人力资源规划-人力资源规划过程和作用( 39页)ppt课件

1、Ch3人力资源规划人力资源规划过程和作用人力资源规划的需求预测技术人力资源规划的内部供应预测技术人力资源供求平衡. 教程内容战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理Part IIICh1人力资源管理概论Part IPart II人力资源管理的根本职能Ch2任务分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效管理Ch7薪酬管理.篇首案例：人力资源管理如何满足企业运营活动的变化 某公司是一家通讯设备消费厂。在一次例行的周末经理睬议上，销售经理说： “我有一个好音讯，我们得到一个大订单，但是我们必需在一年内完成，而不是两年完成。我通知客户我们可以做到。 此时，人事经理提出一个现实的问题

2、：“据我所知，我们现 有人员根本无法在客户要求的期限内消费出符合他们要求的产 品。我们需求逐渐地对我们现有工人进展培训，同时还需求到社上招聘一些具有这种产品消费阅历的工人。我以为我们应该对这一工程再进展一些详细分析。假设我们必需在一年内而不是两年完成这一工程，我们的人力资源本钱将大幅度添加，工程本钱也将添加。. 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的运营目的、运营战略或运营活动发生变化时，能够会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织构造和人员构造能否会发生变化?企业需求多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技艺和阅历?企业现有人员能否满足这种需求?能否需求对现有人员进展进一步培训?能

3、否需求从企业外部招募人员?能否招募到企业需求的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的处理办法?等等。所谓人力资源规划是指组织为了实现其目的，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需求时可以获得一定数量的具有一定知识和技艺要求的人力资源的一个系统过程。什么是人力资源规划.人力资源规划的目的及其关注点 人力资源规划是为了确保组织实现以下目的：得到和坚持一定数量具备特定技艺、知识构造和才干的人员；充分利用现有人力资源；可以预测企业组织中潜在的人员过剩或人力缺乏；建立一支训练有素，运作灵敏的劳动力队伍，加强企业顺应未知环境的才干；

4、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。为到达以上目的，人力资源规划需求关注的焦点如下：需求多少人；员工应具备怎样的技术、知识和才干；现有的人力资源能否满足知的需求； 对员工进展进一步的培训开发能否必要；能否需求进展招聘；何时需求新员工；培训或招聘何时开场；假设为了减少开支或由于运营情况不佳而必需裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性责任心外能否还有其他的人员要素可以开发利用.人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目的赢利才干生长性消费程度效力程度本钱招聘选拔人力资源规划明确了招聘目的所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。培训与开发人力资源规划明确了未来的任务需求，成为开发和培训的根

5、底。薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求情况的影响人力资源规划明确满足未来任务需求和组织目的所需的人员数量和知识技艺要求。业绩评价为规划制定者提供现有人员业绩程度及才干情况的信息任务分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。.三个层次的企业方案对HRP的影响企业方案过程人力资源方案过程战略方案长期 目的 环境 目的 战略运营方案中长期方案方案所需的 资源组织战略开发新工程年度方案年度目的预算工程方案与安排对结果的监视与 控制分析问题企业需求对HR要求外部要素内部供应分 析预测需求雇员数量雇员构造组织和任务设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与

6、调动组织变动培训与开展工资与福利劳动关系.人力资源规划内部过程模型.人力资源方案的制定1. 搜集预备有关信息资料2. 人力资源需求预测3. 人力资源供应预测4. 确定人员净需求5. 确定人力资源目的6. 制定详细方案7. 对人力资源方案的审核与评价.人力资源规划的内容1. 招聘补充方案2. 提升方案3. 培训开发方案4. 人员配备方案5. 职业方案6. 接班人方案. 影响人力资源需求的要素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业运营方向的变化 培训 人员稳定性 外部要素经济环境 技术环境 竞争对手需求分析. 需求预测程序预测企业未来消费运营形状估算各职能任务活动的总量确定各职能及各职能内不

7、同层次类他人员的任务负荷确定各职能活动内不同层次类他人员的需求量需求分析.需求预测技术管理人员判别趋势分析Trend Analysis任务分析法比例分析法散点法需求分析.经理判别法经理判别法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来仔细分析他们未来一段时期的任务量或业务量，然后确定他们需求多少人员。经理判别法有两种方式：“自下而上和“自上而下。采用“自下而上的方式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下的方式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门

8、经理的赞同。最好的预测方法是将“自下而上和“自上而下两种方式结合起来。由最高管理层为部门经理预备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来运营活动的根本想象，以及预期所要实现的目的。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进展预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和协助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进展预测。由主要部门担任人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进展审核和协调，将修正后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。.趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量

9、，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实践需求的员工人数。当销售量添加时，员工人数也随之添加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛运用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常运用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个要素决议的，因此可以思索采用多元回归进展预测。.趋势分析法销售量员工人数.任务分析法消费率预测任务分析法运用的前提是完成一项任务所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在消费企业中运用这种方法时首

