信息化专家吴文钊解析CIO职场问题

1、信息化专家吴文钊解析CIO职场问题业内著名的信息化专家吴文钊老师就信息化创新与CIO职场的问题做在线访谈。吴老 师精彩的讲解辨析，吸引了上百名关注信息化建设的网友全程在线收看并积极提问，展开讨 论。我们将陆续整理出吴文钊老师访谈的内容，以飨读者，同时也欢迎更多的朋友关注信 息化创新100人”系列访谈，共同分享信息化建设中的体验，共同探讨信息化建设相关话题。程鸿：有人说CIO是一个阶层，怎样定义和理解CIO这个阶层?对于一个CIO来说，在 企业中的作用应该是怎样描述的？吴文钊:CIO称作一个阶层，这是第一次听说的，应当说CIO的种类是非常多的。信息 主管叫CIO么，这是第一个疑问，第二个疑问，主

2、管信息主管那个部门的头那是不是叫CIO? 企业主管信息化的副总裁叫不叫CIO?这些东西必须要搞清楚。从我们目前的角度，对于CIO基本的定义可以这样来看待。第一，西方人强调的CIO， 实际上是在讲企业主管信息化的副总裁。也就是说，他是要参与企业决策的，企业决策不仅 仅是在信息化方面的角色，实际上也是管理决策的角色。第二，他同时也负责信息化战略和 规则的制定，这是他要扮演的第二个角色。第三个角色，他一定是信息化战略和规划的实施 者。我想对于CIO基本定义应当是这样一个定义。我在CIO实战方法那本书里边，应 当说对CIO的定义有一个比较清晰的描述。信息主管，包括主管信息主管部门的经理，叫 不叫CIO

3、?各个企业的理解不太一样，你可以把它当做CIO来看待，事实上由于不参与公司 管理决策和公司信息化的战略决策，他可能有一个CIO的头衔，但但是事实上无法称为CIO。程鸿：就CIO的作用这个话题，有网友说过一句非常幽默的评价：CIO不是一个阶层， 基本上是一个有问题背黑锅，没问题想不到的角色。这也反映了中国企业中CIO处境比较 艰难的状况，您对于这个说法又是怎么理解的？吴文钊：这个说法是目前国内的现实，作为信息主管，包括信息中心主任，大多需要承 担这样的责任。我的那本书（CIO实战方法）有这样一个描绘，叫做“尴尬”。CIO本身就 处于这种尴尬的局面。这种尴尬是不是好事?你可以从正面的角度来讲认为他

4、是一个好事， 为什么?他们都关注你了，为什么?你的系统已经运行起来，当你系统发生故障了，大家都关 注你，这是不是好事?表明信息化作为这个企业来讲，他的需求是非常旺盛的，而且是已经 离不开信息化的。在刚开始上信息化的时候，大家谁都不在意;但这个系统真正上线加入运作过程当中， 任何一个错误，所有电话就会打到信息中心主任这儿，打到实施公司这儿，问为什么，出了 什么样的故障，什么时间解决。这是不是一件好事?我相信是一件好事，我相信所有信息主 管和CIO会跨越这个时期，而且不会太远，会很快。程鸿：我从访谈中了解到，很多CIO曾经是计算中心主管或者网络中心的主管，是一个 技术层面的职工，后来在企业进行信息

5、化战略部署的时候才被提升为接近管理层这样的角 色。您认为CIO从技术主管里产生好，还是应该从管理层向下延伸出这样一个职位出来？吴文钊：基于现实来说两种情况都有，一种是基于管理层兼任CIO,这是一种自然的延 续。因为我们在谈管理信息化，信息化实际表现的是管理性的内涵。因此说管理人员兼任 CIO或者企业领导人兼任CIO这也是一种选择。另外一种选择是从技术人员不断成长为CIO 这样的群体，这样的群体必须做一个跨越，你必须得把自身技术的背景弱化，而管理的背景 强化。这个东西实际上是一种叫从细节到管理的过程，从技术细节到进入管理过程，我觉得 还是需要做一个比较大的跨越。目前国内绝大多数的CIO,包括信息

