企业薪酬福利管理介绍ppt课件

1、 薪酬福利管理 .他的公司发生过这样的问题吗？员工不知何时能调薪、提升，看不到未来我没有管理才干，但我很胜任本人的本职任务，为什么我的工资总调不上去，难道只需提升才可以长工资吗？虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍埋怨薪资偏低，由于奖金高低起伏太大，所以总以为奖金不知那一天会不见了 .他的公司发生过这样的问题吗？员工第一天上班之后，能够心中就会产生我的薪资是多少?以後何时可调薪?能调多少?这些问题假设未能透明化，那么有才干的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最后终于分开公司。 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的中心业务,假设没有一个适当的薪资制度协助管理者，那么管理者每天面对

2、部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽搁本人的重要任务。 .目录薪酬管理概述根本薪酬设计鼓励薪酬设计企业福利制度薪酬制度的完善与创新. 薪酬战略与企业运营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业运营业绩、企业竞争优势等要素之间的关系：运营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策薪酬系统员工态度和行为竞争优势组织目的/战略规划/远景/价值观社会、竞争和规范环境.有效薪酬管理的原那么对外具有竞争力原那么支付相当于或高于劳动力市场普通薪酬程度的薪酬；对内具有公正性原那么支付相当于员工任务价值的薪酬；对员工具有鼓励性原那么适当拉开员工之间的薪酬差距.薪酬管理极限 顶点企业支付才干 底点

3、员工心思接受才干.薪酬管理的问题 A B C VA VB VC岗位评价的意义.薪酬制度的建立过程 制定本企业的付酬原那么与战略职务设计与职务分析职务评价工资构造设计拟写企业文化及战略等文件组织构造设计和编写职务阐明与规格确定付酬要素选择评价方法确定和绘出工资构造线工资情况调查及数据搜集工资分级与定薪工资制度的执行与调整地域及行业调查工资范围及数值确实定竞争力与本钱控制消费指数调整等.薪酬系统构造图薪酬系统外部报答内部报答直接薪酬间接薪酬根本薪酬鼓励薪酬参与决策更大的任务自在更多的责任个人生长时机活动多样化绩效工资红利利润分成保险非任务日工资效力和额外津贴。.市场条件下的工资确定实际 边沿消费力

4、实际：根据劳动边沿消费力递减工资实际，工资取决于劳动的边沿消费力。 平衡价钱工资实际：从劳动的供应看，工资取决于两个要素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负成效。 集领谈判工资实际：虽然从外表上看，工资程度取决于双方力量抗衡的结果，而实践上，那些经济要素才是最终决议工资的要素。 人力资本实际：经过人力资本投资构成，包括有形支出、无形支出和心思损失。 工资效益实际：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。 薪酬实际 .需求层次论：马斯洛的需求层次实际：生理需求、平安需求、社交需求、自尊需求、自我实现需求。人都有这五种需求，只是在人的不同时期需求有所不同，只需未被满足

5、的需求才干产生行为的重要鼓励源泉；当员工的低层次需求得到满足后才会追求高层的需求。 双要素实际：赫兹泊格的保健因子和鼓励因子论。他以为满足比较低级需求的要素是保健因子，如：薪酬、比较好的任务环境等；满足比较高级层次需求的要素是鼓励因子，如任务的丰富化、承当责任、成就感、认同感有挑战性的任务时机等。保健因子只需在原有程度很低时才会起鼓励作用；鼓励因子是效率比较高的鼓励方式。 鼓励实际 .鼓励实际 期望实际：维克多弗罗姆以为 动机效价期望工具。最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。假设三个要素有一个比较低，都会使动机弱下来。 需求类别实际：麦克莱兰和亚特金森的需求分类法将需求分为成就

