BSC与绩效指标分解ppt课件

1、平衡记分卡与关键绩效目的设计 2021年5月6日目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效目的的概念与开发原那么体系/部门关键绩效目的开发附件：案例分析平衡计分卡来源哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 RobertSKaplan 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿DavidPNorton业绩评价领先的12家公司平衡计分卡1992年为期一年的工程研讨被哈佛商业评论以为是“过去75年来最重要的管理实际之一在企业界得到广泛运用与推行，超越50%的500强公司声称正在运用平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的开展战略，从财务、客户、内部运营和学习生长四个维度来衡量企业运营目标和战略议题的一

2、套衡量工具。协助企业衡量其运营现状和目的构成果效管理的根底平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡结果目的过程目的短期目的中长期目的内部目的外部目的财务目的非财务目的平衡计分卡从四个方面对战略进展分解愿景与战略我们如何为股东发明价值？财务为了满足客户需求，我们必需在哪些流程上擅长？内部流程学习与生长我们的客户期望得到什么产品和效力？他们注重什么？市场与客户为了实现我们的目的，我们必需如何学习、创新和生长？对企业过去评价对企业未来评价外部对企业评价内部对自我评价平衡记分卡衔接在财务、客户、内部营运、学习与生长四个维度存在严密的因果关系，促进实现企业的开展目的和战略企业

3、开展目的和战略提高净资产报答率提高企业盈利程度提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与生长维度控制合理的财务构造提高市场份额提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户关管理程度提高供应链管理程度建立并继续改善消费流程提高职能管理程度继续提高员工技艺程度提炼企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用程度提高整体劳动消费率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平 衡 记 分 卡 常 用 衡 量 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下

4、降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 财务维度我们的战略期望获得何种财务结果收入增长及其利润本钱降低、消费率提高资产利用和投资战略财务维度我们如何对股东担任？企业产品生命周期外部运营环境增长vs.收益思索要素股东价值规模和增长才干盈利才干资产效率偿债才干资产增长率主营收入息税前利润运

5、营净现金流量库存周转率利息支付倍数财务维度某公司财务体系客户维度 中心领域：品牌定位市场份额客户维持率客户开发率顾客称心度从客户处获得的利润率客户维度客户如何对待我们？谁是我们的客户：客户细分我们坚持市场占有率的战略？客户的价值定位？思索要素市场份额客户获得客户保管从客户处所获得的利润顾客称心度+笼统、品牌资产市场反响信任+便利获得产品/效力的过程效力效率产品/效力的属性功能质量价钱时间客户获得的战略 客户关键购买要素平衡计分卡-客户维度 内部运营维度内部运营我们必需专长于哪些维度？满足客户需求的中心流程 产品开发原料采购产品制造物流市场销售效力思索要素我们的中心流程是什么？该中心流程的关键环

6、节是什么？各关键流程环节的成果如何衡量？内部运营维度 市场销售效力制造采购研发物流战略和投资管理财务管理人力资源管理信息化供应链后勤支持+笼统、品牌资产市场反响信任+便利获得产品/效力的过程人员效率产品/效力的属性功能质量价钱时间客户关键购买要素财务目的 学习与生长维度必需具备才干与条件技艺提升知识资产信息与技术学习与生长如何不断改良和发明价值？思索要素人员称心的要素消费率提升的要素 平衡计分卡学习与生长维度学习与开展主是平衡计分卡前述三个维度获得出色成果的根底。 员工保管率 员工消费率 才干提升 员工称心度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 提 升知识管理员 工 满 意 ， 那么 能 留

7、住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效目的的概念与开发原那么体系/部门关键绩效目的开发附件：案例分析公司战略议题 市场位置海外市场销量最正确客户体验客户体验指数盈利才干偿债才干速动比率*利息保证倍数*流动比率*总资产周转率*营运资产周转天数长期资产周转率*采购资金占用周转天数消费库存半废品、在制品周转天数废品库存周转天数*应收帐款周转天数财务费用*净资产报答率*运营费用*管理费用*销售费用*研发费用*销售毛利率*销售收入投资收益*短期投资理财收益新股申购报答率战略性持股投资报答率 外部缺点本钱率*合理的本钱资料本钱降低人工本钱比例*制造费用