6、主管，更多是拘泥于细 节，而不拘泥于管理。要做信息化，不想着管理，问题就来了，因为管理的内容是包括两个 方面的，第一个是现实的，信息化究竟怎么做，因为全公司信息化的担子全都落在你的肩上， 这些东西需要你去组织，需要你去协调，需要你去规划，需要你去制定一系列的规则，也需 要你去选择供应商，包括软件商、咨询商、集成商，这些东西都需要你选择，因此你要扮演 非常好管理者的角色，这是第一个方面。第二个方面，在我们真正实施的过程当中，领导层对于系统的使用，中层干部对系统的使 用，哪怕运营层对系统的使用大家都不太清楚，这时候你要扮演一个什么样的角色?是一个 培训的角色。第三，在我们整个系统运作过程当中，有大

7、大小小需要做决策的事情，这个 决策谁来做呢，肯定是你来做的，因为你是CIO,肯定你来做的。因此说，你必须得同时扮 演多重不同的角色。技术层面的人员要把自己演化成CIO的话，实际上这种角色的转化是 必须的。程鸿：有网友问到CIO有没有可能发展为CEO,需要哪些管理知识，我觉得吴老师刚 才的谈话已经很好回答了这个问题。因为从信息化实施的过程中，CIO有机会接触到企业管 理的方方面面，如果说一个出色的CIO将来成长为整个企业的CEO,我觉得应该是没有任 何问题的。吴文钊：需要做一个跨越，这一个跨越最核心是企业的老板和CIO之间最大的一个差异 是在于胆略。因为作为CEO来讲需要制定一系列的重大决策，还

8、不仅仅是信息化的决策， 因为这些重大决策会影响到企业未来生存与发展，包括未来员工是否能够继续就业或者说影 响员工，包括影响企业是否走向成功或者倒闭。所以说，企业的老板担负的责任是非常大的， 因此说他需要胆略，这是CIO很多还是不具备的。实际上这就是企业家和CIO之间的差异性。程鸿：那么如何处理好CIO和CEO之间的关系呢?这也是一个老话题了。吴文钊：这个话题实际上是比较难说，也不是能简单来说的。在我的CIO实战方法 中已经写到这个问题，在企业当中，能否正确处理好和CEO的关系，也就决定了企业信息 化发展能否顺利进行。在这里边可以举出几个简单的例子来。第一个你对于CEO你怎么看。 在很多时候CE

9、O觉得必须上信息化，上信息化的时候应当怎么样上，CEO这时候不清楚;CIO 必须得扮演这样的角色，告诉CEO应当怎么样上，这时候充当建议者，这是一方面。另一方面，在很多时候，包括很多企业CEO根本意识不到信息化对我有多大的作用， 2000年之前这种局面是非常普遍的，CEO根本不懂信息化。2000年以后这种现象产生了变 化，一些CEO已经认识到信息化的作用，但是并不是所有的CEO都认识到，还有绝大多数 的CEO认识不到。这时候CIO必须做一些启示性的工作，需要你使用一系列管理知识告诉 CEO为什么要上信息化。举一个简单的例子，一个企业是单体，而且你是一个非常大的企 业，你要想把自己的企业走得更好

10、，势必得做出供应链的战略体系;你要做供应链战略，把 整个供应链体系，包括产业链体系、价值链体系维系起来，必须得有一种手段和规则。这种 手段和规则怎么做呢?手工是肯定做不了，而且也无法做到，信息化恰恰是可以做的。程鸿：有人说，CIO应该有让CEO安心的能力;也有人说，CIO让CEO安心的话，除 非经历长时间的合作。您怎么看待这样的观点？吴文钊：这实际上是信任的基点，我相信很多企业在信息化过程当中都是经历着失败和 成功，再失败再成功这样的过程。在这里边必须得要看到，CIO必须做出一两个成功的案例， CEO才会对CIO产生绝对的信任或者相对的信任。第二点，信息化的过程不是CIO完成的， 实际上是企业

