项目管理培训教材10课件

1、观念概念化概念观念(concept):表达印象的术语和存在于头脑中的资料标签。各人观念有所不同。概念化（conceptualization）:将模糊的、不精确的观念明确化、精确化的思维过程。概念（concept）：达成共识的结果，概念的建构来自于思维想象上的共识。概念的建构概念由定义组成，通常以语言的，有时也可以以数字的或者符号的形式来指明和限定概念所指称的现象。概念是构建理论的“砖石”和“基本材料”，正是经过逻辑地联系起来的概念形成理论。项目集成管理管理是科学与艺术的统一0 为什么要集成管理一个项目的完成是一个复杂的系统工程。在一个项目的实现过程中，各种要素都会直接或间接地影响一个项目的成功

2、，项目中任何一个要素的变更都会对项目其它方面造成影响。这种项目各要素之间的相互影响和关联就要求在一个项目的管理中必须充分、有效地开展项目的集成管理，通过项目集成管理对项目各方面的目标进行协调和对项目各项活动进行综合性的管理与控制。案例故事Q、R、T分析规划时的两种思路可行方案甘特图项目集成管理一、 宏观视角看项目管理1.1 集成管理基本概念1.2 项目管理知体系五横九纵1.3 滚动式循序渐进1.4 领域间互动关系1.5 角色定位与转换1.6 以运营方式为向导1.7 科学与艺术统一1.1 集成管理基本概念如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有质量、时间、成本等管理

3、领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范项目管理指南（PMBOK-2008）强调，未经整合的各领域管理计划，不宜用于指导项目的实施和控制，而只有整合为一套集成管理计划之后，才具备指导实践的实质性意义。1.2 项目管理体系的五横九纵项目管理知识体系1.3 滚动式循序渐进 集成管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。1.3 滚动式循序渐进中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；而计划的粗糙又为实施过程制造了大量

4、新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。 计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。而在这一滚动推进过程中出现的缝隙，则用成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲。 集成管理的宏观视角，还意味着关注各领域之间的互动关系。1.4 领域间互动关系整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，

5、也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。1.5 角色定位与转换 集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者，把他们当成上帝供着；可是转身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当成上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自于客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果

6、你是一个强势项目经理，他们会把你当做客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。1.6 以运营方式为向导 项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。而这个打造模式的试点项目，就是为了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。按图索骥和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主义者常用的成语，而这正是那些以运营为导向的项目所倾向于采用的方法。案例：鞋去找脚，麦当劳连锁店1.7 科学与艺术的统一管理科学的四

7、大要素1.7 科学与艺术的统一科学的好处：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用量化的专业术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你迷信科学，完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理，毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。总结集成管理定义：以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的

8、管理活动识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合2. 项目集成管理过程图项目的成功，两要素缺一不可： 一是做正确的事，二是正确地做事支持性计划辅助性计划辅助性计划集成管理项目集成管理2.1 项目选择与决策立项确立并优化目标论证项目的目标与宗旨的合理性和现实性，如果目标不止一个，还需要对这些目标进行优化排序，确定优先目标及关注的顺序。协调干系人利益项目的干系人在项

9、目利益上既有相同点，又有分歧点，协调干系人的利害关系，更多属于艺术，我们很难从中提炼出具有共性的规律，只能具体问题具体分析。权衡利弊及优劣决策的程序最终可以归结为两个环节，一是“谋”，二是“断”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。2.1.1 确立并优化项目目标项目目标是指一个项目为了实现预期成果所必须达到的各项标准，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。目标必须明确、具体、可行、可度量、可实现和有期限项目目标通常依据项目工作范围、进程以及费用而定，项目本身要求在一定期限和预算内完成客户约定的任务三大目标的理想值是高质量、低投资和短工期合同提出的项目总目标 反映项目特征的有关资料，例

10、如批准的可行性研究报告或计划任务书 反映当地建设条件的有关资料，例如当地气候资料、工程地质及水文地国家的政策、法规、规范以及标准等2.1.1 确立并优化项目目标制定目标的依据:如何制定目标？目标制定的 SMART 原则 S (Specific results)：即规定一个具体的目标 M (Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 A (Accepted)： 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 （Attainable & Challengeable）R (Relevant)：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T (Time)：即目标中包含一个合

