人力资源管理概论(人大董克用第三版)第4章_职位分析与ppt课件

1、第 四 章职位分析与胜任素质模型. 第一节 职位分析概述一、职位分析的含义 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描画出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 1、职位分析的内容：可以用6W1H来概括，详细如下：Who，谁来完成这些任务？What，这一职位的详细任务内容是什么？When，任务的时间安排是什么？Where，这些任务在哪里进展？Why，从事这些任务的目的是什么？For who，这些任务的效力对象是谁？How，如何进展这些任务？2、职位分析的结果：职位描画职位规范3、职位分析的目的：经过职位分析，我们要回答或者说要处理如下两个主要问题：某职位是做什么事情的

2、？什么样的人来做这些事情最适宜？二、职位分析的意义员工自我知觉管理人员传送组织期望正确的了解最理想的形状完全重合正确的了解最大化三、职位分析的作用1、 职位分析为其他人力资源管理活动提供根据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他一切的职能活动该当说都是在此根底上展开进展的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的规范为人员的培训与开发提供了明确的根据为制定公平合理的薪酬政策奠定了根底为科学的绩效管理提供了协助职位分析是人力资源管理的平台!2、职位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理 3、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。

3、有助于员工本人反省和审查本人的任务内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略位置有助于提高企业的协调效应四、职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷察看任务记录职位称号职位目的任务职责业绩规范运用设备任务关系必要知识所需技艺必要阅历义务职责绩效要点技术条件身体条件人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理信息来源职位信息职位描画人力资源管理职能职位规范搜集资料的方法制造运用企业管理的其他相关方面 第二节 职位分析的详细实施一、职位分析的时机新成立的企业。战略的调整、业务的开展，使任务内容和任务性质发生变化。企业由于技术创新和劳动消费率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需求

4、。企业没有进展过职位分析。二、职位分析的原那么系统分析原那么关注职位原那么以当前任务为根据原那么三、职位分析的步骤预备阶段调查阶段分析阶段完成阶段1、预备阶段确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组普通由以下三类人员组成：企业的高层指点职位分析人员外部的专家和顾问对职位分析人员进展培训。做好其他必要的预备。2、调查阶段制定职位分析的时间方案进度表。根据职位分析的目的，选择搜集任务内容及相关信息的方法。搜集任务的背景资料。搜集职位的相关信息。任务活动任务中的人的活动在任务中所运用的机器、工具、设备及任务辅助用品与任务有关的有形和无形要素任务绩效的信息任务的背景条件任务对人的要求3、分析阶

5、段整理资料审查资料分析资料 在分析资料时应遵照的原那么有：对任务活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的任务为根据。4、完成阶段编写职位阐明书。对整个职位分析过程进展总结，以利于以后更好地进展职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发扬职位分析的作用。需求强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个延续不断的动态过程，该当根据企业的开展变化随时进展这项任务，使职位阐明书能及时地反响职位的变化情况。四、职位分析的方法 定性的方法访谈法非定量问卷调查法察看法关键事件技术任务日志法任务实际法职位分析的方法 量化的方法职位分析问卷PAQ管理职位描画

6、问卷MPDQ通用规范问卷CMQO*NET系统职能职位分析法FJA弗莱希曼职位分析系统法职位分析方案表法JAS1、定性的方法访谈法非定量问卷调查法察看法关键事件技术CIT任务日志法任务实际法1访谈法访谈法是指与职位的承当者面谈搜集信息的一种方法。优点：能简单、快速地搜集职位分析资料，适用性强。缺陷：被访谈者往往夸张其承当的责任和任务难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法访谈问题提纲他平常需求做哪些任务？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点任务？任务需求怎样的学历、阅历、技艺或专业执照？根本的绩效规范是什么？任务有哪些条件和环境？任务有哪些生理要求和心情及

7、感情上的要求？任务的平安和卫生情况如何？访谈过程中需求留意的问题选择最了解任务内容、最能客观描画职责的员工。尽快建立融洽的感情，阐明访谈的目的及选择对方进展访谈的缘由。事先预备一份完好的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。假设任务不是每天都一样，就请对方将各种任务责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以防止忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。假设出现不同的看法，不要与员工争论。假设出现对主管人员进展埋怨，职位分析人员不要介入。不要流显露对工资待遇方面有任何兴趣，否那么员工会夸张本人的职责。访谈终了后，将搜集到的资料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修正和补充。 2非定量问卷调查

