人力资源开发与管理第三章--职位分析与评价课件

1、第三章 职位分析与评价案例：办公室的争执 办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个办公室一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。 另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编

2、写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此绝大多数岗位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 主任应该采取什么行动解决这些问题呢？分析问题原因：岗位职责说明书没有随岗位工作实际内容调整和重新评定工作价值，是问题产生的根源处理建议： A、先沟通(或进行岗位轮换)，让大家达到需要调整与完善岗位职责说明书的共识。 B、重新调整岗位职责并评估岗位价值。C、建立相应的激励机制，如薪酬。 管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？

3、基础性工作：职位分析彭剑锋：职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。框 架第一节 职位分析概述第二节 职位分析实施第三节 职位分析方法第四节 职位说明书的编写第五节 职位评价第一节 职位分析概述一、职位分析范畴界定二、职位分析的意义与作用三、职位分析的历史沿革一、职位分析范畴界定（一）什么是职位分析（Job Analysis）（二）与职位分析相关的概念（一）什么是职位分析1.加里德斯勒：职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的过程。2.彭剑锋：职位分析是HRM的一项基础职能，它是一种应用系

4、统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。3. 职位分析是指全面了解、获取与工作岗位有关的详细信息的过程。职位分析是一个关于职位信息收集、分析、整理从而形成职位说明书（职位描述和任职资格）的过程。职位分析的使命通过职位分析，要解决以下两个主要的问题：第一，某一职位是做什么事情的？第二，什么样的人来做这些事情最合适？4.具体而言，职位分析要回答6W1H做什么（what）何时做（when）何地做（where）怎么做（how）为何做（why）为谁做（for whom）让谁做（who）（二）与职位分析相关的概念1.要素2.任务3.

5、职责4.职位5.职务6.职位族7.职业Job ElementsTaskResponsibility例如：教师的职责职位（position）：指某一时间内某一主体担负的一项或数项相互联系的职责集合。如某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配；文书管理；日常行政事务。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”两个职位可以统称为副经理职务。华为公司的职位族 与职位分析相关的其他重要概念1.职位描述：指对岗位进行总体描述，确定岗位职责、岗位关系、工作环境、绩效标准等。2.任职资格：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、

6、经验和能力要求二、职位分析的意义与作用（一）职位分析在组织战略管理中的作用（二）职位分析在人力资源管理中的作用（一）职位分析在组织战略管理中的作用1.实现战略传递：职位说明书明确了职位的职责和绩效标准，体现组织战略目标的要求。2.明确职位边界：通过职位分析明确界定职位的职责与权限，避免出现职责重叠与职责真空。职位分析要达到：“人”“事”相宜各就其位 各司其职 到 位而不是：职责重叠/责任不清 越 位缺 位 或者：出现职责真空/有事没人做3.提高流程效率：理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限。4.实现权责对等5.强化职业管理：职位分析明确职位的职责、权限、任职资格，为员

7、工职业生涯发展提供引导。（二）职位分析在人力资源管理中的作用1.职位分析与岗位定编：岗位定编是指根据工作职责和任务确定单位或部门工作人员的数量。合理的定编依赖于职位分析（定岗）。四定：定岗、定编、定员、定薪2.职位分析与人力资源规划：职位分析为HRP提供基本信息。3.职位分析与人员的招聘甄选：为人员招聘、甄选决策提供标准。4.职位分析与绩效管理：为绩效评价提供绩效标准5.职位分析与薪酬福利：通过职位分析可以确定某职位在组织中的位置与价值。从而为设计公平合理的薪酬制度提供基础。6.培训开发与职业生涯规划：为新员工培训提供依据职位分析在人力资源管理中的位置三、职位分析的历史沿革1.起源泰勒：时间动

8、作研究/劳动定额 2.发展公平管理：1）程序公平：建立在职位分析基础上的招聘、培训、考核、薪酬给人以公平感；2）分配公平：所得与贡献投入相关联3.职业分析的兴盛：反歧视运动1964年民权法案企业必须证明，招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动与工作具有高度的相关性4.职业分析的成熟：管理的规范化与职业化职业分析塑造员工的职业规范和职业意识：按规则办事，按规则受益5.职业分析发展趋势：个性化与定量化第二节 职位分析实施一、职位分析的原则二、职位分析的时机三、职位分析的信息收集与内容四、职位分析的流程一、职位分析的原则1.目标导向原则：职位分析以实现组织目标为依据，是对组织目标的逐步分解。 2.系