8、降低人工效率采购本钱降低额物流效率战略采购项目完成情况产品消费本钱*员工敬业绩效管理达标率培训称心度及质量员工敬业度百元薪酬销售额客户财务学习生长内部运营净利润*国内销售额海外销售额净现金流*产品保质期内问题个数最好的质量供应商质量外购物资零公里缺点比例 不合格物资金额比率一次交检合格率BOM构造重新定义面向库存销售率实验中心建立订单平均*交货周期最快速度配件赞扬处理率CRM工程完成情况各平台产品消费周期下降比例普通物料订单满足率产品工程*设计时间订单评审周期*客户订单满足率主销车型SOP预测准确率供应商按时交付率新产品开发守时率订单工程变卦率订单上线后特改率按期交车率交货速度研发速度售后效力

9、速度新产品市场投放胜利率 社会招聘需求满足率备注：1、带*为公司层面监控不考核的目的2、 表示目的归类，并不代表某一详细目的3、 表示支撑第一品牌的四大关键要素4、 表示公司供应链战略目的国内市场份额公交战略市场份额旅游和团体战略市场份额国内市场销量海外配件及效力网络体系建立工程完成情况客运战略市场份额企业文化管理推进方案完成情况产品平台化/模块化日均原资料缺料数量一次现场客户问题处理胜利率配件一次满足率海外经销网络体系建立工程完成情况资产负债率*长周期物料订单满足率某公司关键目的地图目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效目的的概念与开发原那么体系/部门关键绩效目的开发附件：案例分

10、析关键绩效目的KPI是推进公司价值发明的驱动要素关键绩效目的是.关键绩效目的能.对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量目的和定性目的两大部分对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决议使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理者能及时诊断运营中的问题并采取行动有力推进公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底使运营管理者集中精神于对绩效有最大驱动力的方面绩效目的的类型分类方法2)时间跨度3)绩效目的的层级阐明确保在注重短期成果的同时，注重长期增长目的不仅衡量个人绩效，也衡量个人对

11、业务单元和集团成果的奉献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)权重高低在目的中运用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的目的上面1)定性/定量对有形的结果和无形的质量都进展衡量，以全面评价总体绩效可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待定量定性5)共享性不同的业务单元经过承当共同的目的达成协同作用非共享共享好的KPI应符合以下几个特点 能用于衡量向企业目的接近的程度 能回答“我们如何衡量胜利 符合“SMART 精明原那么S “Specific详细原那么：明确，与战略关联，反映关键胜利要素 -重要性原那么 M “Measurable可衡量原那么： 确保可以搜集到所需的准确和完好的数据

12、 -可衡量原那么A “Achievable可实现原那么： 确保关键绩效目的与责任部门/人员所能掌控的权益相对应，做到权责对等 -可控性原那么R “Result oriented结果导向原那么： 考核目的要指向详细的运营结果T “Timed时效性原那么： 确保衡量数据的搜集周期与考核需求相符 重要性可控制性性质能否可以量化？ 目的能否具有对标的基准可衡量？获取数据的本钱能否很高？量化的易于衡量数据可获得性战略相关性紧迫性可控制客观阐明问题目的与战略的相关性能否艰苦该目的能否反映企业比较紧急的改良方向，具有比较大的改良余地所担任的详细单位或个人的努力能否会影响关键绩效目的？绩效能否可以随便地造假或

