激发人力核能(1)ppt课件

1、激发人力核能一、关于鼓励定义 推发动工内心的动力去完成任务义务，促进企业目的的达成。目的 经过激发人力核能，提高绩效。鼓励的方式 奖励、表扬、鼓励、承诺、惩罚和批判等第一单元 根本的鼓励实际激 励 作 用的 过 程需求未获满足 紧张压力构成 驱动力 寻求满足的行为 寻求得到满足 压力减轻管理者的人性假设： X实际：以为员工厌恶任务、推卸责任 Y实际：以为员工热爱任务、自动承当职责、自我监视二、激 励 理 论 概 述1、X-Y实际2、需 求 理 论生理需求(physiological needs)：饥饿，干渴，栖身，性或其他身体需求。平安需求(safety needs)：维护本人免受生理和心思损

2、伤的需求。社会需求(social needs)：包括爱，归属，接纳和友谊。1马斯洛(Maslow)需求层次论尊重需求(esteem needs)：内部尊重要素，如自尊，自主和成就；外部尊重要素，如位置，认可和关注。自我实现需求(self-actualization)：一种追求个人才干极限的内驱力。包括生长，发扬本人的潜能和自我实现。 2麦克莱兰德的需求层次论 成就需求Need for Achivement)权益需求(need for power) 影响或控制其它人的愿望，喜欢承当责任，努力影响其它人，喜欢竟争和被注重，与有效的绩效相比他们更关怀声威和获得对其他人的影响力。合群的需求(need

3、for affiliation) 被其它人喜欢和接受的愿望，努力寻求友爱，喜欢协作性的而非竞争性的环境，盼望高度相互了解支持的人际关系统化。3、鼓励-保健双要素实际 鼓励要素 保健要素成就 监视成认 公司政策任务本身 与监视者关系提升 任务条件生长 工资 同事关系 与下属关系 位置 保证极称心 中性 极不称心 传统观念 称心 不称心 Herzberg观念 鼓励因子 称心 没有称心 保健因子 没有不称心 不称心 4、公 平 理 论 比率比较 知觉O/IaO/Ib 不公平以为本人报酬偏高注：O/Ia代表员工本人，O/Ib代表相关的其他人不 公 平 的 反 应 改动付出改动产出扭曲对本人的认知扭曲对

4、他人的认知选择不同参考点分开第二单元 激 励 技 巧平台方案1：目的鼓励 经过推行目的责任制，使企业经济目的层层落实，每个员工既有目的又有压力，产生剧烈的动力，努力完成义务。 一、鼓励措施15种经过各级主管的行为示范、 敬业精神来正面影响员工。 平台方案2：示 范 激 励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，到达一种知恩必报的效果。 平台方案3： 尊 重 激 励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与认识。 平台方案4： 参与鼓励对员工劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如会议表扬、发给荣誉证书、光彩榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰劳、引荐获取社会荣

5、誉、评选星级标兵等。 平台方案5： 荣 誉 激 励对员工任务和生活的关怀，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关怀员工的困难和慰劳或赠送小礼物。 平台方案6： 关怀鼓励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案7： 竞争鼓励添加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 平台方案8： 物质鼓励赞誉、一定员工是非常有用的，必要的时候合理提升 平台方案9： 成就鼓励在无法提升的时候，授权也是一种有效的鼓励方式。 平台方案10：授权鼓励“任务的报酬就是任务本身！ 管理者必需为员工寻求任务的内在意义，也就是要为员工发明任务的意义和价

6、值。员工领会到任务的内在价值与意义，才会真正为了这份任务而积极努力，发扬本人的最大力量。 平台方案11：兴趣鼓励提供“任务设计 任务内容多元化 岗位轮值 开放反响渠道 兴趣鼓励的四条捷径从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必需不断寻觅下属的需求，了解员工对企业的意见，使下属知道正在进展哪些活动，让他们参与管理决策活动。 平台方案12： 沟通鼓励很多较高层次的员工曾经把培训、成 长和开展空间看成最重要的福利 平台方案13： 培训进修鼓励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案14： 自我鼓励对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误任务，损坏设备设备，给企业呵斥经济损