8、法 非定量问卷调查法是经过将问题制形成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进展职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在任务之余填写，不会影响任务；可以使调查的样本量很大，适用于需求对很多任务者进展调查的情况。缺陷设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由任务者单独填写，缺乏交流；被调查者能够不积极配合，不仔细填写，从而影响调查质量。调查询卷范例3察看法 由职位分析人员直接察看所需分析的任务，记录某一时期该职位任务的内容、方式、过程和方法，在此根底上进展分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深化地了解任务的要求和内容。缺陷：只适用于任务内容主要是

9、由身体活动来完成而且反复性大、反复周期较短的任务。4关键事件技术CIT 关键事件技术是经过一定的表格，专门记录任务者任务过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资历的一种根据。 记录的内容包括：导致事件发生的缘由有效和无效行为的特征景象行为的后果任务者可以控制的气氛努力程度的评价关键事件记录的操作步骤把每一关键事件打印在卡片上。让多位有阅历的职位分析者对一切卡片进展分类，分类的规范可以一致，也可不一致，对那些分类有争议的事件要讨论，直到获得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资历条件比较。5任务日志法 任务日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录任务过程，然后经过归纳提炼获得所

10、需求资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，普通不容易脱漏。缺陷：运用范围较小；信息整理量大，归纳任务繁琐。任务日志表例如工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注任务日志填写例如日期6月6日工作开始时间9：00工作结

11、束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办6任务实际法 任务实际法是指由职位分析人员亲身从事所需研讨的任务，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解任务的实践过程，以及在膂力、知识和阅历等方面对任职者的要求。缺陷：只适用于短期内可以掌握的任务或任务内容比较简单的任务，不适用于需求进展大量训练和危险的任务。2、量化的方法职位分析问卷法PAQ管理职位描画问卷MPDQ通用规范问卷CMQO*NE

12、T系统职能职位分析法FJA弗莱希曼职位分析系统法职位分析方案表法JAS1职位分析问卷法职位分析问卷法包括194个规范化的问项，可分为六个方面：信息投入脑力过程膂力过程同他人的关系任务环境其他特点对任务进展分析时，首先确定每一个问项能否适用于被分析的任务。根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息运用度、耗费时间、对任务的重要性、发生的能够性、适用性和特殊计分。将评价结果输出到计算机产生一份报告，阐明某些任务在各个维度上的得分情况。职位分析问卷法优缺陷优点 将任务按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的任务进展比较，有点类似于任务评价。缺陷 对膂力劳动性质的职业适用性较强

13、，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法表达任务性质的差别；可读性差，不易了解。2管理职位描画问卷 管理职位描画问卷是专门针对管理性任务而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理任务进展评定：人员管理方案和组织决策组织开展控制代言人协调咨询行政管理优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺陷 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。3通用规范问卷CMQ接受管理和实施管理知识和技艺言语的运用利用视觉信息或其它觉得信息管理与业务决策内部联络外部联络主持或发起会议参与会议膂力活动设备、机器和工具的运用环境条件其他任务特征通用规范问卷CMQ详细

14、评定方式第七部分: 管理与业务决策这一部分主要调查您完成任务时所进展的管理与业务决策。请留意，我们这里指的仅仅是为了完成任务，您必需做出的决策。通用规范问卷的特点优点不仅可以用来分析技术、半技术任务，也适宜于管理职位和专业职位；分析结果不仅可用来撰写职位阐明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；更加行为化、详细化，更容易进展评定；所运用的言语对评定者的要求较低。缺陷假设采用纸笔方式进展评定，问卷显得较长；有些内容能够会与所分析的职位没有明显关系；假设采用计算机软件进展评定，能够对评定者要求比较高。4O*NET系统的内容模型O*NET系统阅历要求培训阅历证书任职者特征才干职业价值观和

