绩效评估的方法ppt课件

1、绩效评价人事测评中.绩效评价绩效评价概述评价的目的设计评价的实施方法评价结果的运用2是什么在困扰我们？*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们埋怨问题而不去处理问题？*为什么管理者不经过培育下属来使本人的日子好过？*为什么即使有利益的引导和事业的开展，而员工却没有更多承当责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思索如何把任务做好？*为什么我们不能完成更多的任务结果？*为什么没有人为处理问题出主意？*为什么嘴上说做而实践并不兑现？*为什么管理者不仅承当本人的任务，还要承当下属的任务？3我们期望什么？*假设人们真正努力任务提高业绩；*假设我们不是埋怨问题而是积极处理；

2、*假设管理者真正关怀下属的培育；*假设管理者可以与下属坦诚对话；*假设员工对本人的提高负起责任；*假设员工可以获得的信息了解本人的强项与缺乏 假设我们可以处理这些问题的话：？4是哪里出现了问题？*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 才干和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了任务的意义和存在的价值。*为何我们埋怨问题而不去处理问题？ 埋怨永远处理不了问题，组织没有才干激发人们处理问题的动机。*为什么管理者不经过培育下属来使本人的日子好过？ 管理者有才干吗；组织和制度有保证吗。5是哪里出现了问题？续*为什么即使有利益的引导和事业的开展，而员工却没有 更多承当责任的行为？ 利益的引导仅

3、仅是吸引力，组织缺乏足够的推进力。责任是一种认识，是需求培育的。*为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思索如何把任务做好？ 能否有这样的引导，组织有真实的手段和制度支持员工这样的思索。6是哪里出现了问题？续*为什么我们不能完成更多的任务结果？ 组织缺乏支持这样做法的保证。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反响。*为什么嘴上说做而实践并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅衔接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承当本人的任务还要承当下属的任务？ 组织鼓励培育下属吗？制度上有保证吗？管理者是直接承当下属的任务还是督

4、导下属的任务？7对传统考核的批判？1、缺乏目的的导引心思导向2、过程与结果事后的惩罚3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业开展的不担任任7、心思的负面效应而产生对考核的抵抗8绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的构成和对绩效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的战略支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的了解和日常运做9因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推进者，而不仅仅是员工业绩和才干的评定者！.引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织义务时的努力将减小。这即是社会懒惰景象。德国科学家林格尔曼Max Ringelman

5、n 在拉绳实验中察看发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一同拉时每个人的平均拉力为31公斤。如以下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度11 “拉绳实验中出现1+12的情况，阐明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，那么把责任悄然分解、分散到其他人身上。这是集体任务时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的道理差不多，老百姓把这种景象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱。看来，诸如“众人拾柴火焰高、“人多好办事、“人多力量大一类说法也有“例

6、外，必然呵斥人力物力的的浪费。 普通情况下，人都有一种连本人也难以置信的宏大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发扬到极限。如：一个人平常跳过一条水沟时很费劲，假设遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘成了好日子。 这些都阐明，人人都有依赖心思，也有不可限量的潜力，谁可以把身边人员的潜力充分发掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富。 12人的潜力极限需求情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的鼓励机制。责任与权益越详细，人的潜力发扬越充分，耍

7、滑偷懒的人越少。 这就要改动一有义务就添人、要编制的习惯做法，经过明确的目的责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，防止不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项任务是好是坏，要有个说法，奖励要详细到人，罚也要把板子打到详细人身上，而不能吃“大锅饭，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的，以确保每个人都尽全力“拉绳。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能，有可让“南郭先生无法滥竽充数混日子，最大限制地减少“社会浪费，最大限制地消除“社会懒惰。13社会懒惰景象可以用责任分散实际来解释随着组织规模的扩展，个体对组织的奉献越难分清，个体对努力完成组织义务的责任感就越小。社会懒惰景象也可以用奉献模糊实