6、需求、权益需求和亲和需求。每个人都有这三类需求，只是不同的人身上这三种需求的比例有所不同 。.分享实际 它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964年由美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出。我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普遍推行的承包制和工效挂钩，实践上就是一种利润分享的方式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推行的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的表达方式。 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的详细方式有以下几种：无保证工资的纯利润分享：员工工资的多少完全取决于企业利润的大小。 有保证工资的纯利润分享：部分取决于

7、企业利润，另一部分是以任务时间 计算的保证工资按利润的一定比重分享：实行计时工资的同时，让员工分享企业利润 年终或年中一次性分红：一年的其它时间按计时工资领取报酬，年中或 年终一次性根据企业利润情况进展分红.1掌握薪酬调查分析结果； 2了解企业文化和企业员工薪酬观念； 3了解企业战略； 4掌握相关政策； 5了解员工需求； 6了解企业人力资源规划和财务虚力； 7制定薪酬战略。 确定薪酬战略的流程 薪酬战略要回答两大问题：一是决议薪酬程度处在什么竞争级别上，二是如何发放工资可以对员工的绩效产生影响。合理化的薪酬管理组织支付才干足够消除员工不称心达成组织整体目的稳定劳资关系企业消费力日益提高吸引并留

8、住优秀人才知识技艺与日俱增.薪酬构造设计分三个根本成分：根本薪酬、鼓励薪酬和福利设计。企业进展薪酬设计，需求思索下面的四个要素： 个人要素：员工的根本素质、劳动量、员工的工龄、其他要素 职位要素：职位的高低和类别、任务条件 企业要素：企业的经济效益、企业的开展阶段、企业的薪酬哲学 社会要素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济情况薪酬设计的影响要素 .目录薪酬管理概述根本薪酬设计鼓励薪酬设计企业福利制度薪酬制度的完善与创新.根本薪酬设计 1、根本程序 根本薪酬即根本工资,是根据员工的根本素质程度以及所担任职位对公司的主要奉献，包括其任务复杂程度、主要责任等来确定的。根本薪酬是员工薪酬系统构成

9、的主体，也是确定其它部分薪酬的主要根据之一。一根本方法薪酬设计的常用方法是基于技艺的薪酬方案和基于任务的薪酬方案。 基于技艺的薪酬方案以对员工技艺的分析作为设计根本薪酬构造的根据，其优点是有利于创建高弹性的任务团队，有利于促进交叉培训，有利于促进员工不断提高才干程度；其缺陷是会给企业带来风险。从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案能够会在不久的未来取代其位置，并得到迅速开展。.基于任务的薪酬方案设计根本薪酬构造的普通程序： 经过岗位评价，确定每个职位的相对价值； 经过职位定级定等； 市场调查和结果分析； 了解公司的薪酬战略和财务支付才干； 确定薪酬等级的中点薪酬规范； 确定各等级的薪酬差距；

10、 确定各相邻等级间的重叠部分的大小； 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； 确定详细计算方法。 基于任务的薪酬方案运用更为广泛，它以职位薪酬因子评价和市场调查的结果为根据来设计根本薪酬的构造。它可以较好的处理内部相互比较的公平问题和外部相互比较的公平问题。.2、职位评价方法 在企业人力资源管理中，普通采用的职位评价方法有：职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。职位评价主要是处理薪酬系统的内部公平性问题。定性单薪酬因子（职位）评价定量多薪酬因子评价职位和职位比较职位排序法因子比较法职位和量表比较职位归类法因子积分法常见的职位评价方法阐明表. 因子比较法 因子比较法又称元素比较法。要素比较

11、法是一种量化的职位价值评价方法，它实践上是对职位排序法的一种改良，是在确定关键职位和付酬要素即公司以为该当并情愿为之支付报酬的要素的根底上，运用关键职位和付酬要素制成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬要素与关键职位进展比较，确定待评职位的工资率。当一切的职位都得到一个工资率时，我们就可以按照工资率的高低进展职位价值的定量排序了。因子比较法的操作流程. 调查谋划阶段：调查目的整体薪酬程度调整、薪酬差距的调整、薪酬提升政策的调整、详细岗位薪酬程度的调整、调查职位、调查的地域行业、公司、调查的详细内容、调查方法查阅公开信息、问卷调查法、调查和上门访问、调查工具。 调查实施阶段 调查处置阶段 3、市

