漂亮三三制薪酬设计技术ppt课件

1、三三制薪酬设计技术胡八一.三三制薪酬设计技术总览.第一部分三大价值导向.1.个人价值或称“固有价值，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄才干地点.2.岗位价值或称“运用价值，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决议雇员所能做出的奉献大小的根底平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于运用价值时人才浪费，或英才变成庸才添加人力本钱，假设不添加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于运用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高.3.奉献价值或称“市场价值，即雇员在某一

2、特定岗位上为企业发明的价值，这个价值能否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只需将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的奉献价值大于企业的报酬时，运营才干赢利，才会想方法留住该雇员2、当雇员的奉献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时运营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的协作关系.4.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技艺、态度等要素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值运用价值市场价值.5.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的中心目的就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位

3、职责考核评价薪酬 福利共同 发明价值客观 评价价值公平 分配价值HRMDR的主要任务HRMD的任务目的固有价值运用价值市场价值在何岗位做何任务能否适用什么学历什么职称阅历多久做得如何有无奉献奉献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资经过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工任务结果与绩效规范对照制定此薪.6.三大价值导向运用练习本科高中.第二部分三大根底工程之一人力本钱分析.1.0人力本钱分析描画：将人力本钱与销售额、总本钱等数据进展对比。目的：分析人力总本钱的合理性 预算和控制薪资总额或总比例人力本钱率 有目的性的提高人均效益，即降低人力本钱率 处理的问题是：人力本

4、钱的合理性.2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力本钱率.3.0人力本钱的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异 标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利供参考本讲义特指.4.0人力本钱分析方法一4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率常数 薪资比率=薪资总额销售额=A% B 根据企业预测销售目的求出“薪资

5、总额 薪资总额=销售额薪资比率.4.0人力本钱分析方法二4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定本钱临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动本钱 B 统计出如今临界点时的人力本钱 C 人力本钱率=临界点的人力本钱临界点 的销售额.4.0人力本钱分析方法三4.3劳动分配率推算法 劳动分配率=人力本钱附加值 附加值=销售额-购入值资料+外加工费 附加值率=附加值(销售额-附加值) 人力本钱率=附加价值率劳动分配率 =人力本钱销售额.案例1某电子公司人力本钱原始数据.案例1某电子公司人力本钱率柱状图.1.2人力本钱分析方法二1.2.2损益临界推算

6、法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定本钱临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动本钱 B 统计出在临界点时的人力本钱 C 人力本钱率=临界点的人力本钱临界点 的销售额.第二部分三大根底工程之二薪酬程度调查.1.0薪酬程度调查影响薪酬总体程度的主要要素企业本钱接受才干人力本钱分析与预算区域环境薪酬水准市场的薪酬调查 处理的问题是：薪酬的外部竞争性.2.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地外部调查用.3.0薪酬调查数据处置部 门财/会部采购部技术部人/行部品管部消费部销售部市场部营

7、业部其它合计平均人数人均薪资总额之%部 门财/会部采购部技术部人/行部品管部消费部销售部市场部营业部其它合计平均人数人均薪资总额之%职等薪资最低线最高线平均线.案例：薪酬调查报告.第二部分三大根底工程之三岗位价值评价.1.0岗位价值评价奉献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描画：经过一定的规范对一切岗位的内部比较价值进展评分并根据价值分数的高低进展排序。处理的问题是：薪酬的内部公平性.岗位评价规范(节选)创新确定，开发和改良新的概念、技术、程度步骤、效力或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是模糊地被界定复合的三方

8、面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需求一个更广泛根底上的处理方案。多维的一切三方面一业务、财务和人员，需求自始至终的处理方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做反复的任务或活动依从一套已建立和熟习的任务活动或任务程度，得出处理方案跟从一套任务活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以抑制的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以抑制的事情和问题2核对做一点点改动核对在现有系统或流程中的问题检查和修正在现有系统或流程中不明显的问题区分：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，开掘处理方案区分：定义、论述和处理现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改良提高价

9、值或质量，使之更好根据既定的程度，在本人担当的角色上，更新和改善任务方法区分问题和在本人担当的角色更新或修正任务方法，而没有明确的步骤在本人任务范围，分析复杂的事情和改善任务方法在本人任务范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善任务方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的阅历和反响，改善或更新方法和技术区分问题和凭个人阅历和反响改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5发明/概念化构成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯任务范围/职能内，发明/概念化新的方法、技术和/或流程跨任务范围或职能地发明/概念化新的方法、