13、歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性某公司绩效目的类型与考核等级 描述绩效考核得分卓越 5优秀4称职3需要改进2不合格12、绩效考核得分等级指标类型种类指标设置目的 说明 打分方法定量正向指标指标旨在追求高数值完成的数值越高越好，如销售额，产量等按照完成水平计算打分逆向指标指标旨在追求低数值完成的水平越低越好，如员工主动流失率，财产损失率等按照完成水平计算打分否定指标仅存在完成和未完成两种情况仅有是或者否两种评估结果，如重大生命事故发生，负面曝光按照完成水平计算打分定性管理改进型指标按照项目计划实施管理改进，并按照期初设定的标准进行打分考核的指标考核项目计划的完成的及时性、可实施性、目标达

14、成、预算符合度等。如BOM结构的优化。在项目结束时由相关部门会同验收组（由相关专家团队组成）进行考核。1、绩效目的种类某公司绩效目的开发的原那么突出战略重点和任务重心，确保战略导向强调部门协同与协作，建立跨部门配合的绩效文化强化人员才干的生长，关注员工培训强化内部客户效力认识，提升内部客户称心度强化以人为本的管理思想，突出员工称心和员工敬业度确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理才干提升原那么对目的体系的影响 目的要自上而下从战略角度出发思索，层层表达战略重点按照主责、次责明确不同部门共同承当的目的 建立人员培训相关的目的考核内部客户称心度 全面考核员工敬业度经过加强绩效内审考核绩效管理才

15、干 目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效目的的概念与开发原那么体系/部门关键绩效目的开发附件：案例分析分析框架-绩效目的分解的方法 一、落实公司战略目的二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的三、挑选KPI 目的，并进展目的定义四、 设定目的值、签定绩效合同分析框架-绩效目的分解的方法 一、落实公司战略目的二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的三、挑选KPI 目的，并进展目的定义四、 设定目的值、签定绩效合同部门关键绩效目的部门的目的和战略部门关键绩效领域议题实施和控制岗位关键绩效目的部门公司关键岗位实施和控制公司战略公司关键绩效领域议题公司关键绩效目的明确公司战略与公司记分卡

16、目的确定要实现这个战略目的需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需求哪些关键绩效目的如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需求担任哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？部门分解到关键岗位的关键绩效目的有哪些？确定要实现公司战略目的，部门层面需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？如何实施？关键绩效目的体系实践上是层层分解和相互支撑的RMB 3,000,00085%12 区1% in 2000年2% in 2000年添加销售收入新的客户/区域开展客户保管新员工的开展质量保证收入总额老客户百分比 新市场区域数量优秀新员工数次品百分比学习与开展

17、财务客户内部流程关键绩效领域战略议题关键绩效目的目的值关键绩效领域到绩效目的举例经过几个分解步骤将公司或上级机构的目的分解到下级部门公司目的分解直接落实数量分解构造分解客户称心度部门A部门B部门C部门D部门EPpS客户称心度经过几个分解步骤将公司或上级机构的目的分解到下级部门-直接落实业务收入额国内市场销售收入 海外市场销售收入客运市场销售 公交市场销售团体市场销售亚太区销售 产品 东欧区销售部门A部门B部门C部门D部门EPSPSPSPSPS经过几个分解步骤将公司或上级机构的目的分解到下级部门-数量分解费用收入率销售费用 部门A部门B部门C部门D部门EPSSSSPSPSPSP部门管理费用 运营

18、资金周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率 经过几个分解步骤将公司或上级机构的目的分解到下级部门-构造分解为何运用议题树 1.将问题分成几个部分，使 ： 问题可被细分为可被处理的小问题不同部分可有轻重缓急之分 2.保证处理问题的完好性 处理小问题即可处理整个大问题 一切小问题相互不反复并又包括处理大问题的方方面面没有反复，没有脱漏 3.使公司各层共同了解处理问题的框架 小 议 题 1小 议 题 2议题1议题2议题3陈说问题 小 议 题 3小 议 题 4小 议 题 5小 议 题 6议题树 战略议题战略议题在构造分解中，我们通常引荐的一类工具是议题树分解法提高净资产报答率战略议题净资产报答率