15、兴趣任务风格任职者要求根本技艺跨功能型技艺知识、教育任务要求普通任务活动任务情境组织情境任务特征要求职业技艺、知识义务、职责机械、工具和配备职业特征劳动市场信息职业前景薪水5职能职位分析法职能职位分析法有两种：美国劳工部的FJA系统 目的在于找到一种能对不同任务进展量化的等级划分以及分类比较的规范化方法。法恩的FJA系统 在美国劳工部FJA系统的根底上构成，但提供的信息更多，涉及任务的义务、目的及任务对任职者的培训要求等方面。6弗莱希曼职位分析系统法该系统以为才干是引起个体绩效差别的缘由，因此在分析时主要对与任务有关的52个才干维度进展评价。在操作时，首先对才干进展描画，然后再沿一条7分尺度图

16、来分别对顺序陈列的每一才干程度都列举出一个行为基准的例子。7职位分析方案表法该方法是美国劳工部创建的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员担任搜集信息。 此外，在企业人力资源管理中，经常运用的定量职位分析法还有职位分析调查表OAI、职位要素调查表JEI等。实际中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来运用。 第三节 职位阐明书的编写一、职位阐明书的编写1、职位阐明书应包括的内容职位描画TRDs：反映职位的任务情况，是关于职位所从事或承当的义务、职责以及责任的目录清单。职位规范KSAOs：反映了职位对承当这些任务的人的要求，是人们为了完成这些任

17、务活动所必需具备的知识、技艺、才干和其他特征的目录清单。2、一份完好的职位阐明书应包括的详细工程：职位标识职位概要履行职责业绩规范任务关系运用设备任务的环境和任务条件任职资历其他信息二、职位阐明书的详细工程 1、职位标识，这就好像职位的一个标签，让人们可以对职位有一个直观的印象，普通要包括以下几项内容：职位编号职位称号所属部门直接上级职位薪点2、职位概要职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来阐明这一职位的主要任务职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描画，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指点处理公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员

18、工的绩效程度和任务称心度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的运营目的和战略意图提供人力资源支持。 公司前台的职位概要那么要这样描画，“承当公司前台效力任务，接待安排客户的来电、来访，担任员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政效力任务，维护公司良好的笼统。3、履行职责履行职责，就是职位概要的详细细化，要描画出这一职位承当的职责以及每项职责的主要义务活动。首先，要将职位一切的任务活动划分为几项职责，然后再将每项职责进展进一步的细分，分解为不同的义务。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责

19、职责的分解描画职责时要留意的问题要按照动宾短语的格式来描画，即按照“动词+ 宾语+目的状语的格式来进展描画。例如：监视和控制部门年度预算，以保证开支符合业务方案要求。例如：指点下属制定招聘方案，以保证各部门的用人需求 。要准确地运用动词。下面是一些常用的动词举例P134：履行职责描画的例如职责任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或

20、修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务职责陈列的原那么假设某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进展陈列，而不能是胡乱

21、的堆砌。在陈列职责时有两个原那么：按照这些职责的内在逻辑顺序进展陈列，也就是说假设某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进展陈列。按照各项职责所占用的时间多少进展陈列。4、业绩规范与任务关系业绩规范，就是职位上每项职责任务业绩的衡量要素和衡量规范。衡量要素是指对于每项职责，该当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量规范那么是指这些要素必需到达的最低要求，这一规范可以是详细的数字，也可以是百分比。任务关系，主要是指某一职位在正常任务的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生任务关系，以及需求与企业外部哪些部门和人员发生任务关系。5、运用设备、任务的环境与条件运用设备

22、，就是任务过程中需求运用的各种仪器、工具、设备等等。任务的环境和任务条件，包括任务的时间要求、任务的地点要求、任务的物理环境条件等等。三、任职资历对于任职资历的详细内容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七项根本的内容： 体貌特征安康情况、外表等； 成就教育、资历证书、阅历； 普通智力； 特殊才干动手才干、数学运算才干、沟通才干； 兴趣文化、体育等； 性格友善、可靠、忍受等； 特殊的任务环境大量的出差等。Munro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力经过身体、外表、表达方式等；获得的资历教育、培训、阅历；先天的天赋了解力、学习才干等；