7、失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处分、降职降级、免职、留用察看、解雇、开除等处分。 平台方案15： 处 罚二、激 励 7 策 略 1、鼓励员工从结果均等转移到时机均等，并努力发明公平竞争环境。 鼓励7战略 2、鼓励要把握最正确时机 -需在目的义务下达前鼓励的，要提早鼓励。 -员工遇到困难，有剧烈要求愿望时，给予关怀，及时鼓励。 3、鼓励要有足够力度。 -对有突出奉献的予以重奖。 -对呵斥宏大损失的予以重罚。 -经过各种有效的鼓励技巧，到达以小博大的鼓励效果。鼓励7战略 4、鼓励要公平准确、奖罚清楚 -健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -抑制有亲有疏的人情风。

8、 -在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 鼓励7战略 5、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育， 实施“胡罗卜加大棒。 鼓励7战略 6、推行职工持股方案。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善企业运营成果的积极性。鼓励7战略 7、构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配间隔，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立耐久的追求动力。 鼓励7战略 三、鼓励的4个原那么 参与的原那么 沟通原那么 一定原那么 授权原那么四、鼓励的行动方案 让部属确知公司对他的要求是什么，根据这个要求来衡量任务绩效。让部属了解做完一项任务之后，“奖

9、赏是什么，做不好时，“惩罚是什么。部属所能获得的“奖赏符合他们的需求吗?协助部属在达成目的的过程中，排除妨碍他们任务的事项。五、不同类型员工的鼓励员工的类型 D1 D4 D2 D3才干热情员工的类型D1高才干，低热情 D2低热情，低才干D3高热情，低才干D4高才干，高热情D1的特点 这类人才普通对本人的职位和前程没有明确目的，或者以为本人的才干没有得到赏识 D1的鼓励方法 挽救性。对他的任务才干作出一定，赋予更大责任，使其任务志愿不断提升 勿留性。 -对难以融入企业文化和管理方式的，干脆趁早解雇。 D2的特点对任务的新颖感已然丧失，而且对任务进一步了解以后又发现本人的专业才干仍有待磨练，原来对

10、任务与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而由于实践表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的波折感，为此苦恼不已。 D2的鼓励方法对这类人才有不同的应对方向：1 有限作用。-不要对他们失去自信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。-首先激发其任务热情，改动其任务态度，再安排到适宜岗位。2 解雇解雇。D3的特点 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。他们对每件事情充溢新颖感,热心,积极, 任务志愿高,对每件事情都表现出极高的学习志愿,是此类型员工最大的特征。 D3的鼓励方法 -充分利用员工热情，及时对他们进展系统、有效的培训。-提出提高任务才干

11、的详细要求和详细方法。-调整员工到其最适宜的岗位或职务。D4的特点 专业才干熟练,任务志愿高昂,而且在任务上能自主管理,完全可以独立任务。是企业最理想的出色人才。 4的D鼓励方法 根本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 六、不花钱的鼓励方式到员工的位置上，当面赞赏他的辛劳亲笔写张卡片，表达您的谢意员工聚会或部门会议时当众表扬请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，赞赏他的出色表现。不花钱的鼓励方式在公司刊物或同业的通讯、会报上予以表扬将出色员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成设计一张特殊奖章,表扬他的成就买气球放在员工桌子上,计算机前面设定赞赏日,定期表扬绩效优良的员工思 考 题他如今是插件组长,最近二次组长多次向他埋怨插件不良,思索一下,他会用什么鼓励方式来降低作业员的人为不良率.第三单元 建立合理有效的鼓励制度一、“企业也是学校 让他提高，让他感到仔细学习是有奔头的，培训和压力非常关键 。对员工应该有针对性的进展鼓励，绝对不能搞平均主义，要建立客观的评价制度二、“让年轻人富起来“假设谁有才干成为公司理念的最正确诠释人、业