12、场调查：处理外部公平 获取薪酬调查数据的本卷须知： 对职位的描画能否清楚？ 薪酬调查数据能否在有效期内？ 选择的劳动力市场能否适宜？ 哪些公司提供了薪酬调查数据？ 能否报告了数据采集方法？ 能否报告了数据处置方法？ 平均数、中位数、25p和75p之间的关系如何？ 每年参与调查的对象能否一致？ .1根本薪酬构造设计应思索的要素：薪酬程度、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。4、根本薪酬构造确实定和完善 2薪酬规范表和薪酬曲线：薪酬规范表和薪酬曲线是根本薪酬构造设计的详细表现方式，与之相配套的还有薪酬等级表、技术业务等级规范以及岗位称号表等。12345678一500065008000二3800

13、48005800三2800330038004300四21002400270030003300五170019002100230025002700六110013001500170019002100七7008009001000110012001300某公司薪酬规范表档次等级.目录薪酬管理概述根本薪酬设计鼓励薪酬设计企业福利制度薪酬制度的完善与创新.鼓励薪酬设计1、鼓励薪酬的根本假设 个体员工和任务团队对组织奉献的大小不仅表达在他们在做什么，也表如今他们做得有多好； 公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和任务团队的绩效如何； 为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和坚持对一切员工的公平性，公司付

14、给每个员工的奖酬必需基于其相应的任务绩效。 .1基于个人的奖励方案 绩效工资：概念绩效等级、根本工资程度越高，幅度就越要控制、最低限制有意义加薪、给付方式延续性给付和累积性给付、给付时间整个公司采用一致时间对员工进展绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进展绩效评价的时间、与组织绩效挂钩。 个人奖励方案：计件制直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制、规范工时制、佣金制纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制 整体优优势分析： 优点：被奖励的个体绩效行为更能够被反复；有利于促进个体行为和组织目的坚持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。 缺陷：容易呵斥同事之间的不良竞争

15、、破坏团结；很多员工并不置信薪酬和绩效是有严密联络的；很有能够妨碍任务质量的提高；使某些企业失去灵敏性。 2、鼓励薪酬方案的类型 .根本方式： 1确定团队中各成员的任务规范，记录每个成员的产出程度，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：a一切成员按产出量最高的工人的规范计算薪酬；b一切成员按产出量最低的工人的规范计算薪酬；c一切成员按团队的平均产出规范计算薪酬； 2根据团队的最终整体产出程度确定产量规范，然后，一切成员都根据团队所从事任务的既定的计件工资率或规范工时工资率获取一样报酬； 3简单地选定团队所能控制的绩效或消费率的丈量规范来衡量团队整体绩效，然后，一切成员根据整体绩效的高低获取同样

16、的薪酬。 整体优优势分析： 优点：有利于培育团队凝聚凝聚力；对团队的绩效评价比个体更准确。 缺陷：与个休文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙景象；从众压力、群体思想等能够限制绩效的提高；有时要明确区分出有意义的任务团队很困难；群体间的相互竞争能够导致整体绩效下降。 2基于团队的奖励方案 .3基于部门范围的鼓励薪酬方案主要方式： 收益分享常见的方式有：斯坎伦方案和rucker方案。斯坎伦方案倡导协作，尤其是管理人员和员工的协作、员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和目的，希望员工能胜任任务，收益共享等；根据劳动力的节约来付给员工奖金。Rucker方案是采用某种措施、方法或政策来降低本钱，然后分