19、关键绩效目的战略议题关键绩效目的提高企业盈利程度提高资产利用率控制合理的财务构造销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率战略议题添加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.2主营业务收入关键绩效目的议题树分解法-例如议题树分解法-原那么目的分解的原那么：关注战略目的实现所需求的关键要素 穷尽例举，重点选择 MECE目的有时候需求不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时思索案例分析1：某公司客户类战略目的分解-见附件分析框架-绩效目的分解的方法 一、落实公司战略目的二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的三、挑选KPI 目的，并进展目的

20、定义四、 设定目的值、签定绩效合同二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的关键问题财务：-我的职责能否有助于协助公司添加收入或者降低本钱？客户：-我的内部和外部客户是谁？ -我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程：-我的任务流程包括哪些主要增值活动？ -如何衡量我的每一项任务活动？学习开展：-如何衡量员工的任务效率？ -如何提升部门和员工的才干？ -如何使员工更加敬业？思索的衡量角度任务成果数量-多任务效率-快任务质量-好任务本钱-省二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的产出信息产品报价半废品增值性关键活动外部零售商供应商内部其它部门 部门内的其它岗位输入资料设备供应信息部

21、门外部客户政府部门 内部其它部门 部门内的其它岗位客户供应商对客户的影响内部流程中的关键产出须提升什么才干？流程中的关键产出二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的(举例：审计部)添加价值的关键活动-流程供应商部门客户输出：效力、产品、信息谁是客户?投入：设备、资料、信息 审计制度发现违规、违法问题提出整改措施整改落实报告关键输出 集团指点被审部门和下属公司培训资料 下属审计单位 实施各种稽核审计 制定修正稽核审计制度 提供培训指点 跟踪督促整改措施的落实客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规运营;提出的整改措施得到落实发现问题照实、客观 ；经常提供培训、组织信息分享活动 需求培育的

22、才干？客户维度描述关键绩效领域（议题）关键绩效指标财务贡献XXX客户期望企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实发现问题如实、客观 ；经常提供培训、组织信息分享活动企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实审计报告的质量培训的数量和满意度外部审计通过率审计计划完成率整改落实率审计报告质量审计制度的完善性审计培训次数和 满意度内部流程优化审计制度的健全完善审计制度的完善审计制度质量评价能力成长审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训计划完成率审计人员的敬业度二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的(举例：审计部)案例分析2：开发处的目的分解-见

23、附件分析框架-绩效目的分解的方法 一、落实公司战略目的二、分析部门的职责推导职责相关的绩效目的三、挑选KPI 目的，并进展目的定义四、 设定目的值、签定绩效合同10个左右适宜该部门和职位的关键业绩目的某个部门和关键岗位重要性可控制性可衡量性三、挑选KPI目的，并进展目的定义-重要性、可控性、可衡量性 三、挑选KPI目的，并进展目的定义-重要性、可控性、可衡量性 “1、3、5”分别表示指标适用性从弱到强，具体含义如下表：说明531重要性从指标与公司战略相关性及紧迫性进行考察相关性强，改进空间大相关性与改进空间一般相关性弱或改进空间小可控性从被考核人对该指标的影响力来考察和公正性来考察对本指标有直

24、接或重要性 对本指标影响力微弱可衡量性从指标可量化程度、考核数据可靠性及绩效基准选择的难度来考察高低三、挑选KPI 目的，并进展目的定义-权重设定的原那么成功经验原因1指标数控制在10个左右过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个KPI的权重一般不高于30过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行3每个KPI的权重不低于5太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取5的倍数简化计算难度体系战略议题关键绩效指标指标定义权重(%)实际完成值的计算方式指标类型否定值 目标值挑战值实际完成值考核结果(1-5分)加权后得分数据来源提升技术开发人员的工作效率研发投入产出比 （%）考核期末前推24个月技术体系研发费用与客车销售在考核年度产生的销售额之间的