9、统原则：掌握职位在组织系统与业务流程中的角色和位置，以及与其他职位的关联。3.动态原则：以现状为基础，同时强调职位对未来的适应环境变化、技术变革、流程改进、业务调整4.目的原则5.职位原则：从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征。二、职位分析的时机1、缺乏明确、完善的书面职位说明书，员工对职位的职责和要求不清楚； 2、职位说明书所描述的内容与要求与实际情况不符； 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求； 6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位

10、的价值进行评估. 三、职位分析的信息收集与内容（一）职位分析的信息收集（二）职位分析的内容（一）职位分析的信息收集职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的过程。1.需要收集的信息类型2.职位分析的信息来源1.需要收集的信息类型（1）工作活动信息，包括工作活动的记录、工作活动的程序以及个人在工作活动中的权力与责任；（2）工作中人的行为，如工作中的沟通、操作，体能/心理消耗情况、行走距离长短等；（3）工作器具资料，即在工作中所使用的机器、设备和工作辅助用品，如电话、计算机、传真机、汽车、对讲机、仪器以及车床等等；（4）与工作有关的有形和无形的因素,如完成工作所涉及的知识；工作中所加工处理的

11、材料；所生产的产品或提供的服务等；（5）工作绩效与工作标准，通常用数量或质量来衡量；衡量标准常用参考指标(一)数量性标准产量/销售额, 利润率(销售)；收入增长率/回款率(销售)；市场占有率(销售/市场开拓)；新顾客开发成功率(市场开拓)；衡量标准常用参考指标(二)数量性标准新产品开发成功率(研发)投资回报每股收益残次品率退货量衡量标准常用参考指标(三)数量性标准-顾客投诉率-成本降低率-质量合格率，-部件返修率-定额完成率-材料消耗率衡量标准常用参考指标(四)质量性标准-准确性/-可靠性-及时性/-完整性-有效性-顾客满意率-员工满意率（6）工作背景与工作环境，包括工作时间；工作地点；工作的

12、物理条件，如有没有噪音、是不是在高温条件下等等；（7）人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。2.职位分析的信息来源（1）来源于企业所在的产业、行业的职位标杆：其他企业的职位说明书职业信息网 /职业分类大典中华人民共和国职业分类大典将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，1838个细类(职业)。8个大类第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人，其中包括5个中类，16个小类，25个细类；第二大类：专业技术人员，其中包括14个中类，115个小类，379个细类；第三大类：办事人员和有关人员，其中包括4个中类，12个小类，45个

13、细类；第四大类：商业、服务业人员，其中包括8个中类，43个小类，147个细类；第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员，其中包括6个中类，30个小类，121个细类；第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员，其中包括27个中类，195个小类，1119个细类；第七大类：军人，其中包括1个中类，1个小类，1个细类；第八大类：不便分类的其他从业人员，其中包括1个中类，1个小类，1个细类。（2）来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同（3）来源于组织内部与职位相关的各类人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员（4）来源

14、于外部的组织或客户组织的客户组织的策略联盟者组织的供应商组织的销售渠道1.职位标识（区别于其他职位的基本标志）说明职位的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、下级职位、所属部门等办公室文秘的职位标识（p79）例如:在某企业中，有一个职位的编号为HR-03-06，其中HR表示人力资源部，03表示主管级，06表示人力资源部全部员工的顺序编号。（二）职位分析的内容2.职位设置目的3.职位位置利用组织结构图反映该职位在组织中的上下左右关系4.职位关联：职位的担任者与组织内部、外部的接触与联系。5.职位职责：将职位分解为若干职责或任务，是职位分析的最主要内容办公室文秘的职责6.职位工作地点、时间、工作环

15、境特征7.岗位绩效标准绩效考核的依据8.任职资格“招聘专员”工作说明书.doc案例：某企业销售部经理的职位说明书（任职资格部分）职务名称：销售部经理年龄：2545周岁性别：男女不限学历：大学本科以上工作经验；从事销售工作四年以上生理要求无严重疾病，无传染病，能胜任办公室工作，举重公斤，有时需要走动和站立，平时以说，听，看，写为主。能力与个性特质要求一般智力：表达能力：计算能力；决策能力：观察能力：性格：外向集中能力：气质：多血质和胆汁质记忆能力：爱好；广泛高雅理解能力：态度：积极乐观学习能力：事业性；强烈解决问题能力：合作性：优秀创造力：领导能力：卓越四、职位分析的流程（一）准备阶段（二）调查