11、所有人员共同参与的结果，因此说这是企业领导层的工作。对于这样的工作来 讲，我们企业的领导层必须达成共识，认为信息化是一个必须的。达成这样共识的话，这个 问题就解决掉了，对CIO有一定的信任。第三个方面，CIO的能力一定要体现出来，因为 要做企业信息化的时候，必须得有很多不同的能力。这些能力要有，哪怕一个项目没成功， 信息化开展三年或者四年，老板也会对CIO产生充分的信任。至于信息化主管觉得既费力很难讨好，这是自然的，但是当你的信息化工作走到一定程 度之后，可能你会变得很轻松。我也希望未来的信息化主管走到轻松这一天，这是我一直梦 寐以求的事情。程鸿：我想把这个问题再延伸一下，既然信任是要建立在长

12、期合作的基础上，但是现在偏 偏有一种情况是CIO实际上是空降的，可能是企业上信息化项目的时候临时从另外一个地 方挖过来的，对于这些空降兵来说，他们在企业里扮演的角色可能会更尴尬一些，同时他们 的任务也往往会很紧迫。空降兵应该怎样处理和CEO之间的关系呢？吴文钊：有两种情况，第一种空降兵本来就是本行业内不在本企业，但是在本行业， 因此说对行业的内容非常了解。第二种这个空降兵来自于其它行业，对于本行业不了解。不 论了解的还是不了解的，我相信CEO在对CIO的选择过程当中都做了充分的考验。也就是 说，作为一个CIO基础的素质和知识这两类人都具备。CIO本身是一个领导岗位，领导岗 位的人对于很多细节并

13、不需要了解太强，如果说了解太清楚的话，他就不是一个领导者。程鸿：刚才我们也谈了很多CIO怎样解决自己在企业中处境的问题。有些受尽委屈、 满腹牢骚网友说：CIO有些是因为CEO慕名而挖来的，但是这种期望往往很高，后来一看 跟期望相距比较远，过不了多久就换人了。还有一种情况网友称为卸磨杀驴一一该上的项目 上了，这个人咱们也不一定用得着了。还有另外一种情况选的都是复合型人才，你要什 么都能做才能当CIO。另外，很多老板信奉这样一种说法一我只要结果我不看过程，结果 CIO往往成为要背所有黑锅的人。我想请吴老师能不能给我们的CEO提一些建议，怎样看 待信息化建设的过程，首先它肯定是一个过程，而不是马上能

14、够看到结果的东西，CEO们 应该怎样看待CIO这样的工作伙伴？吴文钊：我不是传统企业CEO肚子里的“蛔虫”，我不太清楚他们内心当中究竟怎么想， 因为大家的想法还是不太一样的，但我可以看到这么几点：第一点，作为一个CEO在选择 CIO的时候，刚才已经谈了，他需要CIO具备很多不同的素质，我们假设CIO真的具备这 些素质，那么好，还有一个重要的原因在于态度。也就是说这个CIO必须得有积极的态度 让自己融合在哪儿呢，融合到企业当中，不论是过去我们谈的，大家都觉得早请示晚汇报是 很好玩的事情，或者是一种贬义。作为CIO来讲肯定早请示晚汇报，经常跟CEO进行交流， 交流得少，老板自然不知道你的情况，自然

15、不太清楚你究竟遇到什么样的问题和困难，他自 然不会抽出精力和时间帮助你，这实际上是一个现实。第二，CIO必须逐步把自己的CIO 的角色定位产生转换，什么意思呢?一般来讲在传统企业里边CIO知识完备性是最强的，包 括很多的民营企业，因为CIO经常获取非常先进管理知识和技术知识，他的知识非常强的， 你必须得利用自己新鲜管理知识和新鲜的IT知识，并且对于这一类知识要不断影响老板。 第二，实际要把自己的角色做转换。初期你重点是放在实施上和选择上项目的建设上，但是 当你走到中间步骤的时候，你一定要把自己定位成为一个管理者，如果你定位不是管理者， 老板开的这种会议你都不去参加，你自己给自己的定位为具体实施者的话，老板肯定对你没 兴趣了，所以我想是一个角色的转换。至于“卸磨杀驴”，这种情况没有办法，这实际上是一种职业生