激励与工资报酬(1)ppt课件

1、第七章第一节 鼓励实际第二节 薪酬体系方案设计第三节 鼓励方案鼓励与工资报酬第一节 鼓励实际 鼓励问题是企业不得不面临的重要的管理问题。有效的鼓励机制？应是一种综合性的体系，必需使员工从物质到精神都感到满足建立有鼓励性的薪酬体系是企业鼓励机制的中心。 薪酬是什么？员工每个月的工资？奖金？各类津贴、保险？薪酬就是企业对员工给企业所做的奉献包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学问、技艺、阅历与发明所付给的相应的报答或答谢。广义薪酬薪酬系统的组成员工薪酬是指雇员因雇佣而获得的各种方式的支付。 根本薪资 奖励薪资 附加薪资 福利工资 奖金 福利 鼓励方案鼓励实际内容型鼓励实际需求层次论双要素实际生存

2、、关系、生长实际成就需求过程型鼓励实际期望实际公平实际目的设置实际行为改外型鼓励实际正强化手段-期望实际努力绩效报酬薪酬能否是一个适宜的鼓励要素决议于努力、绩效和报酬之间的联络员工的努力应该获得相应的任务绩效高程度的任务绩效应该得到足够的补偿只需努力程度与任务绩效之间的联络强度和任务绩效与报酬之间的联络强度都足够大，金钱才干成为一个有效的鼓励要素公平实际与薪酬制度外部公平内部公平员工个人公平员工个人的绩效差别承当一样任务或者掌握一样的技艺的员工的资历差别好的薪酬系统应该兼顾外部竞争力、内部一致性和员工奉献要素当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB

3、IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB添加结果减少投入减少结果添加投入满足心思平衡鼓励的原理亚当斯的公平实际基于亚当斯公平实际的鼓励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进展职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价本人与他人的“投入与“收入的比例。鼓励力量= f(效价X期望值效 价：个体对他所从事的任务或所要到达的目的的估价。期望值：个体根据以前的阅历判别一定行为能导致某种结 果和满足需求的能够性概率。个人努力个人成果组织

4、奖励个人需求反响鼓励的原理佛隆姆的期望实际基于佛隆姆期望实际的鼓励对策提高员工的期望程度，处理员工个人努力与任务成果的关系，应协助员工建立可以到达的目的。提高效价程度，处理对员工的奖励与满足个人需求的关系。提高关联性任务绩效与所得报酬之间关系的认识，处理员工的任务成果与奖励的关系。人力资本实际20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观念.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的奉献远大于物质本钱人力资本是现代经济开展最重要的内生变量和决议性要素人力资本的种类用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教育的投资用于成人教育的投资用于个人和家庭为寻觅更好的就

5、业时机而进展流动的投资。具有鼓励作用的管理手段目的管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股方案浮开工资：计件工资、利润分成方案技艺工资方案：灵敏福利：股票期权绩效管理薪酬设计360薪酬？薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 任务认可挑战性任务任务环境任务气氛开展、提升时机才干提高职业平安薪酬体系确实定 薪酬方式的根本组合为：根本薪奖金补贴规定的五大社会保险对于企业的中心员工或关键性员工，其薪酬方式的组合就要复杂得多，往往会在津贴、额外的社会保险、有薪假期、股权期权等方式中，选择一项或多项加在薪酬方式的根本组合之上，构成薪酬体系。 1

6、、鼓励性薪酬体系设计目的 一是吸引和保管企业中心员工；二是鼓励员工；三是使员工的才干不断得到开发。利益共同体设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源才干；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。符合国家和地方的法律、法规符合国家和地方的法律、法规，是任何一家公司应尽的义务和责任。遵守国家的及其相关法规，既是对公司和员工的有关行为进展约束，同时也是对公司的正常运作、员工的正常生活提供保证。2、鼓励性薪酬体系设计思索的要素综合思索这些要素，可以得到确定薪酬的五大目的：任务的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活本钱、企业的支付才干。 薪酬体系设计思索要素1、任务的价值是指企

