企业的组织结构形式

1、企业的组织结构形式尽管从理论上说，企业组织结构的形式可以有无数种，但是在现实组织中得到采用并占 主导地位的组织结构则仅有其中几种，即直线制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、 企业集团组织形式等。、直线制直线制形式是一种最古老的组织形式，最初广泛在军事系统中得到应用，后推广到企业 管理工作中。如图1所示，直线制组织形式的突出特点是，企业的一切生产经营活动均由的 各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（或经理）工作。企业日常生产经营任务的分配与动作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。直线制的组织优点是管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系清晰

2、、统一，决策迅速，责任明确，反 应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。但是，这种组 织形式要求企业的各级领导者精明能干，具有多种管 理专业知识和生产技能知识。现实中，每个管理人员 的精力都毕竟有限，依靠主管个人的力量很难对问题 作出深入、细致、周到的思考。因此，管理工作就往 往显得比较简单和粗放。同时，组织中的成员只注意 上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横班绢长班组长图1直线制组织形式向联系比较差。另外，原胜任的管理者一旦退休，他的经验、能力无法立即传给继任者，再 找到一个全能型又熟悉该单位情况的管理立即着手工作也面临困难。直线制组织的缺点就源 于它对管理工作没有进行专业化分工。二、直

3、线职能制直线职能制组织形式是对职能制组织形式的一种改进，如图2所示，直线职能制组织与图2直线职能制组织形式职能制组织一样，也是对管理工作 按照职能部门化方式进行了专业 化分工（正是因为这两种组织形式 都采用了按职能划分部门这种相 同的部门化方式，所以它们通常被 统称为“职能型组织”）。但是在直 线权力的分配方面，直线职能制组 织形式与职能制组织形式有着实质性的区别。具体表现就是，直线职能制对只负责某一特定专业领导管理工作的职能部门和 职能主管的权限进行了严格限定，使之仅具有出谋划策的建议权，而无直接向直线系统下级 人员发布指示命令的指挥权。直线职能制组织形式是在综合直接制和职能制各自优点的基础

4、上形成的，因此既有利于 保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。它的缺点是，各职能单位自成体 系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄隧道视野和注重局部利益的本位主义思想， 可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。 而且，如果职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。另外， 按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。同时，职能工作不利于培养 综合型管理人才，尽管直线职能制组织形式有这些潜在的缺点，它目前在我国绝大多数企业 尤其是面临较稳定环境的中小型企业得到了广泛采用。三、矩阵制矩阵制组织形式是在直

5、线职能制垂直指挥链系统 的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双 重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。如 图3所示，为了完成某一项目（如航空、航天领域某 型号产品的研制），从各职能部门中抽调完成该项目所 必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领 导他们的工作。这此被抽调来的人员，在行政关系上 仍旧归属于原在的职能部门，但工作过程中要同时接 受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。项 目组任务完成以后，便宣告解散，各类人员回原所属 部门等待分派新的任务。此时，原项目组不复存在，但新的项目组随时者可产生，所以矩阵 制组织通常亦被称为“非长期固定性组织”。矩阵制组织的主要优点

6、是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现 象；专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了 组织的灵活性和应变能力；各种专业人员在一段时间内为完成同一项任务在一起共同工作， 易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性 成果。矩阵制组织的缺点在于：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任 心，组织中存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。四、事业部制事业部制组织形式是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式，如图4所示。这种组织形式最初由美国通用汽车公司副总裁

7、斯隆创立， 故被称为“斯隆模型”。有时也被称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的企业内部组织 形式。事业部是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门 实行分权化管理的一种组织结构形式。其具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售渠道 或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈志的利润中心。 总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、 销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司应成为投资决策中心，事业部是利润中心， 而下的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制目标、总方针、总计

8、划及各项政策。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分111111研究开发部 财务处人事处计划处供应处设备处总经理汽车用电池事业部经理E电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂图4事业部制组织形式发挥主观能动性，自主管理其 日常的生产经营活动。事业部制组织形式的优点 是：公司能把多种经营业务的 专门化管理和公司总部的集 中统一领导更好地结合起来， 总公司和事业部间形成比较 明确的责、权、利关系；事业 部制以利润责任为核心，既能 够保证公司获得稳定的惧益， 也有利于调动中层经营管理人员的积极性；各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型 高级

9、经营人才。事业部形式的主要缺点是：对事业部经营的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领 域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动;各事业部都设 立有类似的日常生产经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；各事业部拥有各自 独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗， 使总公司协调的任务加重；总公司和事业部之间的集分权关系处理难度较大也比较微妙，容 易要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。事业部组织形式在欧美和日本大型企业中得到了广泛应用。但成功的经验表明，采用事 业部制应当具备一些基本条件：

10、（1）公司具备按经营领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经 营活动中充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。（2）各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这种依存 性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或者用户类同或销售渠道相近，或者运用 同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。这样，各事业部才能互相促进，相辅 相成，保证公司总体的繁荣发达。（3）公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。因为过度的竞争可能使公司遭受 不必要的损失。（4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、 资金利润率、奖惩制度等）来管理各事业部门，