构建高绩效指标体系的三大路径

1、构建高绩效指标体系的三大路径根据明源地产研究院多年来与房地产企业的交流，我们总结出，选取与自身管理体系相匹配的绩效指标，主要基于以下三种路径：年度战略目标、项目开发计划、企业组织流程，本文将重点介绍建立绩效指标体系的前两种路径。随着房地产行业竞争激烈程度的不断加剧，房地产企业急需加强自身绩效管理，而绩效考核指标的合理与否是企业绩效管理工作的关键。但绩效指标体系的建立目前依然是大多数房地产企业的软肋所在，不少人力资源总就直言不讳地表示：“我们公司的绩效指标要么来源于网上，要么来源于标杆企业的模板。”根据明源地产研究院多年来与房地产企业的交流，我们总结出，选取与自身管理体系相匹配的绩效指标，主要基

2、于以下三种路径：年度战略目标、项目开发计划、企业组织流程（具体如图1所示），本文将重点介绍建立绩效指标体系的前两种路径。图房企绩效指标体系构建二大路径1.挾琳口菲分解总轴15着职W特卫.il剧任务廿弊圧吐目帥彊崎吃囲1-冷年昱諏划IH0卄別羊度绘證路径一：目标导向，年度战略目标层层分解对于管理水平已迈入成熟期的房地产企业而言，一般都会有清晰的战略规划体系。对于这类的企业而言，其绩效指标往往来自于每个年度的战略规划目标的分解，将分解之后的结果刷新至原有的绩效指标体系之中。这种绩效指标分解主要分为以下三步：图2战略目标分解绩效指标三大步骤1基于啖地圉纽分1卞Q厂r基于輔化叢明鞫！3垃L一密年度计划

3、妊分为邹门计划强制黄联、基1于战略地图细分指标房地产企业每年都会根据外部市场竞争环境以及内部发展的需要，从财务维度制定新一年度的战略目标，主要是业绩增长和内部运营战略目标，比如一般会制定“实现收入增长”、“实现成本控制降低”、“提升”等战略目标。在制定年度战略目标后，企业会从客户维度将增长战略目标进一步细化，比如，房地产企业企制定201年2战略目标时明确提出，为了实现企业的增长战略，在客户维度的战略重点是“聚焦刚需类客户群体”，而具体的战略布局策略为“以深圳为本地，慎重选择新进入城市，新项目的不能低于”、具体的产品组合策略为“大盘转小盘、远郊转中心”，而生产战略为“现有项目快速变现，以销定产”

4、。通过区域布局、产品组合、生产经营三个维度，企业将增长战略的实现路径进一步予以固化。此时会细分得出宏观财务维度的管理目标，如不能低于等。从内部运营的角度来细化内部运营战略，则可以从“产品标准化”、“提升运营管理水平”、“价值链协同”三个角度将运营管理水平提升的路径予以清晰的界定。在这个细分的过程中，就会分解出一些很具体的管理目标，比如“扩大战略采购占比”、“缩短开发周期”、“减少设计变更”、“流程效率提升”等等，将内部运营提升的目标进行进一步的细分和量化。从学习成长维度，可从“胜任力”、“管理标准化”和“管理信息化”三个角度发力，实现对内部运营提升的三个方面予以支撑。此时又可以细分出一些具体的

5、管理目标，如“知识沉淀的数量达到”、“完成个专业线的管理标准化梳理工作”、“个业务领域的管理信息化推广实践”。各个维度的管理目标细分完成后，再明确每一个维度的绩效衡量指标，通过识别“关键驱动因素”来选择能够准确体现管理目标和意图的指标体系，以准确表达绩效目标要求。比如，为了实现财务维度的战略重点目标的达成，最终识别出“加快现房销售”、“优化资产结构”和“拓宽融资渠道”是其关键驱动因素，最终选择通过“净利润”、“销售收入”和“非传统融资比重”这三个指标作为体现战略重点的指标。将四个维度的管理目标都通过这种方式，找到衡量的指标体系，同时也初步明确目标值要求（如表所示）。表1基于战略地图细分绩效指标

