绩效评估东北大学ppt课件

1、 第五章 绩效评价 绩效管理. 他知道吗？由丹布兰斯特研讨会进展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。.第一节 绩效评价概述 .什么是绩效？什么是绩效Performance ？ “绩效是一多维建构，丈量的要素不同，其结果也会不同。贝茨 绩效是员工在一定时期、一定环境下的任务行为和任务结果的综合。 行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务义务所付出的脑力和膂力的结果，并且能与结果分开进展判别。. 什么是绩效？绩效组织绩效个人绩效私人组织绩效公共组织内个人绩效私人组织内个人绩效无组织的个人绩效公共组织绩效. 绩效的性质 1多

2、因性 P=F(S,Q,M,E) 2多维性 3动态性 技艺鼓励环境时机绩效.对评价内容和影响量的识别对绩效作出判别和评价对评价活动的管理绩效评价 什么是绩效评价？. 绩效评价的意义绩效评价的意义管理者为合理的薪酬建立根底为建立奖金制度提供根底有助于实现战略目的，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解协助管理者建立良好的团队员 工需求并期望得到业绩反响有效提高个人业绩正确认识本人绩效差别促进公平竞争加强本身的学习和涵养.绩效评价的目的战略性目的：协助并达成企业所追求之长短期目的管理性的目的：提升、轮调、调薪、奖惩、训练开展性目的：改善员工绩效、开展员工潜能 . 绩效评价可分为两大类: 1判别

3、型绩效考评判别型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去获得的任务成果，强调绩效考评的丈量比较，被经常用来控制员工的任务行为。 判别型绩效考评特点是将考评结果与工资或其它经济利益联络起来，在判别型绩效评价过程中，符合组织价值观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织价值观的行为将得到组织的反对和惩罚，这反过来又进一步促使组织价值观得到稳定和加强，从而培育和构成一种以绩效为导向的组织文化。. 2开展型效绩考评开展型绩效考评是以提高员工未来的任务效绩为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。 开展型绩效考评被经常用来决议员工培训和开展时机、找到排除任务妨碍的方法和提出改良

4、未来任务绩效的想象。 在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要 。开展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略同伴关系，在个人开展目的与组织开展目的的互动中实现员工与组织的双赢。 .绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元组织目标 绩效评价的流程.目的规划督导与回馈奖酬与开展绩效改善考核与面谈绩效评价的五大要素.绩效评价：界定目的与绩效衡量 (绩效管理：目的管理之运用(一)、目的管理之意义组织内各部门，各职位同仁配合组织整体营运目的，订定部门及个人任务目的，决议任务方针与任务进度，并以最有效率的任务方法达成既定目的。.(二)、目的管理的特

5、征相互的承诺自发性挑战双向的沟通授权与赋能过程性管理奖酬与鼓励.(三)、目的管理的功能改善内部人群关系扫除集权控制的弊端发扬成员内在潜能启发员工自动自发的精神鼓励讨论协商，集思广益提高目的达成的可行性培育主管独当一面的才干提供良好的任务绩效评价根底.(四)、目的管理的流程目的设定愿景与使命方针与目的战略与战术绩效评核全方位评价问题分析与检讨鼓励性绩效奖酬落实目的授权与赋能回馈与沟通分析与诊断鼓励与士气管理与指点新目的. (五)组织层次、部门层次的目的1.量化的目的营收生长添加率、市场占有添加率、减少待料率2.完成期限3.质化的目的质量、客户效力、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与开展 .(

6、六)员工层次的绩效效标1.特征性效标员工个人的特质，如忠实性、可靠度、沟通才干、指点才干2.行为性效标员工的任务方式、任务态度、任务行为3.结果性效标员工完成任务之量与质. (七)好的任务目的应具之特性：SMART伸张性(Stretchy)可量性(Measurable)接受性(Agreeable)实践性(Realistic)时间性(Time) .(八)、建构明确的绩效衡量之规范战略一致性效度信度接受性程序公平人际公平结果公平详细性.(九绩效衡量的类型金钱收入、支出、报酬率时间任务进度表、订货积压情形、反响速度效果规范的达成、行为的改动反响同侪评核、内外部客户评核及意见或埋怨分析. 十绩效衡量的