10、先要确定企业方案的消费量或者每个部门的义务量，然后根据直接消费工人的规范工时和每个工人每年正常的任务时间计算所需的直接工人数量。 例题：任务分析法的计算方法 每年方案消费量=20000件 每件产品的规范消费工时=5小时 一年方案消费时间=100000小时 每年每个消费工人正常的作业时间=2000小时 (允许有正常的加班、缺勤和停工) 所需的直接消费人员=50人 这种方法和下面将要引见的比例分析法结合运用可以计算所 需的间接消费人员的数量。 .比例分析法 比例分析法是经过分析过去直接消费人员和间接消费人员的比例，并且在思索未来组织或消费方式能够变化的根底上，预测未来直接消费人员与间接消费人员的比

11、例。 当采用任务分析法确定了直接消费人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接消费人员所需的数量 。.现有人员的情况现有人员的流失情况组织内部的人员流动P23)组织内部人力资源的供应情况组织外部人力资源的供应情况供应分析.年龄构造，工龄构造，技艺和业绩分析，各种人员比例分析等 人力资源信息系统进展有关人和任务信息的搜集、保管、分析和报告的过程。人工的/计算机化的现有人员情况分析.人力资源信息系统的建立输入信息恳求者信息员工个人根本信息工资信息任务阅历完成的培训工程业绩评价员工潜力评价考勤与休假医疗与保险任务岗位信息 人 力 资 源 信 息 系 统输出信息员工技艺库日常人事管理报告人事招聘报告薪酬

12、谢告员工福利报告员工开展报告员工流失报告.人力资源信息系统的信息任务信息岗位称号职位头衔岗位所需资历学历专业、才干、阅历等薪金范围目前岗位空缺的数目.人力资源信息系统的信息员工信息个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻情况、学历任务阅历；参与公司的时间 公司内部岗位轮换或提升情况 起薪及工资变化 如今的任务、所在的部门、工资情况业绩评价情况培训和开展：近几年公司提供的培训 员工参与的其他培训 员工的专业技艺 员工的职业生涯目的 员工开展潜力评价.人力资源供应的预测技术人力资源供应预测员工流动能够性 矩阵图P24马科夫分析矩阵图p25技术调查法 p25 继任卡法p26 .员工流失分析员工流失分析

13、流失率分析 员工效力年限分析 留存率分析 .员工效力年限分析效力年限员工流失率.组织外部人力资源的供应情况影响人力资源供应的要素本地域的人口密度及就业情况目前市场上最抢手的专业人才目前和未来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地域吸引人才的地方是什么作为任务单位本公司或企业的吸引力是什么本地域的人口政策.人力资源政策的制定 对人力资源需求预测和供应预测进展比较后发现，许多组织的人力资源存在着供应与需求的不平衡，其缘由很多，表现也不一样。 有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求构造方面的不平衡。 因此，人力资源规划的一个义务就是要制定适当的政策，采

14、取相应的措施调理人力资源供求的不平衡。.人力资源短缺时的政策制定1充分利用现有人员，提高现有人员的任务效率 将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位 对员工进展培训，使其胜任新岗位的任务 在法律允许的范围内添加任务时间 提高员工的任务效率2添加雇佣，补充人力资源的缺乏 招聘新员工 招聘暂时工或小时工3减少人力资源需求量 将消费义务转包给其他企业 安装消费设备，用机械消费替代人工劳动.防止人力资源短缺的各种方法比较方法 解决速度 可回撤程度加班 快 高临时雇佣 快 高外包 快 高再培训后换岗 慢 高减少流动数量 慢 中等外部招聘 慢 低技术创新 慢 低.人力资源富余时的政策制定 1限

15、制雇佣 2减少任务时间或限制加班 3鼓励提早退休 4减少工资或限制工资的增长 5任务轮换或任务分享 6解聘或裁员.90的公司希望经过裁员降低本钱，只需61的公司实践降低了本钱。85的公司希望经过裁员提高利润，只需46的公司实 现了这一目的。 58的公司希望经过裁员提高消费效率，只需34的公司实现了这一目的。 61的公司希望经过裁员改善公司的效力，实践上只需 31的公司实现了这一目的。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。 经过解雇员工调理人力资源过剩.减少预期人力资源过剩的方法比较方法 速度 员工受伤害的程度 1裁员 快 高 2减薪 快 高 3降级 快 高 4工作轮换

16、 快 中等 5工作分享 快 中等 6退休 慢 低 7自然减少 慢 低 8再培训 慢 低.职业通道、职类与职种规划1职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位.职业通道、职类与职种规划2为员工提供多种职业开展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政提升通道营销提升通道研发提升通道.中心人才规划 1、根据战略明确中心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目的不可或

17、缺的中心人才 辅助人才 通用人才 特殊人才 中心人才稀缺性 X 战略性Y.2、企业中心人才清点，检视企业所拥有的中心人才能否能满足企业业务战略对中心人才的需求数量差别、才干差别与构造欠缺3、外部劳动力市场相应人才的稀缺情况及内部人才提升速度与生长速度比较，确定中心人才队伍未来的开展变化与业务的匹配情况4、中心人才总量、构造与提升的系统规划5、中心人才队伍建立战略规划：中心人才吸纳规划、中心人才培育规划、中心人才保管规划、中心人才鼓励规划中心人才规划. 示 例 目的 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 注重对年轻人才的培育和运用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘任务中向有管理阅历的年轻人倾斜； 对现任管理干部进展规划，经过退休、聘为顾问等途径有方案