10、技术和/或程序跨任务范围或职能，在发明/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨任务范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，发明/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个预料之外或革命性的提高，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/效力范围，把多重概念整合起来，为产品或效力确定一个新方向或一个艰苦的提高跨任务范围地把多重概念整合起来，为产品或效力确定一个新方向或一个艰苦的提高横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或效力确定一个新方向或一个艰苦提高横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或效力确定一个新方向或一个艰苦的提

11、高1. 影响此要素思索到职位的影响性质，并以奉献作为修正。首先决议影响的性质，然后决议奉献是有限、部分、直接、重要还是首要。.岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部58500分部长大区经理部长57475分部长部长56450分55425分开发工程师技术科科长54400分车间主任53375分部长助理部长助理动力设备科长52350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师51325分QC科长设备组组长50300分业务员QM科长仓管科长计划专员水电空调班长XX药业职位价值等级与岗位称号对照表柏明顿范例.2.0才干素质评价岗位评价更多适用于以岗

12、位价值为中心的企业,如加工制造业等才干素质评价更适宜于以人的才干素质为中心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的才干素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或奉献。处理的问题是：战略性薪酬与思想性岗位报酬的公平性.才干素质模型范例素质称号：渠道销售系列根本才干之渠道规划建立才干部分一级二级三级了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来）， 理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等） 了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等了解现有业务渠道与海格合作的历史，

13、他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作, 熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响 对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点 积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳 通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同

14、分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务 根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测 能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针

15、对海格新产品/服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表， 对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展 柏明顿范例.范例XX公司招聘专员才干素质级别要求与测评结果对照表阐明：1.表中才干素质1-4

16、级的描画此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达 到的才干素质规范。3.每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔XXX的实践测评的的才干素质 规范。.范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的才干素质要求综合得分为+3，根据公司提升规定：3分时提升一级，即升为高级招聘专员PMT范例1.才干素质与薪酬等级才干档次分数范围才干级别分数范围假设某岗位N为751档分数N-81级分数N-12分数632级N-12分数N-1063分数653级N-10分数N-865分数672档N-8分数N-14级N-8分数N-667分数695级N-6分数N-369分数726级N-3分数N-172分数743档N-1分数7级N-1

17、分数N+274分数778级N+2分数N+677分数819级N+6分数81分数.第三部分三大设计技术.等级设计构造设计调整设计员工甲员工乙员工丙工资规范.第三部分三大设计技术之一薪酬构造设计.1.0薪酬构造设计请记住：薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用而真正具有鼓励作用的是薪酬构造及其比例！.2.0薪酬构造设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技艺津贴薪酬称号可根据企业习惯称谓而改动，但其本质根本不变！.3.0薪酬构造及其比例按职务层次划分.3.0薪酬构造及其比例按职务类别划分.案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：

18、假设营销总监A等的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？.案例2 A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%技术类40%35%30%25%20%行政类20%20%销售类30%30%生产类20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：假设制造总监A等的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？.4.0总结1、什么形状下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？.第三部分三大设计技术之二薪酬等

19、级设计.第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-

20、110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531426-45016826-85032根据岗位评价分数划分职务等级.第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管设计师业务员工程师5/600分出

21、纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员将职等进展微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等.第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额(各薪等分值现有人数) X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元).第四步:确定各薪等的上下限额根据我们的设计阅历，普通确定以中线上下浮动20即下限为中线的80，上限为中线的120。.第五步:确定同一薪等的级数确定级数的主要参考要素:企业文化:多级小差还是少级大差员工职业规划大致的年限企业运营特点下员工才干生长所需时限.第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬提升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中值的3.5%为级差。根据级差比例进展微调构成差额.均相差

22、中值的3.5%.第七步:构成职等薪级表.第三部分三大设计技术之三薪酬调整设计.第一步:确定提升降级渠道ABC薪等内提升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬提升，如右图箭头A所示。薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。跨薪等提升：指由于岗位发生变动而导致职等提升，进入更高薪等“跑道的过程。如C所示。跨薪等降级：指由于岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等 “跑道的过程。如箭头D所示。D.第二步:确定提升降级规范1年度绩效考评得分 比例控制 工资等级调整本类人员中排名前6% 6 2级本类人员中排名前6%-30% 24 1级本类人员中排名前30%-85% 55% 0本类人员中排名前85%-95% 10% 1级本类人员中排名前95%-10