23、鼓励程度设定目的并达成目的的决心；调理才干在压力下坚持稳定、与他人坚持良好协作关系的才干。 综合各方面的研讨成果，普通来说任职资历应包括以下几项内容：P所学的专业学历程度资历证书任务的阅历必要的知识和才干身体情况四、职位阐明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：学历要求：工作经验要求：必要的知识和能力：综合素质要求：其他要求：工作环境：工作地点：工作条件：任务阐明书例如 1任务阐明书阐明书例如 2 第四节 胜任素质模型一、胜任素质的定义胜任素质指“和参照效标合格的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体行为特征(知识、技艺、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。Spencer, 1993 换言

24、之，指能将某一任务或组织、文化中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一任务或组织、文化中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。知识技艺社会角色自我概念特质动机普通管理人员外显的大专以上学历8年任务阅历权威、命令我可以做好详细的、细致的个人功绩内隐的优秀管理人员可见的大专以上学历8年任务阅历讨论、启发我们可以做好宏观的、全面的权益动机深藏的二、胜任素质的冰山模型：例如三、胜任素质的构成要素成就导向：希望任务出色或超出优秀规范的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀任务的规范。不特别关怀任务，只做被要求做的份内任务能够关注于与任务无关的社会生活、位

25、置、嗜好、家庭、运动及友谊等。在采访过程中，他们表现为不能对本人的任务做生动而详细的描画，但对任务以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重担务本身。努力任务，但对于任务结果能否出色那么没有规范。A1、想做好任务。向优秀规范努力，试图将任务做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧如埋怨浪费时间并想做得更好，却没有导致特别的提高。A2、为到达管理层的规范而任务。努力任务以到达管理层所设定的规范如，到达预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：经过时间的合理安排，和有效的个人任务方法，提高他或她的任务效率，包括努力改良他人重要的下属、秘书等任务效率的努力。B2、影响一至两个人：

26、可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的任务小组：实现普通规模的销售和财政承诺，努力到达更有效的任务系统，使其他人任务更有效率，提高整个小组的任务表现。B4、影响超越15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 四、胜任素质的中心特征：客观性组织绩效,个人绩效家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重不设任何客观前提,完全以“绩效 为取舍规范特质与义务有关的知识和技艺例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧例如:耐力自动自觉人际敏感性影响力自信任务复杂性相对重要性高低1、义务越复杂，深层胜任特征越重要2、因果关联胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效

27、成就导向高目的高规范、高要求绩效继续改良，不断创新。胜任素质行为绩效假设员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为本人设置比较高的目的，推发动工去到达比较高的规范与要求；而假设员工的成就导向强，只需有足够的资源与支持，普通员工会自动要求业绩的改善3、分级可测评性表达志愿制定规范改善绩效挑战目的分析收益平衡风险有志愿有规范有行动高规范多快好省承当结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系例如4、行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优规范，任务马虎，不关注细节。任务努力，但是绩效不佳。试图把任务做好、做正确。努力任务以图到达组织/他人

28、制定的绩优规范。设定个人关于“绩优的规范，但还缺乏一定的挑战性。经过改动任务流程与方法以改良绩效，并到达绩优规范。设定具有挑战性的目的与绩优规范。随着胜任素质层级的提高，绩效程度也随着提高；在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或报答点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升胜任特征层级绩效程度 突破点5、突破点五、胜任素质模型的根本概念 胜任素质模型就是为完成某项任务，达成某一绩效目的，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。详细来说：通常由4-6项胜任素质构成；每项胜任素质都有权重重要性程度；每项胜任素质都有明确的

29、界定；部分胜任素质模型还界定了所需求到达的等级。某企业中层营销类胜任素质模型.1、基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型基准性胜任素质模型 绩效规范：胜任 区 分：能胜任任务但是表现并不出色者、不能胜任者鉴别性胜任素质模型 绩效规范：优秀 区 分：优秀者、能胜任任务但是表现并不出色者2、胜任素质模型的种类职位胜任素质模型：市场总监；销售总监职能型胜任素质模型： 技术类；营销类角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生组织胜任素质模型：中心胜任素质/通用胜任素质销售量、利润管理风格客户称心度等普通样本优秀样本BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查询卷分析确定competency工程确定等级描画等级BEI问卷调查评价中心专家评议组3、建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形确定效标样本获取样本数据数据处置分析建立Competency模型确定职位及其绩效规范1验证Competency模