7、原那么功绩而非苦劳更非疲劳任务者所能控制客观可察看数据或信息足够随时更新或调整.(十一)如何察看及记录员工绩效(行为及结果1.利用“重要事件法，随时留意员工表现特别好及特别差之处，记在本子上或输入计算机存盘2.要求员工定期缴交月报或季报3.搜集员工平常缴交的报告、连络文件或会议记录4.检视员工的任务时间运用(Time sheet)5.检视员工的出勤记录(请假、上下班时间)6.咨询内部顾客的称心程度.第二节 员工绩效评价的主要方法 .绩效考评方法的类型特征导向的评价方法 行为导向的评价方法 结果导向的评价方法 . . 1.比较法陈列法强迫分布法配对比较法2. 特性评核法坐标评等法混合规范尺度法.

8、 坐标式评等法.强迫分配法强迫分配是指预先设定各绩效等级(Performance level)的配额，将一切员工强迫分配至这些配额内。常用的为“常态分配(Normal distribution)如：例一：10% Level 1 例二：15% Level 140% Level 2 20% Level 240% Level 3 30% Level 310% Level 4 20% Level 415% Level 5.强迫分配的必要1.将表现优良的员工明确区分，作为薪资调整及提升转调的参考，以到达鼓励的效果。2.贯彻绩效评核是比较“相对绩效的原那么，以鼓励良性竞争，超越本人并超越他人。3.防止主管

9、对绩效等级的认知不同或因本位主义而呵斥部门间之不公平。.出色：10优良：2545良好：5070需改良、不合格：5台积电A1：25A2：50A3：25A4：不限制华邦优等：010甲等：025乙等： 060丙等： 020丁等： 05世大优等：20以内甲等：60以内乙、丙等： 20以上力晶考核等第比例分配企业实例台湾省.出色：10+5优秀：25 +5良好： 50 +5可：10 +5需改良：5 +5吉悌电信5：84：283：32 2：241：8ALCATEL国际规范电子直接人员特优：20优：60佳、不合格：20间接人员：不设比例，但远超越绩效或大部份未达绩效者，应说明详细现实。宏测优：小于5甲：小于2

10、0乙：小于70丙：小于5广达考核等第比例分配企业实例台湾省续.3. 行为评核法重要事件法行为锚定评核法行为察看法组织行为修正法(如 hotel之housekeeper)4. 结果评核法MBO消费力衡量与评价.什么是重要事件法？ 重要事件关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以接受的行为进展书面的记录。当一个员工与任务有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内一直予以保管。.负有的职责目的重要事件安排工厂的消费方案监视原资料采购和库存控制监视机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充

11、足的原资料供应的前提下，使原资料的库存本钱最小不出现因机器缺点而呵斥的停产为工厂建立了新的消费方案系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原资料库存本钱上升了15%；“A部件和“B部件的定购富余了20%；而“C部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件缺点而阻止了机器的损坏运用重要事件法对工厂助理管理人员进展任务绩效评价举例.重要事件法的优点它为他向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的现实证明它还会确保他在对下属人员的绩效进展调查时，所根据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保管一种动态的关键事件记录还可以使他获得一

12、份关于下属员工是经过何种途径消除不良绩效的详细事例.重要事件法的缺陷对于什么是关键事件，并非在一切的经理人员那里都具有一样的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它能够使员工过分关注他们的上司究竟写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本。.行为察看法：行为评等量表.行为察看法：行为察看量表.直接员工的绩效评核表1.通常采用表列评核表2.通常以任务量、任务质量、出勤记录、任务态度等为评核特性。3.每一特性之评核规范均非常明确(1)任务量(2)任务质量(3)出勤记录出勤卡/刷卡记录(4)任务态度主管察看4.由于规范明确，所以不采强迫分配。5.通常每月评核，立刻以绩效奖金或消费奖金给予奖励