16、阶段（三）分析阶段（四）完成阶段（五）运用阶段（一）准备阶段（1）确定职位分析的目的和用途。（2）选择职位分析样本，即选择有代表性、典型性的职位。（3）成立职位分析小组，一般包括实际工作承担者、该工作的主管和人力资源专家。（4）对职位分析人员进行培训。（5）做好必要的准备。通过宣传职位分析活动的目的，求得职位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。（二）调查阶段（1）制定职位分析的时间计划进度表。（2）根据职位分析目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。（3）搜集职位的背景资料，包括组织结构图、工作流程图以及国家职业分类标准等。 （4）通过一定的方法搜集职位相关信息（三）分析阶段将收集到的各种

17、信息进行统计、分析、研究、归类。分析阶段需要分析以下几方面的内容：职位基本信息、工作内容与职责、工作环境、任职资格等（四）完成阶段结果表达阶段编写职位说明书，主要包括职位描述和任职资格两部分。具体操作：初稿初稿修改(征询意见)确定试行稿确定为正式文件。（五）运用阶段将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上。同时，根据实际情况修订完善。新吉公司的工作分析计划书.doc第三节 职位分析方法一、定性方法（一）观察法（二）访谈法（三）工作日志法（四）关键事件法二、定量方法（一）问卷调查法（二）职务分析问卷（一） 观察法观察法是指职位分析人员直接到工作现场观察工作人员的操作过程，把观察到的结果记录

18、下来。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、保洁员、办公室文秘等职位。1.直接观察法直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。3工作表演法对于突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行

19、该项工作的观察。 职位分析观察提纲（部分）被观察者姓名： 日期：观察者姓名： 观察时间：工作类型： 工作部门：观察内容：1. 什么时候开始正式工作？2. 上午工作多少小时？3. 上午休息几次？4. 第一次休息时间从到。5. 第二次休息时间从到。6. 上午完成产品多少件？7. 平均多长时间完成一件产品？8. 与同事交谈几次：9. 每次交谈约多长时间？10. 室内温度度11. 上午抽了几支香烟？12. 上午喝了几次水？13. 什么时候开始午休？14. 出了多少次品？15. 搬了多少次原材料？16. 工作地噪音分贝是多少？（二）访谈法个人访谈：与具体从事该项工作的人访谈群体访谈：与从事同一工作的多人

20、访谈上司访谈：与对某工作有全面了解的直接上司访谈访谈法适合于脑力职位者，如研发人员、设计人员、管理人员等。注意事项：访谈前，职位分析人员应准备好访谈提纲；向访谈对象说明访谈目的，争取对方配合。访谈法和观察法结合使用（三）工作日志法由任职者本人在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务。注意事项：1）职位分析人员要设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容；2）工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写。主要问题：信息失真（四）关键事件（CIT）记录法基本假定：每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正

21、好相反。通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决方法，能够确定本项工作关键任务和所需的知识、技能、能力如记者采访销售员说服消费者购买产品客服人员处理客户投诉交警处理交通事故信息收集包括以下几方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。二、定量方法（一）问卷调查法（二）职务分析问卷 （一）问卷调查法 当职位分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。 XXX主管职位问卷调查表 日期：公司名称： 职位与职称：所属部门： 所属科室： 主管姓名：总公司、分公司或地区办事处：1. 说明工作的主要职责：2. 其他较不重要的

22、职责： 3. 请列举你所用的工具： 持续使用 经常使用 偶尔用及 4. 做此工作需要何种教育程度？（请勾列出） 高中以下 高中 大专 大专以上 5. 担任此工作需要多少年的有关的工作经验 不用经验 1到3年 10年以上 3 个月以下 3到5年 3 个月到1年 5到10年 6. 你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ 两周或少于两周 6个月 两年 三个月 1年 三年_ 7. 做好此项工作需要的监督程序如何？ 经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处置。 每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应注意。 偶尔。由于多数工作皆重复且互相牵连

23、，因此只以制定规则与标准指引进行管制即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动。 有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套。 确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。经常发展一些可获预期成果的方法。 少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可任意行之。 8. 你所作之任何独立的决策的范畴与程度如何？ _ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合如果要，由谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核；如果要，由谁复核？ _ 9. 本工作须哪一方面的才能创意，以及（或）进取精神？ 例如：_ 10. 在本工作中可能会产生哪些差错？ _ 这些差错如何被发现或检查到？一旦差错发生而不被发现，会发生何种后果？ _ 11. 关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不段 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行当局 社会大众：或同业公会 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12. 试说明会导致疲惫的肌肉动作