11、理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 (Traceable)项目目标示例举例：在150万元的预算内，根据10月23日的楼面布置图纸和说明书，在2014年8月25日建成吉林大学珠海学院宿舍楼，供9月份来报到的新生住。 写出自己项目的目标。确定项目目标的意义：明确了项目组成员共同努力的方向产生一定的激励作用为制定项目计划打下了基础评价一个项目是否成功，以项目目标是否实现为准目标意义那么为什么很多项目没有定义目标呢？一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论另一个原因是项目干系人的需求不一致，且沟通不畅无法达成共识定义目标的必要性优化矩阵的工作原理就是把人脑的模糊思维，简化为

12、电脑的1/0式逻辑思维，最后得出量化的结果。用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序、比赛项目的排局。2.1.1 确立并优化项目目标 优化矩阵是进行干系人需求调查的有效工具，它可以被设计成客户调查表或民意调查表来使用，而且可以大规模取样，涉及的人越多越好。目标优化矩阵表2.1.2：协调干系人利益项目干系人是指所有与项目有利害关系的人。在所有的干系人中，有些人与项目有直接利害关系，例如项目发起人、投资人、客户、团队成员、供应商等，也有些人与项目只有间接利害关系，比如团队成员家属，舆论批评者等。各个干系人对项目的影响力最后会形成一个合力，项目的目标最终是由这个合力形成的

13、方向决定的。项目干系人之间的力量对比，在很大程度决定项目的成败。因此，对干系人利益的分析，应该在识别商机之后，确立目标之前，是项目启动阶段的必修课。2.1.2：协调干系人利益首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。通过正负力场分析图可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。不同干系人对项目的影响力是不同的，需

14、要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。正负力场分析图2.1.3 权衡利弊及优劣出谋划策者制定解决问题的各种备选方案，提交给有权拍板的领导，分别陈述每一个方案的优点和弊端，让后者在权衡利弊的基础上做出决断。在目标既定的情况下，这个决策的权衡实际上集中于两点：一是利益与风险的评估二是优势与劣势的判断2.1.4 项目选择决策 态势分析SWOT左上角第一象限为内部积极因素，为自身优势左下角第二象限为内部消极因素，为自身劣势右上角第三象限为外来积极因素，即外部机会右下角第四象限为外来消极因素，即外部威胁双指标评估模型刘易斯决策模型六顶帽子转换思

15、维在项目的决策过程中，如果决策者能够灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。爱德华德博诺博士提出六顶帽子的思维方法。六顶帽子转换思维平行思维法： 挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型人，让他们各自戴上属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。转换思维法：让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中潜在的风险；然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案；最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的

16、基础上做出决定。1、费用效益分析或财务评价方法 通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期 净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。 费用效益分析1. 净现值NPV 净现值就是净的现在价值。净现值法为项目所有的未来现金流入和流出都要按规定的贴现率折算为现值，然后再计算其差额。净现值NPV未来报酬总现值投资额的现值 式中：NPV净现值t 项目生命期n项目寿命周期 NCFt第t年的净现金流量 CI第t年的现金流入量 CO第t年的现金流出量i0期望的投资收益率或贴现率 费用效益分析1. 净现值NP

17、V 净现值为在生命周期预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。【举例】 A公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为50000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为15%。 净现值未来报酬总现值投资额的现值 NPV = 所得净现值为负数，证明此方案不可行。 费用效益分析2. 内部收益率 内部收益率（IRR， Internal Return Rate），也就是投资收益率。内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时，也就是收支相等 或收支平衡时求得一个利率。根据下式计算出i0即项目的内部收益率。3. 投资回收期 投资回收期就是投资项目所需要的时间。 项目投资回收

18、期来进行项目选择有一定的局限性。可分为静态投资回收期和动态投资回收期。 费用效益分析项目选择、评价和决策方法综合评分模型 除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是很难用经济效益来分析的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用综合形成模型进行综合评判。 项目选择综合评分模型 项目综合评价表层次分析法 层次分析法简称AHP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题。通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通