13、。.其它绩效评核导向观念投入、 过程、结果导向以最终结果作为验证根据成败论英雄结果主张质量乃发明出来，以检视过程表现作为根据注重任务过程过程以受评人人格特质、才干资历作为评价效标强调投入要素，以为对结果会有影响投入作法思索导向.任务特性与绩效评核战略产出导向业务人员产出或行为导向装配工人投入导向研发人员行为或程序导向银行柜员高低低高产出可衡量性行为可控程度.短期观念/长期观念成熟的大型组织注重长期效益的组织兼职人员、暂时工流动率高的组织适用条件考评复杂仅人力资源部难以掌握短期鼓励不够易呵斥短期行为忽视组织的长期目的不利于留才缺陷注重未来绩效与组织战略配套实行利于培育员工忠实度目的明确考评简单立

14、竿见影优点长期观念短期观念.个人考核/团体考核协作性强的任务复杂的任务独立性强的任务，如：推销员可由个人完成的工程适用条件社会闲散搭便车难以区分团体内的绩效组织人际关系矛盾影响团体业绩各自为政、难以协调缺陷培育团队精神鼓励协作针对性强对个人鼓励强易构成竞争气氛优点团体考核个人考核. 以偏概全效果(Halo and Horn) 过宽偏误(Leniency) 过严偏误(Strictness) 趋中倾向(Central Tendency) 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误 对比效果(Contrast Effects)绩效评价能够的偏误. 绩效评价的信息来源主管上一级主管同事客

15、户部属人事评议委员会360度回馈. 360绩效评价法个体间接上级直接上级本人下属同级指点评价评价评价评价评价努力程度任务态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺陷带有客观性偏向有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向.360度反响方法的运用360度反响方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反响方法适宜于对管理者的技艺、知识和行为方式进展评价；在运用360度反响方法搜集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。.360度反响过程的管理 方案引见360度反响过程选择评价者分发问卷处置问卷进展反响.有效运用360度反响方法的关键选择搜

16、集和提供反响信息的正确方法；激发组织成员对运用这种方法的热情和参与认识；保证所搜集信息的适用性和质量；进展有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。.一、根本概念 绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素：即奉献、才干及继续开展。二、绩效面谈的目的 提供一讨论动机、绩效与开展的时机 藉由对过去与如今的来加以思索未来之开展 其目的有：(1)动机鼓励部属改善绩效与开展技巧(2)开展开展并充实特性与才干(3)沟通提供有关角色、目的、关系、任务问题及志向等双向沟通的管道。 绩效评价面谈. 绩效面谈的流程. 绩效面谈的流程(续). 绩效面谈的流程(续). 绩效面谈十大金科玉律 1.要有事先预备 2.发明适当的气

17、氛 3.讨论的构造安排 4.真诚的言语 5.用开放式问题让部属多议论 6.请部属自我评核 7.讨论绩效而非人格现实而非意见 8.鼓励分析绩效优劣的缘由 9.不要有不可预期的批判 10.协议新的目的与行动方案.管理员工绩效之战略朽木冻结薪资降级外部安顿就业解雇直接告知绩效问题璞玉 给予老实直接的回馈提供谘商团队建立与冲突处理绩效奖酬训练压力管理蛮牛 指点经常性绩效回馈目的设定训练或义务指派协助开展任务义务调整良驹 奖酬绩效提供开展时机低高动机高低才干.第三节 评价目的、权重及其计算 . 评价目的就是对所要评价的内容进展的分解。即将范围广泛的或笼统的评价内容，分解、细化为假设干个详细的、可评价的小

18、项。这些小项反过来又共同构成了评价内容的全部内涵。这些被细化、分解的小项，被称为评价目的。评价目的体系就是考评内容经过层层分解而构成的层次清楚的构造。. 一级指标二级指标财务绩效销售额利润增长率 成本降低率率客户价值市场占有率客户保持率客户获得率内部运营合同完成率合格品率新产品投产率设备更新投资额学习成长员工满意度核心员工保持率员工培训投资额人均培训时间 评价目的体系以企业业绩评价目的选取为例. 考评目的权重是一个相对的概念，是针对某一目的而言的。某一目的的权重，是指该项目的在整体绩效考评中的相对重要程度。权重是在评价过程中，对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，是对各评价因子在总体评价