17、享收益，只是在详细的奖金计算方式有些差别。在详细实际任务中，终究采用什么奖励方式，应根据企业的实践情况，选择最适宜的奖励方式。整体优优势分析： 优点：有利于激发员工参与公司的管理任务；有利于激发员工参与任务程序的改良；有利于促进员工的协作程度；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。缺陷：庇护低业绩者；员工参与使管理者产生权益旁落的要挟感；奖励的关键目的和规范较难确定。.4基于公司范围的鼓励薪酬方案 基于公司范围的鼓励薪酬方案基于整个公司的绩效来奖励全体员工。最常见的方式有：利润分享方案和员工持股方案。 利润分享方案：指企业或部门获得一定的利润后，将一定比例的赢利分发给企业或部门的一切成

18、员的做法。员工持股方案：公司捐赠现金公用于购买公司股票或直接捐赠本公司股票给一切或大多数员工的一种奖励方案。整体优优势分析： 优点：有利于坚持公司财务灵敏性；有利于提高员工对公司的认可度；有利于享用特殊税收优待。缺陷：员工觉得本人无法控制收入；鼓励性不够，对消费效率的影响有限；能够给企业长期运营带来财务困难。.1研发人员的薪酬：着眼于外部具有竞争性。 3、特定人员的鼓励薪酬方案 研发人员的吸引政策：研发人员单独设立薪资架构；设法提高研发人员在企业中的位置和收入等级；设立特别补贴。 研发人员的任务决议着企业技术产品能否可以顺应市场竞争的需求，是企业长久目的的有力保证和企业开展后劲所在。确定研发人

19、员薪酬的第一个难点是任务价值，这是由于：1任务价值取决于发明力、处理问题的才干及专业程度2任务效果不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时 间内予以衡量第二个难点是人员特殊的素质要求，这是由于：1通常这部分人具有高学历，并且是阅历丰富的人才2这部分人注重任务成就和任务内容志趣相符3自我期望较高，对任务环境要求也高。研发人员的鼓励政策：明确绩效目的；加强绩效指点和监控；对艰苦奉献实施重奖；加大人员淘汰和流动的力度 。.2中高级主管的薪酬：思索短期鼓励和长期鼓励。 确定高级主管的薪酬首先要确定任务价值：1高级主管的任务价值取决于部门的职权及管理幅度2高级主管的任务价值取决于公司整体绩效及部门团体

20、绩效其次是要确定这部分人特殊的素质：1高级主管通常是比较资深而且多专长的人员2他们较多的是注重“名甚于“利3他们擅长沟通、指点及规划 对这部分人的薪酬战略要留意取决于公司规模、员工人数及福利才干；高级主管的薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；高级主管大都享有特别的绩效奖金，并享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资历证和其他非财务性酬偿，如：头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性任务时间等。.3销售人员的薪酬：底薪加提成 确定销售人员的薪酬战略首先要确定任务价值：1销售人员的任务价值取决于正确的运营思想，运营销售艺术和战略技艺2销售人员的任务价值取决于公司整体的绩效其次是确定销售人员特殊的

21、素质：1销售人员通常是年富力强，知识面广多专长的人员2这部分人较多的是注重“鼓励成果及“承诺3他们擅长沟通，信息的定夺针对销售人员应采用的薪酬政策包括：薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享；由于是市场竞争的人才，他们的薪酬能够较普通的管理人员、工程人员要高；对于市场开发，市场占有率有艰苦突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现本身价值。.目录薪酬管理概述根本薪酬设计鼓励薪酬设计企业福利制度薪酬制度的完善与创新.1、福利的根本概念 福利指企业向一切员工提供的，用来发明良好任务环境和方便员工生活的间接薪酬。 特点：稳定性、潜在性、延迟性。 作用：满足员工的一些需求，处理员工的后顾之忧，为员工发明一个平安、稳定和温馨的任务和生活环境；能添加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠实度，鼓励员工充分发扬本人的潜能；塑造良好的企业笼统，提高企业的知名度企业福利制度 2、福利方案的设计 福利总量的选择：与整体薪酬其它部分的比例，也就是它和根本薪酬、鼓励薪酬 的比例。福利