19、过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。 专家会议法 通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。 项目选择、评价和决策方法层次分析法（AHP） 层次分析法（AHP, the analytic hierarchy process）是20世纪70年代由美国学者萨蒂最早提出的一种多目标评价决策法。特点：将决策者对复杂系统的评价决策思维过程数学化。基本思想是把复杂的问题分解成若干层次和因素，在同层次各要素间简单地进行比较、判断和计算，以获得

20、不同要素和不同备选方案的权重。 项目选择案例 洛克希德 马丁公司研讨会步骤：1分组分析改进2. 头脑风暴法3. 分案的筛选4. 方案的演讲5. 选方案6. 项目总结【项目选择的案例 】 洛克希德马丁公司项目选择过程（SPPI） 解决方案：和供应商建立长期的伙伴关系2.1.5 项目章程2.2 制定项目初步范围说明书2.3 制定项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的内容2.3 项目管理计划管理计划之间的关系： 范围管理计划显然是项目管理的基础计划时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划三者构成了项目管理的核心部分，也是技术含量最高的部分。信息沟通计划与风险管理计划是项目管理的辅助计划，作为工

21、具程序甚至需要先于范围管理计划形成，因为设定项目目标和工作范围，在很大程度上取决于项目干系人之间的沟通协调，同时范围的取舍，在很大程度上取决于对风险的评估。采购供应计划是质量管理、成本管理、时间管理的支持性计划。是自己干还是让别人来干？决策的关键是性能价格比。采购供应计划一样，人力资源管理计划也是相对独立的支持性计划，如果前者计划的关注点是物质资源的获得、交易和外加工，那么后者的关注点就是人力资源的获得、授权和激励培养。计划之间的结构图计划衔接的要点 范围管理工作范围的取舍决策，编制工作分解结构（WBS）时间管理活动的排序，工时估算与工期计划成本管理资源需求计划，成本估算和成本预算质量管理质量

22、管理目标和质量标准制定，质量保障体系的建立人力资源组织架构与授权模式，建立激励机制供应管理外部采购计划，建立内部管理程序风险管理建立风险识别机制，建立风险防范（控制）系统沟通管理信息发布计划，信息接受计划计划衔接的要点 A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量 V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量 X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量制定计划制定计划的计划，需要遵循以下原则：制定计划之前必须先定义目标，没有目标的计划是没有方向的车，在错误的目标下制定正确的解决方案，只会让结果离项目干系人的期望值越来越远。不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但只让他们参与制定计划也是

23、错误的。计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要做好随时变更计划甚至重新制定计划的充分准备。制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识。3. 计划协调实施与互动控制3. 计划协调实施与互动控制3. 计划协调实施与互动控制计划协调实施与互动控制3. 计划协调实施与互动控制3. 计划协调实施与互动控制提 纲项目计划类型3项目实施总体计划4工作分解结构WBS5本讲总结1项目目标2项目目标项目目标是指一个项目为了实现预期成果所必须达到的各项标准，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。目标必须明确、具体、可行、可度量、可实现和有期限。项目目标通常依据项目工作范围、进程以及费用而定，项目本身

24、要求在一定期限和预算内完成客户约定的任务。三大目标的理想值是高质量、低投资和短工期。制订目标的依据合同提出的项目总目标，反映项目特征的有关资料，例如批准的可行性研究报告或计划任务书、反映当地建设条件的有关资料，例如当地气候资料、工程地质及水文地国家的政策、法规、规范以及标准等项目目标目标制定的 SMART 原则 S （Specific results)：即规定一个具体的目标 M (Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 A（accepted )： 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 （Attainable & Challengeable）R（relevant ）

25、：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 (Traceable)项目目标示例举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成华中科技大学软件学院东校区的宿舍楼，供9月份来报到的新生住。 各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。提 纲项目计划类型3项目实施总体计划4工作分解结构WBS5本讲总结项目目标21项目计划的类型 项目计划定义涉及项目管理所有方面综合连在一起，包括项目范围、进度、成本、人力资源、风险、质量、沟通和采购供应计划等。项目计划的类型按目的和时间项目计划