19、中的作用区别对待。 评价目的的权重. 一组评价目的体系相对应的权重组成权重体系。一级权重体系Vi/i=1,2,n，必需满足下面两个条件： 10Vi1 i=1,2,n 2 其中n是权重目的的个数。 nVi1i=1. 设某一评价的一级目的体系为Wi/i=1,2,n，其对应的权重体系为Vi/i=1,2,n，那么有：10Vi1 i=1,2,n 2假设该评价的二级目的体系为Wij/i=1,2,n,j=1,2,m,那么其相对应的权重体系Vij/i=1,2,n,j=1,2,m应满足： 一级目的体系和二级目的体系权重确实定 nVi1i=110Vij1 i=1,2,n m2Vij1 j=1 n m3ViVij1

20、 i=1 j=1. 15%人均培训时间15%员工培训投资额35%中心员工坚持率35%员工称心度10%学习生长10%设备更新投资额30%新产品投产率20%合格品率40%合同完成率20%内部运营25%客户获得率25%客户坚持率50%市场占有率20%客户价值40%本钱降低率率20% 利润增长率 40%销售额50%二级权数二级目的一级权数一级目的 评价目的体系权重体系以企业业绩评价目的选取为例财务绩效. 第四节 平衡记分卡引见 . 平衡计分卡的概念及开展历史 Balanced score card，BSC 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务目的和非财务目的结合起来评价企业的绩

21、效，着重从以下方面进展评价：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进展控制和提高？学习与开展角度：我们能否继续提高并发明价值？1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成果卓著的公司进展一年的研讨之后总结其阅历提出的据Gartner研讨集团研讨阐明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法. 公司愿景战略目的目的导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎

22、样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？.平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目的出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目的的绩效管理目的：学习开展类目的例如：新业务效力收入内部员工称心度部门协作称心度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类目的例如：投资报答率现金流量盈利率利润客户类目的例如：客户称心度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类目的例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程质量返工率.平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流

23、程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户称心度、时效性短期目的和长期目的之间的平衡短期利润长期客户称心度、员工培训本钱和次数.平衡计分卡财务类目的设定财务类目的即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发到达投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业运营的直接结果是使股东获得财务报答，由此财务类目的是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是表达公司价值创呵斥果的最直接目的。财务类目的具有双重角色：既表达了战略目的对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面目的合力到达的最终结

24、果请留意：平衡计分卡其他方面目的和目的都须对一个或多个财务目的中产生作用.平衡计分卡客户类目的设定客户类目的即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目的客户和目的市场提供称心的产品和效力。向顾客提供产品和效力，满足顾客需求，企业才干生存。顾客关怀时间、质量、性能和效力、本钱，企业就必需在这方面下功夫，提高效力质量、保证效力程度、降低定价等。从顾客的角度给本人设定目的，就可以保证企业的任务满足客户的需求。客户类目的和财务类目的同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类目的.平衡计分卡内部营运类目的设定内部营运类目的即从内部营运角度思索：我们必需从哪些方面进展控制和提高？其旨在

25、找出企业必需做好的方面和需求提高竞争优势的方面，从而保证客户类目的和财务类目的的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是严密结合不同部门或职位职责，表达其直接任务效果的目的内部营运类目的根据公司当年总体绩效方案和各分公司和部门的详细职责和任务流程来确定设定内部营运类目的的前提是找出对企业胜利至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类目的的实现请留意，运用平衡计分卡设定内部营运类目的时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也协助企业指出有助于企业胜利的新流程.平衡计分卡学习与开展类目的设定学习与开展类目的即从企业的学习和开展角度思索：我们能否继续提升并发明价值？企业必需不断的生长包括人力资源、产品线、技术、才干等方面的提高，还必需有自我生长的才干即学习的才干。主要目的即可以规范与提升企业的创新才干、学习才干。衡量企业能否为长久开展营造了积极安康的任务环境和企业文化，能否培育和维持了组织中的人员竞争力。经过设定学习与开展类目的可以衡量企业的内部体系和架