8、际来解释：由于组织中其他成员的存在，个领会感到本人的奉献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。14消除社会懒惰的途径1、明确每个人的奉献个体对组织的绩效的奉献都要能清楚的识别。海尔OEC管理2、添加义务的重要性和兴趣性。研讨发现，义务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。任务再设计3、根据个体对组织的奉献提供报酬，以加强组织成员对组织的关怀。从按劳分配到按奉献分配4、利用鼓励手段，正负强化。公司奖、希望奖、授予功臣等5、利用惩罚要挟，如发现偷懒，将严峻惩罚或公布于众。15以上阐明：绩效管理成为明确奉献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的任务。困此，如何管理以提

9、高绩效就成为人们关注的焦点。绩效管理的重要性！16绩效评价概述绩效评价的来源：中国3世纪开场、苏格兰的欧文斯、1813年的美国军方绩效评价：是指运用一定的评价方法、量化目的及评价规范，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目的的实现程度，及为实现这一目的所安排预算的执行结果所进展的综合性评价。 17绩效的含义和运用 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结 果，是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的根底上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。假设组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个任务岗位以及每一个人的时候，

10、只需每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 18绩效的含义和运用(一绩效的含义，最主要的观念有两种： 一是从任务结果的角度出发进展了解； 与公司设置的目的相连，或者与根据详细情况制定的目的相连Lebas 二是从任务行为的角度出发进展了解。 过程取向，绩效是“建构化的现实，存在于人的头脑中Wholey19绩效的含义和运用 该当说，这两种了解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张该当从综合的角度出发来了解绩效的含义。 所谓绩效，就是指员工在任务过程中所表现出来的与组织目的相关的并且可以被评价的任务业绩、任务才干和任务态度，其中任务业绩就是指任务的结果，任务才干和任务态度那么是指任

11、务的行为。 了解这个含义，该当把握以下几点201.绩效是基于任务而产生的，与员工的任务过程直接联络在一同，任务之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目的该当有直接的影响作用，例如员工的心境就不属于绩效，由于它与组织的目的没有直接的关系。由于组织的目的最终都会表达在各个职位上，因此与组织目的有关就直接表现为与职位的职责和目的有关。就是说要评价员工能否可以做出绩效。绩效的含义和运用213.绩效该当是可以被评价的任务行为和任务结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来运用，由于它很难被评价。4.绩效还该当是表现出来的

12、任务行为和任务结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是能够性.绩效的含义和运用22绩效的含义和运用二绩效的运用有效运用的三个关键要素：总是与特定的情境相关总是与目的相连总是具备一些相关的公认特征23绩效的含义和运用三动态绩效和静态绩效 绩效究竟是静态的还是动态的？ 过分依赖静态的、稳定的要素会导致决议绩效时的无效系统 过分依赖动态的动摇要素，会导致决议绩效时没有根底、随机性的行为、由于多样性而呵斥的任务无效，以及最终结果的不可信、不能量化。24绩效的含义和运用四绩效的特点：三个主要的特点1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种要素共同影响的，并

13、不是哪一个单一的要素就可以决议的，绩效和影响绩效的要素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E) 在这个关系式中， P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与任务相关的知识；A(ability)，就是才干，指员工本身所具备的才干；M(motivation)，就是鼓励，指员工在任务过程中所受的鼓励；E(environment)，就是环境，指任务的设备、任务的场所等等。25绩效的含义和运用2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是表达在多个方面的，任务结果和任务行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了消费产品的数量、质量外，原资料的耗费

14、、出勤情况、与同事的协作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必需从多方面进展调查。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决议了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。26绩效评价目的的设计绩效的实际模型目确实立规范目的的选择合成目的体系的构建27绩效实际1：二要素模型义务绩效成果、价值：职务内行为，经过直接的消费、效力对组织开展所作的奉献。完成义务的熟练性完成义务的动机周边绩效行为和素质：构成组织、社会、心思背景的行为。任务奉献：协助他人完成任务人