26、可分为1 战略计划 2 里程碑计划 3 项目实施计划 4 项目进展计划 项目计划的类型2. 里程碑计划 里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划表计划的 q实际的项目计划的类型3. 项目实施计划 项目的实施计划为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。 项目计划的类型4. 项目进度计划 也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。 项目计划的类型编制项目计划：(1) 什么(What)：项目经理与项

27、目团队应当完成哪些工作，确定项目目的、需要和范围。(2) 怎样(How)：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作分解结构。(3) 谁(Whom)：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员(4) 何时(When)：确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始，确定每项工作需要哪些资源等。(5) 多少(How much)：确定WBS中每项工作需要多少经费。(6) 哪里(Where)：确定各项工作在什么地方进行。项目计划的类型计划实施计划项目子计划 项目实施计划可以分为若干个子计划。包括项目的人员组织计划、项目的进度报告计划、采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、风险管理计划、成本

28、控制计划、文件控制计划等。 提 纲项目计划类型项目实施总体计划4工作分解结构WBS5本讲总结项目目标132项目实施总体计划 项目总体计划的内容1. 项目管理工作的概要 2. 具体管理和组织部分 3. 技术部分 项目实施总体计划1. 项目管理工作的概要 面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以及怎样得到解决）等方面的简短介绍，标明主要的事件和里程碑。 2. 具体管理和组织部分 (1) 项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职责关系。 (2) 人力：以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略。 (3) 培训和人员开发：

29、制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。 项目实施总体计划3. 技术部分 工作说明和工作范围 工作分解 职责分派 项目进度计划 进度计划 预算和财政支持 测试 变更控制计划 质量计划 工作审查计划 资料管理 执行管理 经济性调整 不确定性和风险领域提 纲项目计划类型项目实施总体计划工作分解结构WBS5本讲总结项目目标1243工作分解结构WBS常用的计划开发工具 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS )职能矩阵（Responsibility Matrix）事件（Event）和里程碑（Milestone）甘特图工作分解结构WBS工作分解结构（W

30、ork Breakdown Structure，简称WBS） 是在项目的实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以利于项目计划的细化或编制、责任的落实或监控。孙子兵法: 故用兵之法，敌寡则攻之，敌众则分之。工作分解结构WBS WBS处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。 WBS面向可交付成果的项目，定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义包饺子的工作分解结构工作分解结构WBS 工作分解结构（WBS）的

31、作用：把项目分解成具体活动、定义工作范围，使相关人员清楚了解项目整个概况通过活动界定，按照项目活动之间的逻辑顺序实施项目，有助于制定完整的项目计划为制定和完成项目的技术、人力、时间、成本、质量和风险等计划提供基准。使项目团队成员知道自己的责任和权利，对承担的责任有明确的划分。工作分解结构WBS较好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责建立可视化的项目可交付成果，估算工作量和分配工作 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺为绩效测量和项目控制定义一个基准辅助沟通清晰的工作责任为其他项目计划的制定建立框架帮助分析项目的最初风

32、险工作分解结构WBS 工作分解结构（WBS）分解步骤：总项目子项目或主体活动主要的活动次要的活动工作包92WBS 可用不同的形式表达，最常用的有： 树状的层次结构图 锯齿状的列表形式 矩阵式图表 WBS 的 表达方式工作分解结构WBS931. 树状的层次结构图 会议 1. 会前2. 会中3. 会后1.1布置会场 1.2 准备材料1.3下通知 2.1录音2.2会场服务3.1 清扫现场 3.2书写纪要 3.3审批下发 1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响工作分解结构WBS94 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市

33、场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子 4. 开发说明图表 4.1草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成2.锯齿状的列表形式工作分解结构WBS953. 矩阵式图表工作分解结构WBS96 WBS 分解的思路： 基于“职能”进行分解。 新产品开发项目1 市场部： 市场调研2 研发部： 方案设计3 生产部： 试制4 质管部： 检测5 销售部： 试销工作分解结构WBS97 基于“成果（可交付物产品或服务）”进行分解 房地产开发项目1.住宅1-52商场3体育馆4学校5道路工作分解结构WBS航空系统飞行器测试和评估设计测试全面