绩效评核与改善ppt课件

1、學習目標說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候能够失敗的缘由找出有效評核計劃的特性描画不同的評核資訊來源說明績效評估的各種方法簡要說明有效的績效評核面談特性2您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平評估較重視短期成就，而不是長期的改善和學習績效評估只對極端有用，即只在評估高度效能或高度無效能的員工時才有用，而為數眾多的中間員工並不太有用有些人主張績效評估並不鼓勵團隊任务，因為太重視個人的成就，以自我為焦點，而不是以團隊為焦點3績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應產生最適於任务要求的員工績效評核決定訓練的需求訓練和發展訓練和發展能幫助達成績效目標績效評核是決定

2、薪資的一個要素薪資给付管理薪資會影響績效評核績效評估判斷招募之效果招募求職者的品質決定績效標準績效評核為個人行動辯護勞工關係績效標準和方法應經過協商4績效評核評核計畫管理性發展性薪資決策的基礎績效薪個人評估任务評價EEO/AA的指示訓練 職涯規劃5績效評核的目的6評核計劃失敗的缘由缺乏高階管理的資訊和支持不清楚的績效標準評等者的偏見流於方式計劃的目的有所衝突7關於評核的管理議題相對於所花的時間和精神，管理者覺得好處太少或根本沒有好處管理者不喜歡評核面談時的對質管理者非常不擅長提供評核的回饋評核判斷的角色與協助員工發展的角色相衝突8常見的評核問題9讓我們來計算一下績效的獎賞缺乏管理者缺乏資訊缺乏

3、評核技巧管理者不重視評核管理者未準備管理者不夠誠實和誠懇員工沒收到回饋對員工發展的討論無效率措辭模糊績效評核失敗，因為10建立績效標準實際績效績效的衡量有效的評價區域不當的準則: 影響評核衡量的元素，不是實際績效的一部份战略的相關性: 績效標準與組織目標和競爭力的連結程度準則的缺乏: 無法衡量實際績效的層面信度: 不同評等者和不同的時間衡量的一致性11战略的相關性標準和战略目標相關的程度準則的缺乏標準涵蓋員工全部職責範圍的程度不當的準則績效才干不受外控要素的影響信度(一致性)標準是量化、可測量而穩定的，績效標準的特性12遵守法律Brito 對抗 Zia最高法院規定績效評核好像甄選程序一樣，必須

4、遵守同樣的有效性準則Albemarle Paper Company 對抗 Moody最高法院發現員工拒絕接受標準模糊、以每位監督者自我詮釋的方式來評核13績效評核的法律指導綱要績效標準必須與任务有關評核之前應發給員工一份任务標準的書面影本管理者必須能觀察到要評分的行為監督者應接受訓練，以便正確地运用評核表 組織應與員工公開討論評核的問題，並提供輔導和指導，以改良績效 良好的程序必須建立在讓員工表達對評核的不滿14評核的各種來源團隊成員自 己部 屬監督者同 儕顧 客15績效評估的來源管理者/監督者評核監督者評核員工，並由監督者的上司檢閱.自我評核由員工評估本人，通常在績效面談之前先填好評核表部屬

5、評核由部署評估管理者，較適用於發展性目的16績效評估的來源同儕評核由同事相互評估，並彙整成一份評分結果，提供監督者作最後評核运用團隊評核基於全面品質管理原則，評估團隊績效而非個人績效顧客評核运用內部和外部的顧客評核17評核的各種來源監督者部屬同儕團隊顧客本人18360度評核的優缺點優點系統內容較豐富，因為資料是從不同觀點搜集來的資訊的品質較佳(參與評估人員的品質比數量重要)強調內部/外部顧客和團隊，與TQM互補可以減低誤差和偏見，因為回饋來自於許多人，而非單一個人由同儕和其他人那裡得到的回饋，可以添加員工的自我發展資料來源: Compiled from David A. Waldman, Le

6、anne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok? Academy of Management Executive 12, no. 2 (May 1998): 8694; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance? HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 5459; Maury P

7、eiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right, Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001): 14247; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance? Journal of Compensation and Benefits 15, no. 2 (September/October 1999): 3540; Mary Graybill

8、, “From Paper to Computer, The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000): 1819; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360, Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 4245; Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless, HRMagazine 45, no. 10

9、 (October 2000): 18184.19360度評核的優缺點缺點因結合一切資料，此系統相當複雜假设員工感到評估者有串通之嫌，回饋將具有脅迫甚至引起憤怒意見能够有衝突，雖然從各自觀點來看都是正確的系統需求訓練以有效運作員工能够會串通或有賭博行為，而使評估無效假设評估是以匿名方式進行，則這些參與評核者能够無法信任圖表 6.5b資料來源: Compiled from David A. Waldman, Leanne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok? Academy of Manageme