7、业中每个岗位的任务价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对奉献度。任务的价值，普通是经过任务评价或岗位评价来确定。2、员工的价值是指员工具备的任务技艺和与任务相关的知识。通常根据员工的职务达成才干或职责掌握才干来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技艺鉴定。3、人力市场的情况主要是指人力市场上各职种的薪金程度情况。市场薪金程度是经过薪酬调查确定的。4、生活本钱是指员工维持一定生活程度所需求的生活费。当地生活程度高低。5、企业“支付才干确定的问题，经常需求员工与公司管理层经过协商协作来处理。第二节、薪酬体系方案设计“员工更关怀根本薪资、奖金、津贴、还是福利? “能否降低根

8、本薪资的程度，而相应提高其他工程的规范?“根本薪资降低，会不会影响员工的任务热情? “在员工的心目中，奖金重要还是不表现为现金的福利更受欢迎? “如何才干将根本薪资、奖金、福利以及津贴几个部分合理组合起来，从而实现最正确的效果? “有没有较为适用的方式可供参考?总经理坐在办公桌旁，一边吸着烟，一边紧锁眉头思索着这些问题。去年员工的流动率比往年添加了10个百分点，有3个很有开展潜力的业务骨干提出了辞职的要求。而且市场上对优秀人才的争夺日趋猛烈。一切这些都迫使总经理不得不想一想，该如何调整企业的薪酬构造，加强薪酬对员工的吸引力，稳住企业的优秀人才。总经理该怎样办?薪酬体系设计流程制定本企业的薪酬原

9、那么与战略任务分析任务评价设计薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬程度薪酬评价与控制制定本企业的薪酬原那么与战略这是企业薪酬体系设计的总体思绪性内容。比如：是提倡薪酬等级拉开差距，还是薪酬整体的平均；是强调薪酬的弹性，还是刚性；以及薪资、奖金、福利之间的比重等等。薪资构造设计基于何种导向？绩效、市场、技艺、岗位？企业的薪酬体系的选择，是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的开展战略决议的。n 市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工才干、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级提升幅度普通10-20%薪资等级体系薪酬体系设计3P-M职位POSITION任务绩效表现PERFORMANC

10、E人PEOPLE市场MARKET薪资各组成部分特性2.奖金高差别性低刚性1.根本薪资高差别性高刚性差别性刚性3.福利低差别性高刚性养老保险：高差别高刚性4.津贴低差别高刚性高差别低刚性鼓励方案收获利润并向别处投资较低的根本薪资，与本钱控制相结合的奖金，规范的福利程度着重于本钱控制无开展和衰退阶段坚持利润和维护市场平均的根本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利程度奖励管理技巧正常开展至成熟阶段以投资促开展高额根本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速开展阶段运营战略薪酬组合薪酬战略企业生长阶段薪酬战略与企业生长阶段的关系薪资方案 一个组织怎样才干建立一套公平的根本薪系统？一、到达内部一致

11、性。薪水调查任务评价 薪资等级 二、到达外部竞争性 三、成认雇员的奉献 四、开展趋势 根本薪体系的设计任务分析任务评价设计薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬程度薪酬评价与控制任务评价对职位价值进展量化评价，使不同职位间具有可比性。任务评价步骤：挑选并仔细定义将被用来确定任务价值的可付酬要素；确定每个要素的等级和程度的数目；仔细定义每个程度等级；根据每一个付酬要素对确定任务价值的相对重要性决议他的权重；按照与每一个可付酬要素相联络的程度分配分值；然后，将每一可付酬要素的分数相加，得出每项任务的总得分。 得分-要素方法薪金等级 在任务中评价完成时，评价者根据各项任务所得到的总分数进展分组，具有一样或类似