6、MMisAfIMLSt户热*，噺卜血忙典垢141胸咽万五标”11件掠雜缰岀推.SJAMHrt.為團菠城去埒?伟盧确干方席召”計工曲黒+7)1HfiaMif*-iti干亓濡晋空翡韩曲児哄”电U恃弼氏*远NiHuwh斗n工圧|11讓厠*u扮A工园爭1井牡5*廿卞学tfllS：A才II1Menn.f鼎恂违番习啊林SMJMlQg-ij工盅輛常Bt止均开車芦魁SX、基2于“转化表”明确责任单位房地产企业分解出绩效指标体系后，可通过“转化表”来明确责任单位。比如，要实现“加快现房销售”前提下的销售收入目标，必须要对有存货的项目公司提出明确的销售收入目标，将此分解到合适的分子公司，将战略目标与相关责任主体对

7、应起来。房地产企业可以借鉴下表来完成指标与责任单位的对应：表2某房地产企业战略主体转化表J5J3TL咋壬廉目SR苜*T削4器IPHfimSKItL饭-歌ncK4aWEI幅Iff丄sn#S1書E43.習HM/JJ芟賣乂和皿誨JHIWIP4Ft吐种hj钊艮*的牙斯驴1j/i75JJtTt串屈册汗刚汕匸JJJjjJ?j7J”乂4!UaKr5iqiimLJ、丄J腐虬JyiWSHjJj/_炸封yl!址弊JZ呃曲LJ/J站杠旧BIM-J/5RF&4i乙1丁JJJ町$帕耐純狗KJgaMU邮IM?4glElJLAjCnLi.代!n事呻柱前ip锐观JKSA点-fz、将3年度计划细分落实到部门计划中在完成战略目标

8、与责任主体的对应之后，接下来就需要由各部门围绕本部门的工作重点来制定本部门的工作计划，并且需要考虑上级组织目标的分解，实现对上级组织的绩效目标的完美支撑，最后将结果在绩效考核表中予以固化（如表3所示）。此时部门工作计划的工作来源于两个维度，一个是基于转化表细分得出的部门重点工作，另一个维度是基于上级组织的绩效目标的进一步分解。表员工绩效考核表ts|号聊也书操者姓客甘康者眇序号W=TKFLfJF铁錚荐记思亲译1吉弋宜翱门澄JZ乏住豈翱力泣3芒尹三耳走三第士主仔号FTI-stF議廿牯信遇茉妾=3軒S7SIOC%a毎旺W杠窑讣一忑末號认圭習=U+1茎名三證號痔氓运:荃电=三惡：通过以上三个步骤，房地

9、产企业就实现了从战略规划到财务、客户、营运、学习与成长四个维度的战略重点，再到关键驱动因素的识别，最终得到绩效指标的分解与选择。这种方式对房地产企业的战略管理水平、运营管理水平都有很高的要求，在房地产行业还不够普及。路径二：基于项目开发计划分解绩效指标对于房地产企业而言，由于项目资金要求高、开发周期长、工作量大且复杂，一般必须要有清晰的项目开发计划，以确保公司的经营目标的达成。因此，很多房地产企业会基于项目开发计划来分解绩效指标，选取大量“计划工作项”类的绩效指标，如“开工”、“开盘”、“竣备”、“交房”等指标，这也是目前地产行业应用最为广泛、最吻合地产管理特色的绩效指标分解路径。其中，基于项

10、目开发计划建立绩效指标体系又可分成三种情况：直接编制部门计划、基于年度开发计划、基于项目开发计划。图3基于项目开发计划构建绩效指标体系的三种情况3典型薬舸:典型案钊：刀地产、HB案团,野碘目捋些计卷根掴公司年虞经酉同标拭集团层面逐层分解得出关翹綴过鋁标点慄别岸谒出滋廈蜒效指标言IS鋳却聞门计則別集虱HDisr直接由各部门根据上锻部门我领导交办的畫要事顶来编制部门计划典型塞剧:、1直接编制部门工作计划对于较多处于发展初期的房地产企业，可直接由各部门围绕公司年度重点来分解本部门年度、月度工作计划，并将计划工作项作为年度绩效衡量指标。比如集团在分解绩效考指标过程中，就要求各部门从集团年度50项重点工

11、作中找到与自身部门相关的重点工作，进而编制本部门的年度、月度工作计划，再基于部门计划确定绩效考核指标，最后报总经办审定。表集团某部门年度工作计划表这种方法简单、实用，受到众多处于发展初期的房地产企业青睐，但难以解决部门间的协同问题。为此，也有些房地产企业会通过互提计划来解决部门计划之间的协同性不够的问题。、2基于年度开发计划房地产企业通过公司/项目年度工作计划来分解各部门的工作绩效指标，主要包括两个维度，一是各部门直接继承上级的指标，一是对上级组织的大节点目标进行分解，形成各部门的重点工作目标。基于此，运营部横向整合各部门的工作计划，对存在问题的工作项及时与各部门一起沟通，在充分考虑跨专业、跨

