信息2、职务设置的目的和意义3、任务职责和任务义务是什么？4、任务过程中任务规范任务流程和规范是什么

20、？5、任务职责或者任务义务结果以及评价目的是什么？6、任务职责应承当的责任和管理权限规范是什么？7、任务任职条件是什么？技艺条件。专业知识条件8、该职务在组织中处于什么位置？任务关系如何？E：任务分析问卷其它任务岗位调查方法-C44、技术会议法5、日志法6、关键事件法7、设计信息法8、活动记录法9、档案资料法任务岗位分析-C4任务岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、义务、职责、权益、隶属关系、任务条件、任务环境以及承当该职务所需的资历条件等进展系统分析和研讨，并制定出岗位规范和任务阐明书等文件的过程。任务岗位设计的根本原那么-C3明确义务目的合理分工协作责权益相对应“因 设岗是设置岗位的

21、根本原那么。任务岗位分类的内涵-C2任务岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职系和职组是按照岗位任务性质和特点对岗位所进展的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技艺要求、劳动强度、劳动环境等要素目的对岗位所进展的纵向分级。任务岗位分类的根本概念-C2职系：是由任务性质和根本特征类似相近，而义务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。职组：是由岗位特征类似相近的假设干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。岗级：是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，任务岗位性质、义务

22、轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资历条件一样或相近的任务岗位集合。岗等：是将任务性质不同，但任务繁简难易、责任大小以及所需资历条件等要素相近岗位纳入一致的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了一致的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的一样类似岗位等级比较和平衡。任务阐明书任务阐明书，是阐明企业期望员工做些什么、应该怎样做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写任务阐明书应留意：根据公司的详细情况制定文字简单明了内容越详细越好防止方式化不断修正和补充任务岗位评价-C4任务岗位评价是在岗位分析的基出上，对任务岗位的难易程度、

23、责任大小、才干要求、劳动强度和任务环境等相对价值进展衡量评选的过程。任务岗位评价的原那么-C3对 不对人参与评价结果公开不同岗位评价方法-C41、排序法2、岗位归类法3、要素比较法4、要素计点法1、排序法根据总体性要素对每个职位的相对价值进展排序最简单的方法 。步骤：由有关人员组成评定小组最好有企业指点、主管部门指点和劳动人事干部参与，并做好各项预备任务。了解情况，搜集有关岗位方面的资料、数据。评定人员事先确定评判规范，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的依次往下陈列。将经过一切评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得

24、到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。2、岗位归类法将一切职位分成几个职位组简单易行、广泛运用的方法。岗级classes：职位组中的职位大致类似。岗等grades：职位组中除了复杂程度类似，其它都不同。步骤：组成评定小组，搜集各种有关的资料。按照消费运营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成假设干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。明确规定各档次岗位的任务内容、责任和权限。明确各系统各档次等级岗位的资历要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。3、要素比较法先选定岗位的主要影响要素，然后将工资额合理分解，使之与各影响要素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决议岗位的高低是排序法的精细化过程。步骤：从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬工资总额应是公平合理的必需是大多数人公认的。选定各岗位共有的影响要素，作为评价的根底。普通包括以下五项：智力条件、技艺、责任、身体条件、任务环境和劳动条件。将每一个主要岗位的每个影响要素分别加以比较，按程度的高低进展排序。评定小组对每一岗位的工资总额经过仔细协调，按上述五种影响要素分解，找出对应的工资份额。尚未进展评定的其他各岗位与现有的已评定终了的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资