10、nt Executive 12, no. 2 (May 1998): 8694; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance? HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 5459; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right, Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001):

11、 14247; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance? Journal of Compensation and Benefits 15, no. 2 (September/October 1999): 3540; Mary Graybill, “From Paper to Computer, The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000

12、): 1819; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360, Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 4245; Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless, HRMagazine 45, no. 10 (October 2000): 18184.20360度評核系統之平安措施確保匿名讓參與評估者負有責任防止系統賭博運用統計步驟找出和確定誤差21訓練評核者近期誤差過寬或過嚴的誤差常見的

13、評估者誤差集中趨勢誤差類我誤差對比誤差22評估者誤差集中趨勢誤差一切員工都得到平均分數的一種評分誤差過寬或過嚴的誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評分者給予員工過高或過低的分數近期誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評估的基礎大多以員工近期的行為表現為主，而不是考量整個考核期間的行為23評估者誤差對比誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於一位員工和之前其他員工的績效相比之下，相對較高或較低的偏誤類我誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評核者膨脹對員工的評價，只因為和該員工有共同的背景24回饋訓練績效面談不僅提供給員工其評估結果的知識可以使許多管理者和員工討論當前的問題定訂未來的目標訓練

14、技艺有效溝通診斷績效問題的根本缘由設定目標和方針25績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標準尺度強迫選擇法論文評核法特徵法是用來衡量員工擁有被視為對任务或組織有重要性的某些特質如可靠性、創造性等優點：這些方法較易發展缺點：這些特徵能够較模糊和主觀26績效評核方法：特徵法圖解評等尺度績效評核特徵法的一種，評估者根據員工的各種特徵或特質評估其達到的尺度水準混合標準尺度法績效評核特徵法的一種，類似其他的評等尺度方法，但以和標準做比較為基礎(比標準更好，和標準一样或比標準更差)27圖解評等尺度法的範例28混合標準尺度的範例29績效評核方法：特徵法強迫選擇法績效評核特徵法的一種，要求評估者從陳述句

15、中做出選擇，以區別胜利與不胜利的績效論文評核法要求評估者寫一份報告，詳加描画員工的行為30績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等尺度法行為觀察尺度法行為法是具體描画任务上應該有或不應該有哪些行為，這些方法有助於提供員工發展性的回饋31績效評核方法：行為法重要事件法找出促使任务胜利的重要任务任務的一種任务分析方法行為加註評等尺度法由一系列的垂直尺度所組成，每一個都是重要的任务績效構面行為觀察尺度法衡量員工每個行為的出現頻率32市立消防公司运用BARS的例子資料來源: Adapted from Landy, Jacobs, and Associates. Reprinted

16、with permission.滅火战略: 火的特性知識高中低早在任何人之前發現失火正確評估滅火的最正确切入點能利用煙的類型判斷火的類型了解根本的火力學無法由觀察火焰的顏色辨別火的類型不能找出起火點儘管有閃光或其他觸媒信號的出現，還是無法變化滅火战略33行為觀察尺度的範例34績效評核方法：結果法目標管理由員工和管理者共同設定目標，以員工達成這些目標為基礎來評估員工績效的一種管理哲學35在目標管理計劃下的績效評核目標管理步驟 1組織目標和衡量指標步驟 2部門目標和衡量指標步驟 7組織績效的檢視步驟 6最後檢視步驟 5隨時檢視步驟 5b提供新的目標和衡量指標步驟 5a刪除不適當目標/衡量指標步驟

17、3A監督者列出部署的目標和衡量指標步驟 3B部屬提出目標和衡量指標步驟 4一致赞同的目標和衡量指標36平衡計分卡資料來源: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard, Strategy & Leadership 24, no. 5 September/ October 1996): 1824.為了達成我們的願景，我們應該如何表現給顧客看?為了獲得財務效果，我們應該如何表現給股東看?為了使股東和顧客滿意，我們應該精進哪些營運流程?為了達成我們的願景，我們如何加強變革和績效改善的才干

18、?顧客目標 衡量 標的 主動學習和成長目標 衡量 標的 主動財務目標 衡量 標的 主動內部營運流程目標 衡量 標的 主動願景和战略37資料來源: Robert Kaplan and David Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (JanuaryFebruary 1996): 7585.個人計分卡38各種評核方法的摘要 優點缺點特徵法廉价有意義容易运用潛在誤差對諮商幫助不大對獎酬分配沒有幫助對升遷決策沒有幫助 行為法具體的績效構面員工接受有助於回饋獎酬和升遷是公平的花時間本钱高評分誤差 結果法主觀偏誤較低員工接受個人績效連結組織績效鼓勵設定目標對升遷決策有幫助花時間專注於