12、部门因素的基础上，形成了每个部门的绩效指标。如集团将公司本年度的经营指标予以具体的量化，并明确了年度的大进度节点目标，最后形成了项目年度经营目标责任书（如表所示）。表集团某项目年度经营目标责任书j-uti爰优计悅Hi恤桩翻翩習its-*30111KTSn.硏Q戶耗底绅r?ersrn迂；“申轧业二、吐缶?7*.1SMd*is：B玄0、呵r打JMS时*K-J-!,Ff2IWSJt万冠sSsHpsgr丫、工二sjwrtasill755J-1翔懈IE口绘H*r-1咅事酢mlJ一ijiEi躺晦=陀拓占耳如曲虽5i理h?-mar*o-rr2J4SI/r*!KrttaraiisBit=-i-:cr:*rh!

13、3冃nssjs!haws?ttK訂总吟蛊咅C墨童囱咕主UOOLW耐？生U01PUX嘤牙中叭脑mA；基于年度开发计划分解绩效指标相比上一种方法，可以更好地解决房地产企业多部门间工作协同和分工问题，初步具备了项目整体视角，但宏观长远视角仍显不足。、基3于项目开发计划相比前两种情况，基于项目开发计划明确绩效指标是目前房地产行业应用最普遍的方式。与上一种方法类似，各项目公司的项目总、职能线负责人都会有经营目标责任书，但与之不同的是，项目总的经营目标责任书不仅有年度经营目标，还有项目经营目标，职能线负责人也会体现项目经营目标。具体操作步骤如下：房地产企业在明确项目维度的经营目标和大进度节点目标后，基于项

14、目开发的视角，倒推出项目整体开发计划（如图4所示），根据每个工作项明确对应的责任部门，从而形成每个部门的工作重点目标。各部门工作计划的重点目标主要来源于两个维度，一是组织整体的指标，另外一个就是基于项目开发计划细分得出的绩效指标。图4某房企项目整体开发计划0in,1鰹1i315A312中阳nr-BirwTI圖州1冃扫GUNJ灿地LH阳5他agTi釦府1甩sflT-Vlttt冷日匡胆1Ie刘1ME1码刊曰?时皿鞭垃懈目护JJ4M1寅.E04記:碎肿日afAfiilRftn!IE4_ii去込*乩炬主珂1,胃&豺和4担阀kl诈型帕贰乖傕T如JSJL-efli-SHRKflftlESil1i18圖可|

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17、EfliRI&MM3liWM：.刼頤目廿西静east!Bft151-!HR?aIFH5TSSfiawsu时应心耐恥“盂*W斗占W*vEMM址-时转4：嘶药師?同时，为了确保短期目标和长期目标的一致性，房地产企业还可以通过权重来对各绩效指标的重要性进行明确的标识，牵引各部门员工朝着正确的方向前进，如图5所示。图5部门工作计划表计丸生窃：兀斗中计霭年月.r斓眾E作县芒葩Kah二三晌轟辭号JSiuliftSSStKZSJEST冃捋2ft三閘囲氐將卿刑制亡期耐DIM时，KOihZMTtitOWtfTBSJpEftZMWSftfIffM.d.VtftJ.30ffliOW-Wk一mta畅酷吋盛ffllO-

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19、的绩效指标表，如图所示，此表中很清晰地体现了的继承和基于项目开发计划的分解。图6某房企工程管理部绩效计划表丄輯许匹部五H麽垸4计创表戢十划1冃戌粉?ta血目zTt(f?-E.iaarai：z翟仙ii:.AilingIt*iIf程曲雄述注用*成jsE*西成中:SrtBILA.LIF-Tlt計倒芸后宦芒:kfS-1洞L)府兰勿引1%莊时平，/ra丁闻ia*：0*希甜日坏衲制!3灿腹h山3IHS”n豐n林血Bdirrm=E*HNi7SH.至:月良枷心口価工N曲吐ffjriHH3皿二惦却畀宮巨ti丄加WW引HPl宝皿T1斜;.，仙1!曲EH.H卞希期曲曲曲-j：匚iKHn丄叫?ME-4fa丄Lt2H?:卜*1叽STSSITT-*LHiiSiifci2?dfifzrir-：WU*rVRii;3月竺卜iirLriHSL3s3；-n%l肌xtrZ1.RLS一明