15、际促进：人际技艺、维持良好任务关系28绩效实际2：三要素模型义务绩效周边绩效顺应绩效：顺应任务环境的变化学习新技术、新方法组织开展的契合29绩效实际3：四要素模型中国义务绩效人际绩效顺应绩效努力绩效任务承诺困难应对30绩效实际4：坎贝尔八要素模型细化任务义务的知晓非细化任务义务的知晓书写、口头表达的知晓个人努力程度自律协作才干和亲和度监视、指点力管理实施31绩效实际评介前后相继不断放大影响要素我国的现状短少任务分析规范不合理无规范不相关操作差、客观性强单一、经济缺乏可比性32绩效评价规范确实定Kane&Lawler 6规范不确定性原那么 能够性原那么 可察看性原那么 非污染性原那么 排他性原准

16、那么 可验证性原那么Smith 3规范：重要目的相关个人、组织、社会可靠性：评价的一致性不同时段、不同方法适用性：合理、可操作、能接受33绩效评价规范确实定4要素：规范与组织战略的相关规范的概括程度规范的污染度规范的可靠性4属性：个人组织都有关普适和稳定较好区分度适用34绩效规范的选择绩效评价目的：决策性评价：对被评价者所调查工程上的优劣作出判别，与外部奖励相关薪水、奖金等开展性评价：分析开展需求，指向未来的绩效。与职业生涯规划和管理相连绩效评价目的的选择：“绩效的内涵本钱效益的分析多重校标的运用35绩效评价目的的合成目的权重的分配：权重均等权重分配: 影响目的权重的要素包括目的的重要性、可控

17、性和组织类别。36绩效评价目的的合成权重分配方法专家评定：凯利招标系统法独立百分评价，然后平均、凯恩职务地图法维度的明确性 先确定最低、然后其他 80/20统计分析：目的的独立和相关经济方法：金钱校标法经济利润的奉献分层确定：不同层级群众的逐层权重分配评价者之间权重的分配：平均值的调整规范分数的运用评价者的培训37绩效评价目的体系的构建构建途径：特质、行为、结果；知识、技艺、才干、努力、外部条件两者的折中详细途径：执行绩效的构建：企业运用本身具备的执行力实施企业战略的过程和效果；执行过程：战略共识、协同优化、健全高效执行结果：绩效目的绝对程度、相对程度财务业绩目的的建立：每股受害、资产受害、业

18、务利润、资产周转、资产负债等38绩效评价的实施主要方式：针对评价者：360反响评价法；注重评价方式：民意检验、绩效比较、行为锚定等级评价法；评价内容：关键绩效目的法、平衡计分法、员工综合计分法常用方法：结果导向行为导向39结果导向的绩效评价方法关键绩效目的法KPI平衡计分卡法360考核法目的管理法MBO40关键绩效目的法1含义：经过组织内部流程的输入、输出端参数的设置、取样、计算和分析，从而衡量流程的一种目的式量化管理。目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，不断加强企业的中心竞争力，继续获得高效率。根据原理：帕累托原理28规律关键目的的内涵：规范体系可测、可查衔接桥梁个体、

19、组织目的公正沟通目的承诺41关键绩效目的法2KPI的特点：通盘思索：开展战略和业务流程内容指向：可控的绩效构成；重点衡量：运营活动；共同认可：组织上下42KPI原那么 S M A R T 目的明确的SPECIFIC 明确，分项，明晰 例：“添加每日处置的通话可评价的MEASURABLE 量化，一种可供比较的规范，获得详细成果的方式，限定 例：“添加到每班次处置160次通话。有行为导向的ACTION-ORIENTED 执行，运作，创呵斥果 例：“添加签定的合同数量真实可行的REALISTIC 实践，可实现，准确，可行 例：“从现有程度每天100张添加到每班次签定150张合同受时间和资源限制的TI

20、ME- AND RESOURCE-CONSTRAINED有方案，受时间控制，活动期限，可允许运用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。43KPI普通程序关键胜利要素的寻求评价目的的建立数据来源确实44一些常用的考核目的样本数量：每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百