12、分数值的任务分到同一等级中，分配给一样者的一切任务对应同样的薪金范围。如一切150分以内的任务将得到一级工资，151300分的任务将得到二级工资，以此类推。开发薪酬构造的方法市场调查数据外部比较薪资政策结合内部及外部市场情况而定薪资等级薪金政策线职务评价分数200300400 500 600 700 800实付工资45000400003500030000250002000015000100000最正确配合线薪金等级构造职务评价分数200300400 500 600 700 800实付工资45000400003500030000250002000015000100000工资级别的重叠一个工资级别

13、的最高程度通常高于与它相临的较高工资级别的最低程度重叠的程度取决于相临两个工资级别中的任务在任务评价中得到的点数差别的大小，点数差别越大，重叠的程度就应该越小；而点数差别越小，重叠的程度就应该越大。在每一个工资档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效。假设企业的的工资增长主要以员工的年资为根据，那么就需求每个工资级别的范围比较大，因此相临两个工资级别之间的重叠程度也会比较高。薪酬评价与控制 设计企业薪酬体系的最后一个环节是要对薪酬的本钱进展评价和控制。不仅要在设计之初对其予以控制，而且也要在今后的正常运转中适当地控制、调整薪酬程度和薪酬比例，使其发扬应有的功能。

14、开展趋势 非传统的工资方案制定等级指点雇员行为鼓励雇员参与企业事务提高忠实度根据雇员绩效付酬。企业的关注点各种津贴的选择及实行 对受伤工人的补偿失业补助社会平安安康津贴保险养老金补贴和效力提供弹性津贴方案自助餐式的福利方案福利反映了企业对员工的长期承诺高投入的福利得不到报答员工为需求得不到满足而苦恼福利方案的鼓励性： 引见福利内容和相应的货币价值 按需提供相应福利 需求调查 柔性福利体系 弹性自助方案优点使所提供的福利更有价值使福利和员工需求更匹配员工本钱削减缺陷添加设计和启动费用鼓励方案工 人管理人员绩效定薪金计件工资制规范工时工资制短期鼓励方案长期鼓励方案年终分红股票期权股票增值方案绩效达

15、成方案定量股票方案影子股票方案股票面值方案雇员授权方案鼓励方案参与决策任务丰富化质量圈任务团队功绩薪金方案营利分享方案 利润分享方案绩效定薪金方案一 方案优点功绩薪金方案 根据任务绩效程度给雇员们进展年度工资增长本钱高，时间滞后，员工个人之间是竞争者关系 缺陷计件方案 员工可以控制绩效目的的实现，便于计算，易于了解 留意数量而忽视质量，鼓励竞争而不是团队任务营利分享方案 以团队的协作性绩效为根底进展现金奖励，促进了团队任务 奖励分配不公平；改良效率的建议能够会随时间而退化；本钱高 利润分享方案 奖励群体绩效；每个人都监视其他人的任务以减少浪费和提高效率 个人努力和利润之间的关系不是很强绩效定薪

16、金方案二 长期鼓励方案特点股票期权在一定时间内，以特定价钱购买一定数量公司股份的权益 股票增值方案这种优惠权允许方案受惠者采用购买股票的自在权或其他使股票升值的方案 绩效达成方案根据预先制定的财务目的的达成情况，确定高层管理人员应得的股票份额 定量股票方案无偿地把股票分发给高层管理人员，但需求根据内部股票法规定对其进展限制 影子股票方案发给高管人员是类似于股票份额的“股票单元，以后他们可以按所持“影子股票的增值额获取收益 最普通的雇员授权方案雇员授权方案特点非正式的参与决策方案 经理们确定雇员们在各种情况下应具有多少制定决策的职权 任务丰富化 目的在于重新设计任务以使它具有更多的内在鼓励效应 质量圈 由6-12名雇员组成的小组，他们识别和处理本人单位出现的消费问题 自我管理的任务团队 由6-18名来自不同部门的雇员组成团队，自我管理。当雇员能掌握本人的命运时，他们会任务得更快、更聪明和更注重收益率。非正式奖励方式一