21、分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数45平衡计分卡法BSC缘起：财务目的的单一、浅薄和滞后组成：财务：为股东发明价值客户：满足客户需求质量、性能、效力内部流程：组织、流程、管理学习与开展：企业开展和员工才干提高中心思想：四者的相互因果驱动，展现组织战略轨迹流程：确定维度：方式的建立目确实定：头脑风暴，目的提炼添加、减少、降低、提高、成为、获得等构建因果关系链：四维度逐次建立4

22、6360考核法含义：全方位搜集与被评价者任务行为和表现有关的信息，考核和反响其行为和表现的过程。上级主管同事客户员工本人下属47案例分析： 英特尔360度绩效考评制度英特尔，这个被誉为“美国力量像征的典范企业，其胜利秘诀除了在于长期注重“速度研发、产量、销售与“质量所带给顾客的称心与信任外，另一个重要的要素是英代尔以“全方位的观念进展“人才评价。而根据这个观念所建立的绩效评价制度，就是所谓的“360度绩效评价制度。 360度绩效评价的最主要概念，是由员工本人、上级主管、直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评价员工的绩效表现。 透过这种360度的绩效评价，被评价者不仅可以从本人、上级、下属

23、、同事甚至顾客处获得多种角度的回馈，更可从这些不同的回馈中理清彼此间不同的期望，进而准确地了解本人需求加强哪方面的才干与任务时应特别留意的事项。48一、员工自评经过绩效评价，主要向改良和提高被评价者的绩效和才干程度，同时也提高被评价者的自我管理、自我提高的才干。员工自我评价的益处：提高自我认识，是员工更好的认识本人的优点和缺乏促进员工对绩效评价过程的支持有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评价认识上的问题识别员工本身的培训和开展需求普通而言，员工自评的结果通常会与主管评价相比较。但大部份的研讨指出，与主管或同事的评价相比较，员工常会给予本人较高的分数。因此，运用自我评价时应该特别小心。而主

24、管在要求部属自评时，应知道其评价和员工的自评能够会有差别，而且能够构成双方立场的僵化。这也是运用自评时应特别留意的事项。 49二、同事评价同事评价，是指由同事互评绩效来到达绩效评价的目的。对一些任务而言，有时主管与部属相处的时间与互动的时机很少，在这种情况下，主管要对部属做绩效评价比较困难。普通来讲，员工彼此间任务在一同的时间很多，所以他们相互间的了解反而会比主管对员工的了解时机来得多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。 而且，员工之间的互评，可以让彼此知道本人在人际互动这方面的才干。评价的结果，也可让员工了解，在同事眼中，本人在团队协作、人际关系上的表现如何？假设要将绩效评价的结果用于选

25、拔人才时，同事评价这种方式往往较能到达使众人服气的效果。50三、下属评价由下属来评价主管，这个观念对传统的人事任务者而言似乎有点不可思议。但如今却有愈来愈多的公司让员工评价其主管的绩效，此过程称为“向上回馈。而这种评价的方式对主管开展潜能上的开发，特别有价值。主管可以透过员工给的回馈，清楚地知道本人的管理才干有什么地方需求加强？假设本人对本人的判别与下属评价之间有太多的差距，主管也可针对这个差距，深化了解中间的缘由。因此，一些人力资源管理专家以为，下属评价对主管管理才干的开展，会有很大的协助。51四、客户评价 客户评价，对从事效力业、销售业的人员特别重要。由于唯有客户最清楚员工在客户效力、营销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效考估的制度上无妨将客户评价列入评价系统之中。 现实上，目前国内一些效力业就经常运用这种绩效考评方式。由于效力人员的效力质量、效力态度唯有顾客最清楚。如咨询公司、金融效力公司、旅游公司，以及一些建立公司的客户效力部门、以及许多公司的销售和客户效力部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评价该公司的相关人员的效力绩效。52五、主管评价被评价者的任务目的主要是在与主管人员进展沟通之后设立的，因此主管人员最有责任和权益对被评价者目的达成的情况进展评价。在大多数情况下，对一个任职者绩效的评价都是以主管人员评价为主。53目的管理法MBO根